正在不断进化的共享厨房，它的无边界，会是盒马吗？

盒马最开始出现时，被称为“怪物”、“四不像”。不像，是相对于现有的存在及认知而言的；怪物，换个说法就是新物种。有谁规定“超市”必须这样开、那样开吗？不墨守成规的，还有美团的无边界，不给自己设置条条框框，所有的行为、所有的动作，都是为了完善自己的生态链，补足自己生态链上的短板。

那么，共享厨房的无边界呢？或者说共享厨房的升级迭代又将体现在哪些方面呢？不久前，食云集联手氪空间，为联合办公空间提供餐饮服务，是不是代表了共享厨房一个新的发展趋势呢？

带着上述这些问题，筷玩思维尝试着从行业的层面、战略的角度，来分析一下共享厨房的升级迭代。

外卖商户的升级迭代倒逼着共享厨房的升级迭代

如果仔细观察的话，我们会发现一个有趣的现象：共享厨房的升级迭代几乎是和外卖商户的升级迭代同步的。当然，这也不奇怪，共享厨房原本就是为（外卖）商户服务的，两者之间可谓是荣辱与共。

1)、早期共享厨房的理念很朴实：外卖市场的火爆，催生了不少做外卖的商户。商务区外卖需求量大，但门面房难找租金还贵，那么，为何不在商务区找一个相对较偏的地方，做一个外卖商家的聚合呢？反正外卖对门面没有什么严苛的要求，地方偏，租金便宜，成本也就更低。

而早期的外卖商户更是把“偏僻”两个字发挥到极致，“偏”的只有配送员才找得到。当然，这种店我们称之为“黑作坊”，迟早是要关门另觅出路的。

因此，大量的外卖商户需要一个相对便宜又合法的经营之处，所以，共享厨房的诞生可谓是水到渠成。这时候的共享厨房有一个显著的特点就是：主要是基于门店的地理位置（物理性质）为（外卖）商户提供服务的。

2)、随着竞争加剧，外卖越来越不好做了。主要依靠门店的地理位置为外卖商户提供服务的共享厨房，将不得不面对一个残酷的现实：外卖商户存活率不高，存活期不长。

通俗点说就是，外卖商户一茬一茬地换，以致于“招商”成为共享厨房的主要工作内容。

培育（孵化）或说吸引有竞争力的外卖品牌，便成为共享厨房优先考虑、优先解决的问题。

那么，什么样的外卖品牌，才是有竞争力的呢？比如说，入驻吉刻联盟的“哈林牛蛙饭”。据公开资料显示，哈林牛蛙饭2年只卖1道菜，4个人14平方，日均营业额1万左右。此外，还有“曼玲粥店”等等。

这些新锐的外卖品牌有什么特点呢？竞争力又体现在哪里呢？我们简单地概括一下，特点主要表现在：聚焦单品，做极致爆品，单品突破，再做单品的品类延伸。竞争力主要体现的就是两个字——效率，标准化的成品或半成品，出餐速度快。有兴趣的朋友可以查看筷玩思维之前刊发的文章。

优质商户是人见人爱的稀缺资源，人家凭什么就会入驻你的共享厨房呢？迎娶凤凰，你就得有吸引凤凰的实力。换句话说，有竞争力的外卖品牌倒逼着共享厨房升级迭代，不升级迭代，就无法培育（孵化）吸引有竞争力的外卖品牌。

共享厨房的升级迭代，首先体现在对“数据”的采集分析及运用。比如食云集推出的共享厨房2.0版本其实就是数据门店。

用数据而非经验驱动，意味着从粗放式经营到精细化管理的跨越，体现的是共享厨房的综合经营实力和竞争力。形象一点说，就好比给炸弹装上了“精确制导”。没有“精确制导”，炸得中炸不中，全靠经验和运气。问题是，谁家的“炸弹”不是有限的？谁不希望自己的“炸弹”一投一个准呢？

让数据说话，比如说，选址：那么，我们就要有“人”的数据，周边有什么样的人？外卖叫的多不多？平均客单价多少？还要有品类的数据和商户的信息，现在周边有哪些商户？有什么特色？什么品类最好卖？订单高峰期的时间段和订单密度？

