16岁当厨师，28岁创业，凭借着一份酸菜小鱼在短短2年多时间里开了45家直营店，未来他的目标是千店连锁。
他的故事里没有惊心动魄的情节，只有普通创业者的摸索与反思。
《洪波高端访谈》周刊
栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)
王勇谈正餐快餐化模式
如今的酸菜鱼江湖，硝烟四起。
冠以XX酸菜鱼的门店一时之间开遍了全国的街头巷尾，甚至连沙县小吃都卖起了酸菜鱼。
在厮杀如此激烈的状况下，一个名叫渝是乎的酸菜鱼馆竟然在京城脱颖而出。单店月流水超过50万元，每家门店回本周期只要半年。
△渝是乎门店
而这一切，都得从一个名叫王勇的重庆男人说起。
01 曲折的探路期
16岁的王勇刚初中毕业，就跟着哥哥出来做厨师，随一帮当地人走南闯北，最后来到北京。看着老乡们纷纷在帝都开起了成都小吃店，2000年，眼馋的王勇也开起了自己的小店。
渐渐地，王勇发现了一个现象：虽然老乡们的小吃店生意都很好，可是他们撑死了只开一家，而且挣了钱就去转型了。
“明明生意很好，为什么不能坚持去做连锁？ ”那时的王勇就意识到单兵作战始终不能成大气候，他决定去组建一个团队。
2005年，王勇跟两个合作伙伴成立了渝都仁和公司，合伙开起了川菜馆，可这家餐厅始终没能发展起来。
4年后，烤鱼在京城开始出现。王勇和他的伙伴们把握住了这一机遇，在北京交大附近开出了辣尚瘾的第一家门店，主营烤鱼和麻辣香锅。
辣尚瘾发展迅猛，仅2009年就开了5家门店，最火爆的时候全国门店达到了60家。
赚到了第一桶金之后的整个团队开始有了小富即安的思想，缺乏进取心，纷纷开始玩起牌和珠宝文玩。
在烤鱼还没集中爆发的那几年，辣尚瘾明明掌握着先机，却因为团队浮躁和定位不准的原因，错失了成为品类冠军的大好机会，只能眼巴巴地看着探鱼等品牌强势崛起。
02 酸菜小鱼诞生记
2014年底，看着自己倾力打造的品牌“辣尚瘾”缓慢不前，王勇陷入了短暂的迷茫期。他开始沉思企业未来的落点？
就在王勇痛定思痛的同时，火爆京城的成都小吃也在逐渐走向衰败。
“鼎盛时期，光北京就有3000家成都小吃门店。可是渐渐的，原来成都小吃店的门头忽然都变成了沙县小吃。”王勇说。
纵观成都小吃从兴旺到衰败的整个过程，王勇发现了背后的玄机。在成都小吃店，可以点小吃，也可以点小炒。无论是水煮鱼、盖饭……这里都有。
“正是运用了介于快餐和正餐之间的一种模式使成都小吃一度成功。只是相比沙县小吃，成都小吃的产品线过长，严重制约了它的连锁化发展。 ”
深受启发的王勇也决定去做一个轻餐饮模式的川菜单品店。
△渝是乎门店
通过分析整个餐饮行业，王勇意识到酸辣口味尚未被大肆挖掘，最终他将目标锁定为酸菜鱼。
彼时的北京市场已经出现了正餐和火锅形式的酸菜鱼品牌，如果再按照这两种模式去发展，很难抢得先机。
根据特劳特定位理论：与其更好，不如不同的原理 ，王勇决定把酸菜鱼按照成都小吃的模式去打造。
“我们用了近一年的时间去试错，在酸菜鱼的产品以及运营模式上去反复调试，前后测试了4家门店。才最终确立了一种全新的酸菜鱼模式：正餐快餐化，快餐正餐化 。”
△渝是乎门店
2015年11月，王勇的第一家酸菜鱼馆终于开业，由于菜品和创始人都具有重庆基因，王勇将它命名为“渝是乎”。
这一次，王勇决心要带领着渝是乎在酸菜鱼的赛道上死磕到底。
03 从1到45，渝是乎刮起连锁旋风
从创立至今不过短短2年多时间里，渝是乎已经是拥有45家直营店的连锁品牌。亮眼的成绩单背后，是王勇无数个日夜的潜心思索。
1. 锁定轻餐饮模式
渝是乎的店面均在120-150㎡之间，客单价在40-50元之间，打造的正是介于正餐和快餐之间的轻餐饮模式。“未来餐饮真正需要的，是可以在正餐和快餐之间灵活转换的模式 。”王勇说道。
为了打造出契合这种模式的门店，王勇可谓煞费苦心。
