抗疫复盘，我们梳理了餐饮企业抗击疫情应有的一些关键思考

我们先来梳理此次新冠疫情的两个基本时间节点：1月28日，随着二三线城市率先发布禁止群体性聚餐公告，餐饮业的战疫序幕由此拉开；2月21日，以广州为先，餐饮业逐步着手一定的堂食松绑。再从当下看，国内多数城市的餐饮氛围已有明显的回暖迹象。

筷玩思维注意到，从禁止群体性聚餐到恢复堂食，这中间仅不到一个月的时间，整个行业却掀起了一定规模的倒闭潮(截至3月中，数据表明有将近1.3万家餐企注销)，再回看堂食禁令从发布到撤销，这中间不到一百天的时间，整个餐饮业也真切发生了一定肉眼可见的跨时代本质的变化与升级，比如说线上布局与线下开放透明在行业重视程度的骤然拔升等。

从表象看，这场疫情既算是难得一见的黑天鹅事件，更可以说是餐饮业甚至是大多实体行业的阶段性“经济危机”。

黑天鹅不常见，经济危机也不常见，黑天鹅引发的经济危机更是少之又少。我们要警惕的是：如果多个不常见的要素相继出现并相对集中到某一类行业时，也就意味着其内容持续的变化与升级成了某一行业短时间内不可忽视的基本事实，更意味着这个行业即将发生一定的逻辑变革等。

唯有重视这些事实并理解已逐步萌芽的逻辑变革，我们才能理解一个行业、一些品牌的崛起或者衰落、成长或者死灭、留存或者消失的根本原因。我们才能看到行业的时代性变化，才能看到消费者的短期或者长期的周期性需求变动。

在常态竞争维度下，门店存活不仅要看品牌方竞争优势的比较，更要看竞争力的布局

我们发现了一个有趣的现象：疫情将过，行业的老大老二和老小们都还活着，而老三和老四却基本都挂掉了。

大品牌们虽然不爱存钱更爱乱花钱，但它们关键时刻“动动嘴”就有几个亿进账，还有一大众资本等着会面。而对于体量最大又最散的传统餐饮门店而言，它们一不扩张(能存钱)，二不乱布局(不会乱花钱)，从短期看，传统餐饮门店的存活率也不低。

老三老四们拼命抄袭大品牌，它们却反而最先挂掉了。

如果不谈品牌价值，我们可以总结出两个原因：一是没有自我的门店，反而也越没有竞争力；二是越传统的门店，只要保持传统的属性，那便是最大的竞争力(这一观点的事实与漏洞等，下文会写明)。

我们还看到，在顺境时有大量的品牌挂掉，在逆境时也有大量的品牌成功崛起，但也还有一些品牌不动如山，这类品牌顺境时能活着，逆境时也不会被淘汰。

我们将疫情还没来临的时候称为顺境，顺境也就是常态竞争环境，门店要在竞争中胜出，评估的要素有两个：一是竞争优势，二是竞争力。

1)、竞争优势是比较出来的，要注意评估维度，错误的比较会让竞争优势变成劣势

竞争优势是比较出来的，是A品牌和B品牌相较的一个可见差异，也是一个常规变量。

比如说A品牌比B品牌服务更好，这就是A品牌的竞争优势，而如果B品牌发现了这个问题，一旦赶上来了，那么A品牌的竞争优势就没了，由此可见，对竞争优势的盲从有时候也是门店倒闭的一大原因。

盲目的改革也造就了盲目(且可能错误)的竞争优势，比如说有些小品牌偏偏要学海底捞，结果大多都挂掉了。

在筷玩思维看来，打造一定的竞争优势是为了让门店多赚钱，更是为了让门店基业长青，而不是让品牌看起来更有话题。门店方在打造竞争优势的时候，还得评估投入产出比、风险管理能力、口碑、利润等的正向输出。

2)、竞争力不是比较出来的，而是布局出来的

如果说竞争优势是比较出来的，那么竞争力就是与生俱来的(和竞争优势一样，竞争力同样属于可升级的变量)。

按这个逻辑看，我们就可以确定，服务只是海底捞的竞争优势而不是竞争力，确定服务这条主线并将服务打造成品牌标签，这才是海底捞的竞争力。

竞争力也是一种选择，比如说传统餐饮老板天生的竞争力就是“传统”二字，由于传统，老板可以与顾客直接对接，做到及时沟通。在布局上，老板既不乱花钱也不乱扩张。由此，盈利正向的传统餐饮老板才更能在疫情的冲击中活下来。