这些数据告诉我们什么呢？告诉我们这个地方能不能租下来做共享厨房，商户有没有生意做？要做哪些品类？要招什么样的餐饮品牌？堂食和外卖的合理比例是多少？需要什么样的品类组合和规划……

共享厨房的创业者都希望自己的“炸弹”投出去以后，能炸得准、炸得响。知己知彼，才能百战百胜;心中有数，才能有的放矢。

“数据”之后，共享厨房又将如何升级迭代呢？或者说，共享厨房的无边界，会是什么呢？会是盒马吗？

共享厨房的无边界，会是盒马吗？

如果盒马把共享厨房视为竞争对手，对于共享厨房来说，其实不是件坏事儿：能被巨头视为对手，至少证明你的实力能量不容小觑。反过来说，把巨头视为竞争对手，才有成长为巨头的可能。

所以，分析巨头的动态及其背后的逻辑，或许可以帮助共享厨房更快更好地升级迭代。其实从某种角度上来说，我们也可以把共享厨房看成是缩小版的“盒马”。

盒马今年年初曾宣称要打掉美团一半估值，靠的是什么？靠的是盒马的APP（盒马是流量，APP是信息传递与交换以及支付的工具，对标的是美团外卖平台），加上供应链优势（体现在品类及品质上）及携手近200家知名餐饮品牌（供给方，优质有竞争力的餐饮品牌），加上自建配送（可以做聚合配送，发挥单点对多点的配送优势，降低配送成本）。

我们将会看到的是，单个盒马店在它所能覆盖的3到5公里范围之内，对现有的以外卖平台为主导的外卖体系发起最强而有力的攻击。如果以外卖平台为主导的现有的外卖体系没有竞争优势，那么，流量和配送到目前为止，还主要依赖于外卖平台的共享厨房，又该何去何从呢？

而近期盒马与大润发的合作，给我们传递了一个更加清晰的信号，那就是对供应链资源的争夺。这其中当然也包括餐饮供应链资源，我们知道，供应链资源最大的用处，就是对成本的控制。成本的优势，从长期来说，是可以转换为竞争的优势。

当然，美团也没闲着。美团近期推出了“小象生鲜”，作为“亲儿子”，自然享有美团的流量及配送优势。

我们尝试着打一个也许不太恰当的比方：假如美团的“小象生鲜”开到共享厨房的旁边，那么，在流量及配送运力总量相对有限的情况下，美团能做到“一碗水端平”吗？如果做不到，如果美团为了“亲儿子”，而打压共享厨房的流量及配送，那么，对于流量和配送主要依赖于外卖平台的共享厨房来说，将会是一场灾难。

其实现在超市、购物中心很多，竞争也非常激烈，为什么盒马会受到如此众多的关注呢？是盒马的地段好？设计装修有格调？有新零售的标签？还是有餐饮生鲜果蔬等业态？其实都不是！餐饮生鲜果蔬早就是超市的标配，地段装修有的超市也不比盒马差，线上线下智能收银谁没有？对数据的分析和利用谁不知道？那为什么唯独盒马能脱颖而出呢？

光看表面学到的永远是皮毛，盒马的深层逻辑是：盒马APP的强大的流量入口（线下场景引流线上，线上流量反哺线下），加上盒马超市（基于强大的供应链整合优势构筑的线下体验场景），加自建的配送团队，进而打造了一个覆盖3到5公里的超级本地生活服务平台。

本地生活服务平台和淘宝等电商平台的区别是：淘宝的供给方（商户），他可以在世界上任何一个点组织生产，通过淘宝电商平台及物流，卖到世界任何一个地方。而一碗在云南某地现做的过桥米线，想卖到10公里以外都悬，更别说卖到北京上海。要卖到北京，最好的办法就是在北京落地，在北京有个生产的点或者说巢。

淘宝电商平台是由淘宝APP，加上散落在世界各地的供给方，加上物流，这三者共同合作完成的，电商平台不需要也不可能为供给方提供生产场所。本地生活服务平台和淘宝等电商平台的区别是：最少它的餐饮供给方没有办法在一个地方生产，然后卖遍全球，它只能卖到以它那个点为中心的方圆3到5公里区域范围。

