洪波餐饮访谈

从火锅到快餐,朝天门餐饮集团董事长王普的“野心”有点大

来源:红餐网 作者:红餐访谈组

朝天门,是重庆火锅的发源地,也是个拥有数百家门店的火锅品牌。当门店不断增多,朝天门用体系和清晰的经营理念,让品牌实现不断发展。在火锅之外,它还开辟了新战场——是主打快餐的九园包子。

从火锅到快餐,这两个看似不搭界的品类,背后有着相似的经营逻辑,以及朝天门希望将重庆文化拓展出去的商业理想。

“城门城门几丈高?三十六丈高,骑白马,坐轿轿……”这是一首童谣,几乎每个重庆小孩都会,周边的四川、贵州也有流传。

很多人知道北京有城门,西安有城门,却不知道重庆也有城门,而且是九座,沿长江、嘉陵江包围起来,形成重庆老城。而朝天门,就是“接官迎圣”的城门,也有说法是,“进了朝天门,就到重庆城”。

到了现代,朝天门成为最大的批发集散地、两江交汇的最佳观景点。如今,朝天门又有了一个新的指向——朝天门火锅。

王普谈餐企规模扩张

1 试水加盟受挫,他推翻重建了一个连锁体系  

朝天门虽然来自重庆,但第一家门店却不在重庆,而在创始人王普求学的广州。

2003年,28岁的王普一心想干实业,于是在广州开起了火锅店,想到老家重庆的地标,于是取名朝天门。

“刚开始的时候很顺。”王普说,朝天门刚开两三个店的时候,就赚到了钱。那时的川渝火锅不像如今这么火爆,较少的门店,意味着更多的店均人流基数。

但当门店发展到十多个门店时,王普却感受到了痛苦。

因为请不起好的高级管理人才,当扩张过快时,人力资源就明显跟不上,“做到最低潮的时候,我把自己的两套房子全压了。”同时,王普也开始尝试放加盟,虽然门店是在赚钱,但品牌效果却并不好。

这时王普开始反省,是不是自己的方式不对,他开始渐渐意识到,做连锁和做火锅店并不一样,做火锅店考验的是口味、经营,做连锁考验的是一整个体系。

于是王普决然地按下暂停键。

2008年,他回到重庆,组建团队、搭建体系,打造朝天门火锅的全国总部。

当王普觉得把后端梳理好了之后,2010年,朝天门重新开放加盟。在此之后,朝天门的发展便以平均每年100家门店的速度递增,最高时曾一年开出157个门店。

2 什么钱都想赚的时候,什么钱都赚不到  

在后端的打造中,王普认为最重要的是知道自己要什么。“你想什么钱都赚完的时候,你什么钱都赚不到”。 所以,他把研发、物流掌控在自己手中,但绝不去碰生产,以此保证稳定后端对前端开店速度的支撑。

“生产、投厂配得太重了,一个厂就是好几百人的吃喝拉撒,设备没几年就要更新迭代”,而让王普决心不投厂的根本在于,费这么大力人力财力去做之后,纯利润只有5~8%,而不投厂只做好门店,员工可以西装革履地上班,纯利润却能达到10~12%。更不要说工厂淡旺季可能导致的利润走低风险。

所以,朝天门没有自己的工厂。但是,因为朝天门愿意把利润让给工厂等产业链上的环节,这样在保证纯利润的情况下,也保证了整个产业链条的顺畅。

至于很多人忧虑的对后端核心的控制力,王普却并不担心。一来,专业人做专业事,他坚信未来的餐饮一定是像先进行业一样,不断细化分工;二来,朝天门虽然不做生产,但配备了强大的研发团队,由1名国家特级厨师、6名国家一级厨师领衔,将口味的核心掌控在自己手中。

“如果放开做,我们一年甚至可以做两三百家店,但这时候一定要去想后端能否跟得上,能否支撑其比较好的品质,以及利润率的转化,所以我们宁愿慢一点。”王普非常清楚朝天门该赚什么钱,又该暂时放弃哪些板块。

在运营上,朝天门也更讲究精力、财力的分配,“我们觉得七分是运营,三分是宣传。”而不是通过宣传,一下子引爆,但导致后端可能跟不上,品牌、口碑直接做崩。

目前,朝天门在全国门店已经有数百家,但仍有一些地区对朝天门来说是处女地,比如东北。但王普也并不着急,“生意,做不做都在,做砸了才不在。” 相比投入大量人力、物力、财力去宣传带来疯狂扩张,王普希望朝天门走得更扎实稳健一些。

3 火锅品牌开快餐店,是另一种经验总结  

就在朝天门火锅的发展得比较顺利,人们认为王普可以靠着朝天门享乐的时候,王普却做了一件和火锅完全无关的事情。他做了一个品牌——九园包子,一个以重庆早餐、小吃为主的全新快餐品牌。

看上去,九园包子和火锅完全不搭界,但王普认为,九园包子和朝天门有着相似的运营逻辑——做基本款,不做流行款。

“流行款有个特点,3~5年就会被淘汰掉,而像火锅,10年一定可以沉淀出一些在行业里比人家强的东西,而人家必须把这条路走过来,才能到我今天这一步。”基本款是通过长时间经营一定能够有所得的,而且基本款也让王普有更充分的时间、精力去塑造稳定后端,支撑未来的规模化。