关于竞争力，再举个简单的例子，比如说行业内某食材的最低价格是1元一斤，且必须达到50斤的起订量才能拿到这个价格。但A老板人脉不错，供应商同意不受订货量限制就给A提供最低价格。这便是A老板还没开店就已有的竞争力。

我们可以看出，有了竞争力，门店打造竞争优势才能更事半功倍。

3)、竞争力是门店入局之本，更是评估门店存活率的首要条件

虽然说传统也是竞争力的一种，但在此次疫情大环境下，并非所有传统餐饮人都活了下来。

举个例子，AB两个餐饮人都在1月份进入了餐饮业，两人都将全部家产压在门店中，在资金配备上，A只留了一个月，而B留了4个月。

从表面上看，A的抗疫能力就要低于B，A的危机存活率也要低于B。但只是资金储备的差异，A店的竞争力就必然低于B吗？

我们来看第二个变量：可变现能力、产品灵活度和盈利方式灵活度。

A店虽然把钱都投到了门店，但在出口上，却将经营特点集中在零售化这一块儿。由此，B店虽不能经营堂食，但门店资金储备足够，可能不需要做什么就能熬过疫情；而A店由于有了产品灵活度，门店在疫情期间还能通过非堂食的零售产品盈利，由此也提高了应对危机的竞争力。

第三个变量是理性布局能力。大多数人常说要储备一定的资金，但资金并不是随便就能储备的。有些老板会说，我也想储备半年的资金，但钱随便一用就没了。

资金储备的第一入口不是省下来的，也不是借出来的，而是理性布局出来的，是通过投入产出比与产品使用率算出来的。老板在资金方面要评估哪些钱不该花、哪些钱可以不花，资金才能做到合理支出。

此外，门店基本的竞争力还体现在品牌建设、营销人才储备、供应链议价等方面。在竞争力与竞争优势方面，门店开业前要评估的是竞争力，开店开业后要构建并保持的是竞争优势，同时还得对原有竞争力进行维护和升级等。

做好了上述这些，其实就足以让门店应对大竞争，更足以让门店应对小的、短期的行业变化。

应对疫情冲击：不要做无谓的抱怨，不要侥幸，动作要狠，步伐要稳

我们将没有疫情的时候称为常态，常态竞争分为两种：一是品牌与品牌的竞争，看的是比较出来的竞争优势；二是品牌与自身(劣势)的竞争，如一家门店赚了钱，那这时候要不要开分店？有些老板只看赚了钱就赶紧开分店，却丝毫不考虑体量管理，对于这种特殊竞争业态的评估，看的就是竞争力。

竞争力不是比较出来的，而是布局出来的。

无论竞争力还是竞争优势，这种常态竞争看的都是求稳的能力，而对于疫情这种数年/数几十年一遇的非常态竞争，衡量的就是品牌基本建设与瞬时求变的能力。

需要注意的是，虽然非常态竞争的品牌基本建设与瞬时求变能力涵盖了竞争力与竞争优势，但这个阶段却是超脱了基本的竞争层面。

非常态竞争是大环境对行业下方企业发起的一次生死竞技，是一场淘汰赛。

2019年12月30日，外界开始流传疫情事件，2020年1月23日，随着武汉封城，疫情终于浮出水面。疫情对餐饮业产生的直接影响是从1月28日二三线城市发布禁止群体性聚餐开始的。

期间，我们看到了各类不同的处理方式，有的先是不动如山，之后开始学习大品牌们总结出来的应对方案，以处理卫生、安全生产、开放透明为本，通过线上建设与沟通实现带货盈利；有的做起了异业联盟，用零售思维作为突破口，以生鲜、半成品等作为“产品+”来作为新的抗疫方案；有的则求助总部，与总部或其它门店一起讨论破局思路……

除了正向的积极自救，也有一些如抱怨、不看变化、不重视变革甚至还试图以次充好等负面危机处理形式。

虽然说正向应对、积极改革并不能让100%的门店渡过危机，但拒绝变化、甚至对变化无从下手的门店基本倒闭率更高。

回顾疫情之初，它与常态竞争的区别是：常态竞争拒绝抄袭，而非常态竞争却鼓励一些正向的抄袭，如安心卡，门店向顾客告知并实时检测全员工的身体状态；又如消杀记录，让餐厅更重视卫生；再如线上化建设，全面打通每一家餐厅的开放性与其它盈利可能……

