从单店、连锁店到品牌店，餐企三道坎儿的壁垒怎么打破？

在餐饮行业，一个小店用好的经营模式杀入市场并得到消费者的认可后，会进入开分店的过程，在这个阶段，是连锁店的发展前期。

当连锁店发展到一定规模时，就会经历由连锁店向品牌店的转变。

在市场中，并不是所有的门店轨迹都是按照商业设定的思路去发展的，有很多店，有连锁无品牌，如国民小吃之一的兰州拉面等。另一些店，在发展的路上走得飞快，直接在单品落地阶段就形成了品牌店的模型。

这两种不同发展路径的原因就在于：不同餐饮人对连锁店（单店）向品牌店转变的壁垒认知程度是不同的。

如何打破连锁店到品牌店认知的壁垒，是今天筷玩思维要讲的事情。

连锁店是保持传统，而做品牌店首先必须要打破传统

餐饮业的守店方式非常多，我们把一些随处可见的餐饮人的经营方式称为“传统行为”，从一些加盟店、街头小店的经营方法中看，可以把餐饮的传统行为归为以下几个方面。

1)、家庭作坊式：从业者大部分是一家人，父母、亲人齐上阵，大部分不雇佣外人，工作没有分工，想做什么就直接做。

2)、没有管理思想：大部分加盟者都是交了钱后，并不遵守品牌方立下来的管理方式，对顾客需求大部分视而不见、听而不闻，以次充好，遇到总部检查，临时抱佛脚。

3)、不顾品牌形象：没有欢迎欢送、不穿工衣是常事，对消费者的投诉和意见基本不处理。

4)、没有数据分析：卖一天算一天，只记货款收支的大额数据，从不做报表，不做分析，不懂也不重视，没有短期和长远的规划。

以上四点不仅出现在小店中，在一些新开业缺乏管理的大店也能看到，而遵守“传统”方式经营的餐饮店其实有一个共性：生意不太好。一旦陷入生意不太好的局面，大部分餐饮人便会更加遵守“传统”，陷入一个恶性循环中。

出现这个问题的同类商家，最明显的便是曾经的国民小吃了，黄焖鸡米饭和兰州拉面到如今依旧陷入有品类没品牌、有连锁没管理的大症结中。

同样是文化的打造，麦当劳一开始打造的是美国汽车速食文化，后来取得成功走向世界后，宣扬的却是快餐汉堡风，从后来走出国门文化风格的转变、各国文化的融入、本地运营团队的努力和总部的支持，让麦当劳做出了新的未来。

所以，从连锁店转变到品牌店的壁垒之一，便是打破传统、推陈出新。

单店到连锁要有个人亮点，而做品牌店必须做到去个人化

筷玩思维认为，个人亮点其实也是一种小店魅力，在餐饮店杀入市场的初期，它没有和品牌店一样深厚的优势积累，在小店的经营过程中，确实是需要借助一些人性化的亮点来突围。

小店个人化的亮点打造和品牌店的对比，我们来设想一些场景。

场景一：单店和连锁店的个人化亮点  

A先生是一个不缺钱的小伙子，有天，他去一个老大叔开的快餐厅吃饭，吃完后觉得今天的心情非常好，于是对老大叔说，“今天上菜的妹子非常可爱啊。”

大叔露出迷之微笑对A先生神秘的道，“呐，小伙子我就喜欢你这么纯洁的心灵，这店我说了算，你消费了18元，我打算给你打个巨额折扣，18元我就只收你17块9就好了，怎么样，感动吧？”

A先生：“再见。”

场景二：品牌店和小店的的消费模式对比  

A先生有天生病了，非常想吃汉堡，A妈妈对A先生说，“这就去麦先生那里带一份阿拉斯加帝皇蟹汉堡给你。”

于是A妈妈去麦先生排队点餐，买到了传说中狂拽炫酷吊炸天的阿拉斯加帝皇蟹汉堡。

在回去的路上路过老大叔的快餐店时，老大叔问A妈妈，“今天怎么没见你家的大宝贝？”