 九园包子的背后,其实是朝天门火锅的经验总结。

王普认为,无论火锅还是九园包子,都是重庆文化的传承,朝天门是火锅文化,九园包子则是小吃文化,无论包子、小面,还是酸辣粉、油茶、糯米团,都是重庆人的日常吃食,可以是早餐、下午茶,也可以是正餐,都是重庆人生活的“基本款”。

“从朝天门我们知道,做规模餐饮,其实就是做模型。”九园就用三个模型,让它形成规范。

首先就是门店模型。  

 对九园这样的快餐品类来说,门店模型要通过装修去解决两个问题:后台效率和坪效。

九园的门店都不大,最大的一个不过60平,这就要求九园能够实现高坪效,合理设计动线和出餐流程,并对前厅的人流、消费进行较为精准的计算,得出盈亏平衡点。

另一方面,精致的装修也将九园和路边小店区分开,在现代人越来越追求的卫生、健康的前提下,九园便占据了主动权,同时九园是规模化生产,摊平了成本,也能做到较好的性价比。

而目前而言,重庆这些小吃的市场,都不规范,大部分仍是小摊小店,卫生、食品安全、品质等无法完全保障。这就是九园包子的机会。

第二个模型是产品模型。  

“我干的第一件事去厨师化,因为快餐需要在高频的时间段实现高效率。”为了实现去厨师化,九园的选品便一定是要能实现标准化、工业化的,无论是工业化比较成熟的包子,还是较为棘手的小面、豆腐脑,“如果不能工业化转换的,我宁愿不做。”

而对于口味、品质的疑虑,王普表示,做企业其实是个博弈的过程,“100分的包子一定是现包的,但我能接受因为工业化转换降到90分,但我不接受85分”。这其实也是长久以来餐企的运营博弈:想要规模化就必然会损失一些极致,想要做到极致,那必然做不到规模化。

第三个模型则是人员模板。  

这个模板首先告诉员工,为什么拼命,九园的答案是门店合伙人制。这个门店合伙人制明确了一个最底层的服务员,怎么能进入管理组,在管理组怎么成为店长,店长怎么成为合伙人、区域合伙人,甚至城市合伙人职业发展路径,让他们看到了发展的前景。

其次告诉他们怎么拼命能赢。就是有了目标,还需要告诉他们如何抵达目标,这就靠门店的日常训练。

为了试验、实现这三个模板的正确、顺利运行,九园在第一阶段仅开了5个店,第二阶段也只有50家店。但是在不断试验打磨过程中,这三个模板得到完善,九园的开店速度也越来越快。至今,从2016年发展到现在,九园在全国已经布局了100余家门店,未来王普想用3~5年开出1000家店。

4 餐饮做到最后,做的是管理  

无论朝天门还是九园,王普都将规模化作为前提为品牌制定发展规划。而在这个过程中,我们不难发现,规模餐饮做到最后,做的其实就是管理,清楚自己该做哪些不该做哪些,如何让前后端、人员,在几十、几百家门店的背景下,高效运作。

王普在对规模餐饮十余年的实践中,将规模餐饮的管理大致归结为总部要做好的4件事:

第一个就是品牌。  

 “品牌的梳理和品牌的推广,一定是总部来做的。”而在宣传方面,无论朝天门还是九园,都遵循三七开的原则,也就是七分运营三分宣传,宣传是为运营服务的,而不是为了宣传而宣传,为了宣传、扩大影响,让后端吃紧。

第二是管理人员的培养。  

 这也就是九园推行门店合伙人制的起点,这其实也是个激励制度,“给所有员工提供上升通路”,通过这样的方式,九园既能保证门店高效、高标准的运营,又能降低员工流失率,并搭建好人才梯队。

第三点就是生产的研发和物流。  

 “这个代表着我的核心竞争力”,生产可以交给第三方,但核心的配方一定要掌握在自己手中,这也是为什么王普会给朝天门配备强大研发团队的原因。

朝天门还建立了完善的供应链体系,拥有强大的选品能力,火锅核心原料统一集采,能保证品质,同时成本更低。

最后便是全国统一的行政人事财务,也就是风控  ,以保证公司在正常、合理的现金流、人员配比下运转。“我的所有资源投放在这里,这样我就是一个真正的品牌公司,我不能什么都做完,但一定要把握好最关键的点”,王普说。

记者手记  

看上去,朝天门和九园,都是规划严谨、管理规范的品牌,王普本身也对每个品牌有着清晰的认知。

但在这背后,其实也是王普这个地道重庆人对重庆文化的一点执念,“最开始为什么想做九园包子,因为我是吃它长大的。”他在朝天门火锅发展稳定后,不断向其中注入重庆文化的基因。而九园,则是他的另一个产业梦想,它不仅延续朝天门对重庆火锅文化的传承,也是本地小吃规模化的一种尝试。

“我希望我们也是一个重庆文化的传播者”,感性的梦想想要实现,需要理性的规划、经营,而王普和他的朝天门集团正在探索这样的可能。

 

记者 | 陈曦  编辑 | 黄壁连  视频 | 王伟

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