疫情于餐饮业的正向意义是：全行业的经营者、从业者再到消费者都参与到行业本质的升级这件事儿上来。

如果没有疫情，餐饮业的线上透明建设不会如此迫切。

提高门店应对危机的能力，要从这四大维度入手

需要注意的是，虽然堂食开放已成定局，但要谈疫情过去还为时尚早。

1)、无论任何时候，资金储备的灵活性都是重点

疫情刚开始的时候，禁止群体性聚餐通告一发，基本餐饮业就被无限期封禁了，这时候要应对疫情就得先做资金盘点。

资金实况与固定支出的盘点是首当其冲的工作，最保守的也得有2到5个月的流动资金储备，如果不足，就看门店的借款能力了。在借款的评估上，除非经营者对门店与行业失去了信心，否则大多以熬下去为主。

固定支出不可避免，但也还有一定的改革支出，如消杀用品、防疫用品等，更包括门店后期经营需要的线上改革等。

2)、品牌公关是渡过一场危机的基本建设

如果经营者评估后自己的资金足够满足6个月的支出，老板想，前期不太明朗，还是先停业吧。

这时候，门店最好不要只是简单粗暴地停业，还需要做一定的品牌公关。

一是如果直接停业，在没有确定啥时候开业的前提下，顾客很容易认为这家店要倒闭了；二是如果一味关停，则浪费了大好的改革机会，疫情期间是难得不受经营影响的品牌复盘与思考的最佳时机。

这其中有三条不可忽略的主线：一是市场公关，门店需要向外界传达一个“我们还活着，我们也将继续活着的信息”，更包括“我们将如何持续活着”的告知等；二是员工公关，做好内部的密切沟通，这方面可以分为日常沟通与期间培训，也就是员工关系与战斗力的升华，打造组织力；三是顾客公关，与客群保持密切沟通，这时候看的是品牌方有没有客群流量池，有没有会员沟通系统，有没有闲时与顾客友好沟通的能力。

上述整个公关环节包含了传达信息、常规沟通、优势展现等，比如说疫情来了门店如何应对、如何构建市场信任与口碑等。在触达路径上，多以线上化为主，同时也得有一定的线下沟通。

3)、经营复盘：怎么赚钱，老路还能不能走？

有句名言为“不要浪费一场危机”。套入到此次疫情，这句话指的是不要盲目乐观，要重视区间变化并让变化为我所用。

门店即使有半年到一年的资金储备，但疫情期间无法经营的时候最好不要一关了事。假设门店有一些与野味沾边的产品，如果不做改革，如果不关注资讯，后期可能无法正常开业，更包括员工是否全员有健康证等，此处评估的是老路还能不能走。即使老路能走，但赚钱速度受了影响，这也等于老路走不了。

在疫情期间，我们也看到了一些成功破局的食材供应商，它们由于疫情早期餐饮门店的需求下降太明显，后期也成功入驻到商超，打开了新的盈利通道；一些餐饮门店没了堂食，居然也短时间打通了零售这一新路。

我们发现，大多能在疫情前期赚到钱的经营者，基本是找到了新的盈利通道，但是，新盈利通道与自身资质是否匹配也是必须衡量的一道门槛。

4)、周期性变化的分析决定了资源能否合理分配

周期性分析是有必要的，它可以提高门店资源配比与后续经营行为的正确性。

举个例子，疫情早期的时候，老板可以通过送口罩来做活动，而到了当下，当口罩变得“不重要了”的时候，这时候将口罩与餐品绑在一起则显得有些“怪异”。

着眼周期性变化要注意三个核心：一是评估某个变化是否为短期需求，考验的是及时性跟进与资源投入的有效性；二是评估某个变化是否为长期需求，然后思考如何在过渡期进入；三是评估某个变化是否为必然需求，必然需求是疫情带来的红利，也是红利背后逼迫改革的潜在危机。

在餐饮业，疫情带来的长期需求是经营回归行业原生本质，是饮食层面的建设，这一项对应的是开放、透明、卫生、健康等这类要素中；疫情带来的必然需求则是行业本质的二次升级，指的是盈利路径的多样化开发、线上建设的完善性与价值感等。

至于门店当下做不做外卖、做不做零售、怎么做直播，这些都(相对)不重要，重要的是，门店如何与行业新浮出水面的两大本质结合，这才是品牌方要从疫情这潭浑水中取走的金子。

有了上述这一整个思考流程，才是一个品牌渡过当下疫情以及应对未来大多可能的危机的必要条件。