所以，本地生活服务平台，要为它的供给方提供一个点，一个落地生产的“巢”——盒马超市就可以被看成为为它携手的近200家知名餐饮品牌，提供的落地生产的巢。同样的道理也适用于“生鲜果蔬”，它也需要一个“点”，通过这个点，分发到周边3到5公里的区域。这个“点”，只是不用来生产加工，名字也换成为“前置仓”。

淘宝电商的供给方是通过“卖到更多的地方”，从而达成更多的销售，通过规模生产来降低成本，而本地生活服务的很多供给方是通过“数据分析、供应链、配送”这三方面来降低成本。成本低才会有竞争优势，而盒马所能给予它的供给方的，恰恰就是这三方面的优势。

一个盒马超市可以覆盖3到5公里，所以盒马现在所要做的，就是跑马圈地舍命狂奔。覆盖的区域越广，注册的用户越多，用户体验越好，盒马离本地生活服务这个超级平台就越近。

当商户进驻盒马，到盒马开店，就意味着能挣钱时，盒马的档口就是“黄金地段”，盒马所能创造的地产价值堪比万达；当盒马完成市场布局，或者说达到一定的市场规模以后，盒马再向上游整合或说拓展供应链时，将会成为最具有竞争力的供应商。

也许以后盒马将会以很低的价格来吸引优质知名的餐饮品牌入驻——当它成为最大的（比如说食用油）供应商时，房租的收益或许可以忽略不计了。

也许读者会觉得很奇怪，说的是共享厨房，怎么扯到盒马头上？为什么花这么多篇幅去讲盒马呢？因为，从理论上来说，从战略的角度来说，共享厨房也可以是一个为周边3到5公里，提供不仅止于餐饮服务的平台。

共享厨房不一定就要、就能成为盒马，但这并不妨碍我们通过对盒马的剖析和学习，帮助自己更好地升级迭代。

如果没有消费者的品牌认知，不能为餐饮品牌提供品质的背书，共享厨房本质上还是二房东

你有的，大家都有，这叫稀松平常；你有的，别人没有，这就是竞争优势。对于共享厨房来说，帮助商户降低开店成本、试错成本，每一个品牌的共享厨房都可以做到，但是，如果你能为商户构建一个能降低成本、提高效率的生态链，而别家不能，那么，至少你就能建立竞争优势。

做外卖甚至做生意的都知道，拉新很难，要付出相对比较高的成本，真正挣钱还是靠留存、靠复购。对于共享厨房来说也是一样，把重心放在“招商”上，不如把重心放在为商户构建生态链上，拉新不如复购。

换句话说，培育（孵化）和吸引优质餐饮品牌的能力，才是共享厨房的核心竞争力。

在共享厨房创业初期，它更需要的是和商业地产商谈判拿地的能力、设计规划装修场地的能力、招商的能力、协调管理众多商户的能力……它需要的是一个电工，而不是一个思考布局的战略分析师。毕竟在创业初期，跳闸经常有，而布局战略等等，根本还谈不上。这大概就是只开一两家餐厅时，有厨师背景的老板会比研究品牌战略的大师做的还好的原因所在吧？

当共享厨房开始跑马圈地快速扩张时，就好比是餐厅快速连锁化，这时候就需要更多的考虑诸如：品牌建设、生态构筑等等战略性的问题。我们不一样，“不一样”在哪里？

撇开规模体量等因素，共享厨房至少有一点是和盒马一样的：都是为餐饮品牌落地生产提供了一个“点”、一个“巢”。既然是这样，那么，共享厨房能不能做一个大胆的假设：能不能以共享厨房为依托，打造一个本地生活服务的平台呢？盒马们走一线城市，我们可以走二线、三线城市。中国这么大，不会只有一个“盒马”。

盒马的基因体现在：品牌（流量）、数据分析运用、供应链、配送等方面。其中，数据分析运用、供应链、配送等方面对于共享厨房来说，更多的是涉及为餐饮品牌构架生态链的问题。由于篇幅关系，我们尝试着只从“品牌”的角度，来简单地分析一下共享厨房的无边界。