首先，从产品结构上下功夫。 渝是乎的每一款鱼既能像快餐一样按份卖，也能像正餐一样按斤点。“如果说几个人想交流一下，完全就可以点按斤卖的鱼。如果说是工作餐，就一人点一份鱼也可行。”
其次，重视环境和体验。 从选址和装修环境上来看，渝是乎营造出了正餐门店的感觉，菜品由服务员送上桌，但在用餐流程、设施功能上，又采取了扫码点餐、自取餐具、线上结账等快餐的形式。
2.产品聚焦酸菜鱼
“渝是乎的菜单很简单，只有三款招牌小鱼、六款凉菜和四款自制饮品。”在酸菜小鱼的基础上，王勇还将番茄鱼和椒麻鱼一起作为主打菜。
△渝是乎三款主打产品
为了确保口味的稳定，渝是乎从一开始就非常注重标准化，除了建造中央厨房之外，连烹制程序也早已实现标准化。
以酸菜鱼的制作为例，鱼肉、酸菜、汤底都精确到克，厨房里面还专门配备了自动加汤机，按一下就会出来规定的量。
同时，为了保持顾客的新鲜感，渝是乎也会对产品做适度的微创新。王勇强调，“我们会根据季节推出一些新品，但是我们的核心三款鱼是永远不会变的 。”
哪怕是新推出的饮品和菜式，一定也是建立在标准化的前提下。
“与其去满足那些觉得你产品单一的人，你反而不如照顾那些需要真正吃到好口味的那些人。”对此，王勇异常坚持。
3.体系搭建
刚开始做渝是乎的时候，王勇和另外两位合伙人对于产品有一定的分歧。
为了防止分歧进一步扩大，王勇对两位合伙人实施了明确分工，渝是乎的品牌、研发、营销等都是由王勇来负责，而另外两个合伙人分别负责运营以及后勤和财务。
随后，王勇就大刀阔斧去搭建团队体系。用很短的时间完善了开发、营建、运营、人事整个团队的重组，把辣尚瘾和渝是乎的团队全权分开，各自独立运行。
4.营销助力
谈到营销，王勇显得非常有想法。
“线下营销也好，线上营销也好，一定要让消费者觉得好玩，能互动 。”渝是乎在营销上的举措也可圈可点，这一切都源于王勇对消费者心理的深刻洞察。
于是，在渝是乎可以看到：
△每推出一个饮品都会赋予其一个独特的故事 。譬如饮品咸柑桔，讲的是纤夫和妻子的爱情故事，妻子会在纤夫的水杯里偷偷放入柑橘和盐，以便他更好地保存体力。王勇还给它配上文案：风风雨雨咸柑换得恒相依；
△微信公众号开设了月月有鱼的栏目 。每月1号上午9点准时推送，让粉丝可以定期去领各种免费券；
△举办渝论盛典 。设置10万奖金吸引粉丝去参与留言评选活动。
04 一份酸菜小鱼如何撬动千店连锁大梦想
渝是乎的目标是要做到百店连锁，再一步一步的往千店连锁的大梦想去靠近。为此，王勇积极克服短板，全身心投入到连锁化的征程中。
中魂西制
为了应对人才储备的问题，王勇决定采用中魂西制的管理模式：即中国文化的魂，加上西方的管理制度。
普通店员采取工作站制。把每一个步骤细分成几个工作站，煮鱼、熬汤......不同的步骤由不同的人完成。如此一来，餐饮小白也可上手，还可启用小时工，降低人力成本。
店长采取通岗制。门店店长必须到门店通岗1-2个月，才能正式上岗，争取前厅管理组和后厨管理组可以相互交融。
塑造仁爱和睦的企业文化。 将中国的传统文化融入到企业文化的塑造中去，后续也会设置员工分红等更多激励措施。
标准化
要想实现连锁化运营，标准化是必由之路。渝是乎在原来中央厨房的基础上继续完善供应链，扩建了一个3600㎡的中央厨房，可以同时供应200家门店。
凭借着清晰的模式、完善的运营体系以及强大的供应链这三板斧，王勇迈着坚定的步伐朝着千店连锁的大目标迈进……
▌结语
从成都小吃到中餐厅和烤鱼再到酸菜鱼，王勇一路跌跌撞撞摸索着，不断试错又不断调整，最终才找准了酸菜鱼这条赛道。如今的他并不急于求成，在他看来，无论是酸菜鱼市场，还是渝是乎，都会在今年回归平稳发展。
“只有先沉淀下来，才能有更多的高质量门店产生。”
记者 | 红餐网_周周、简阅
编辑 | 红餐网_方枪枪
视频 | 红餐网_王伟、罗庄