A妈妈也是一个演技派，她含着眼泪说，“发高烧了，还念念不忘说非要吃你这的海鲜。”

老大叔听完，直接送A妈妈一份皮皮虾，道，“皮皮虾你们走，今天这份算我请客。”

从两个场景中，看得出来，对比起非品牌店，个人化场景是顾客和商家的一个心灵连接点。

那为什么说单店到连锁要有个人亮点，而做品牌店必须去个人化呢？

因为单店个人亮点的经营没有、也无法标准化，在经营中靠的是创始人的个人魅力，这是一种受制于顾客的文化；而品牌店讲究的是品牌势能，它需要给顾客传递一种定性的思维，靠的是所有门店员工的服务理念和品牌魅力。

在个人服务亮点中，最难把握的是小店与消费者感情的度，它没有一个标准的理念，同样无法被商业化。在品牌势能的经营中，品牌高管需要的是一种可以复制有标准的商业行为，所以说，从连锁店到品牌店的壁垒之一，便是去个人化。

品牌之路最终的转变不仅仅是门店的转变，更是创始人思维的转变

餐饮门店的发展，不是说创始人财富的增长也不是说店面数量的增长，而是餐饮创始人思想的进化和迭代，创始人是做决策的，决策错了，万里河山也不够挥霍的。

那些因为扩张死的例子已经非常的多了，而麦当劳就是一个差点沦为街头无名小店转而遇到好的领导人的典型。

雷·克拉克（Ray  Kroc）被称为麦当劳之父，其实他并不是麦当劳的真正创始人，1940年，理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and  Mac McDonald”餐厅，这就是今日麦当劳的原型。

起初的时候，麦当劳只是一个汽车餐厅的样子，虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。不过，随着其它汽车餐厅越来越多，麦当劳经营也越来越艰难，但是勤劳的麦当劳兄弟还是把餐厅做出了连锁效应。

可是，在早期的时候，麦当劳兄弟对前来加盟的人来者不拒也没有统筹管理的意识。

实际上，他们也并不具备这个能力，在加盟商随意改变麦当劳经营的产品和售卖方式的时候，麦当劳兄弟并不知情。

这时，麦当劳扩张的最大危机和破局者克拉克同时出现了，经过与麦当劳兄弟洽谈后，克拉克成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商，并替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克拉克，在他的经营下，麦当劳如今已经是遍布全球六大洲119个国家，拥有约32000间分店，在很多国家代表着一种美式生活方式的餐饮品牌。

现在，麦当劳已被公认为世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象更是在消费者心目中深深扎根。

在这里，我们总结一下麦当劳兄弟和克拉克的不同之处。

麦当劳兄弟：勤劳肯干、踏实务实、不重视也不懂连锁经营和品牌思维，并未发觉自己创造的麦当劳餐厅的未来优势，没有把门店做大的野心。

克拉克：未入麦当劳便发现麦当劳的闪光点，懂连锁经营和品牌思维，善于与人沟通和做未来规划，有团队运营能力。

所以，两相对比之下，难以想象，如果没有雷·克拉克（Ray Kroc），麦当劳会变成什么样子？

在今天，餐饮门店品牌化和危机公关的处理变成了一件很容易的事情了，媒体公关团队的介入和品牌咨询公司都可以帮忙拉升小店的品牌势能。但是最终的转变还是创始人思维的转变，没有一颗做大最强的心，拿到再强的攻略也是徒劳。

结语  

狭义的“品牌”是一种拥有对内对外两面性的“标准”或“规则”，是通过对理念、行为、视觉、听觉四方面进行标准化、规则化，使之具备特有性、价值性、长期性、认知性的一种识别系统总称。这套系统我们也称之为CIS（Corporate  Identity System）体系。

现代营销学之父科特勒在《市场营销学》中的定义，品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。

理所当然的，品牌店也是一种识别系统的标识，从单店、连锁店到品牌店之路，其实是一种更高的用户共鸣。

因此，筷玩思维认为，打破传统，去个人化，提高创始人对全局的谋划能力，是大多数门店进行品牌升级必经的三部曲。

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