品牌，品牌即流量。对于共享厨房来说，品牌知名度体现在两个方面：一方面是针对餐饮商户而言，另外一方面是指对于消费者来说。

构筑好有利于餐饮品牌的生态链，让更多的商户知道，我到你这家品牌（某某共享厨房）开店能挣到钱，这就是针对餐饮商户而言的品牌知名度。有金窝，不愁没凤凰。

我们平时习惯说，走，去大悦城吃饭，去万达吃饭……再说详细一点，我们会说去大悦城的外婆家吃饭。但很少会说，去外婆家吃饭，大悦城的。大悦城、外婆家都是知名品牌，但是，开在大悦城里的外婆家，换成消费者的语言一定是，大悦城的外婆家。

我们可以说，是“大悦城”在消费者心目中的知名度，吸引了“外婆家”这样的知名品牌入驻，另外一方面，“外婆家”又为“大悦城”带来更多的人气。这对双方来说，是一种共赢。

那么，我们的共享厨房在消费者心目中的品牌知名度又如何呢？也许你会说我们专注于外卖，消费者只要记住入驻我们共享厨房的某某餐饮品牌就够了。你也许没有发现，这就是问题和危机所在：消费者只知道餐饮品牌，却不知道共享厨房品牌，就意味着餐饮品牌可以任意选择一家对它更有利、开出的条件更优惠的共享厨房。我凭什么到你这开店而不是别家？

如果共享厨房品牌在消费者心目中有知名度、线下堂食场景，消费者的语言表达就会跟去“大悦城吃外婆家”一样，会说去某某（共享厨房品牌）吃什么什么……

其实共享厨房品牌在消费者心目中有知名度，更大的作用将体现在线上：为餐饮品牌尤其是还没有知名度的餐饮品牌提供（食用安全及品质）的背书。

网上餐饮品牌（其实应该叫牌子）多得让人眼花缭乱，看着就想流口水的美食图片，消费者现在都知道，那就是仅供参考。那么，这个时候，在消费者认可某某共享厨房品牌的前提下，在具体的餐饮品牌之前，加上某某共享厨房的品牌，这就好比说：是（在）盒马（买）的海鲜，是（在）苏宁（买）的电器——是对消费者做出的食用安全及品质的保证。

那么，我们可以想象消费者会做出什么样的优先选择，毕竟，对于吃的东西，我们谁也不愿当“小白鼠”。

品牌即流量。如果消费者对我们的共享厨房品牌感觉还很陌生，如果我们的流量主要还是依赖于外卖平台。那么，这句话就等于说，我们共享厨房的品牌还依赖于外卖平台（品牌）。

如果没有消费者的品牌认知，不能为餐饮品牌尤其是还不太知名的餐饮品牌提供品质的背书，那么，不管我们为自己贴上多少让人看不懂的所谓“新经济”的标签，从本质上来说，我们依然是二房东。

如果我们的品牌还依赖于别的品牌，这对于任何一个品牌来说，都是最危险的。

结语

食云集联手氪空间，为联合办公空间提供餐饮方面的服务。对于氪空间来说，联合办公空间需要餐饮这个业态。办公室都是人，是人就要吃饭，就要解决吃饭问题。其实，不仅仅是氪空间需要，所有人多而又集中的写字楼都有这种需要。甚至于餐饮这个配套服务做得好，还可以提升写字楼的出租率。

对于食云集来说，联合办公空间某种程度上氛围类似于大学校园，具有一定的封闭属性，不同的是，联合办公空间里坐着的人全是有消费能力的白领，而不是学生。

不过，绑定联合办公空间进行拓店也将考验食云集的食品安全监管力、场景设计优化力、整合培育（孵化）优质餐饮品牌力等等，换句话说，我们也可以把食云集称之为“团餐”企业  。就像被誉为团餐新物种的荷特宝，在用餐环境、聚合餐饮品类、支付等方面做出优化，用“店中店”的模式为开发园区提供团餐服务。

那么，我们该说食云集是共享厨房呢？还是团餐呢？

像这样的问题，想都不用去想，因为没有必要去理会。

不给自己设置那么多条条框框，不墨守成规，无边界，共享厨房的未来也许会是团餐，也许会是盒马……

也许对于食云集、熊猫星厨、吉刻联盟、黄小递们来说，它们更想让大家记住的是它的品牌。