产品服务落后、经营策略踏空，德克士还能有资格成为西式快餐老三吗？

在一月末新冠疫情刚刚爆发之时，德克士发布了一则公告致全国加盟伙伴：全国范围自2020年1月20日起至2月29日，德克士加盟餐厅(实收)权利金减收50%  、(实收)广告金减收50%。

德克士总经理崔凯军表示：“餐饮行业面对极其艰苦的严峻形势，德克士希望借减免权利金和广告金来携手全国加盟餐厅共克时艰，继续坚持做好社会群众民生必需工作。”

这的确是一项切实的利好，在种种减免加盟费的餐饮品牌中非常突出。但是，这一则公告也让人意识到一些待思考的问题：德克士已经是一个加盟品牌了吗？

相比肯德基、麦当劳这样的西式快餐在国人眼中的定位稳固，德克士的印象却不怎么清晰。

德克士起源于美国南部的德克萨斯州，是和肯德基、麦当劳一样根正苗红的洋快餐，在上个世纪90年代进入中国，比麦肯要晚了十年，但在业界，德克士因为自己的血统和贩卖的产品同样是炸鸡、汉堡和可乐，一度和肯德基、麦当劳一起被称为西式快餐三巨头。

面对着肯德基、麦当劳的全面围剿，在跟老大老二拼抢一二线市场的时候，德克士换东家了，大名鼎鼎的中国餐饮品牌鼎新集团在德克士入华两年之后，收购了这家当时表现并不出众的洋快餐品牌，让德克士和大名鼎鼎的康师傅成为了兄弟企业。

首先一个变化就是开始开拓三四线市场，之后，德克士成为在全国拥有2500家门店的西式快餐巨头。在这个数字中，特许经营占了很大比例。

在消费端，如今的德克士口碑已经今非昔比，在谈论西式快餐时，顾客很难想起这个曾经的老三。德克士现在还能否坐稳“巨头”宝座？

德克士产品和服务的悄然落后，已然跟不上当下餐饮业的水平

德克士能在中国市场闯出一片自己的空间，很大程度上要归功于几款明星产品：一个是脆皮炸鸡，另一个是脆皮手枪腿，这两款产品的最大特点是有着和麦肯完全不同的独特口感，德克士让尝鲜的那部分顾客能够记得并重复消费。

在创新产品方面，德克士产品的中国本土化程度比肯德基还要激进，其早早就把米饭引入餐厅。根据中国人的需求，德克士在菜品当中添加了更多的蔬菜，将米饭引入餐厅，推出了有中国餐饮风范的米汉堡。同时也把主打饮料改为了中国人更熟悉的茶，甚至推出了现点现做的中国式服务。

德克士的考虑是：因为要做下沉的三四线城市，那里的消费者对于洋快餐的接受程度远低于一二线热点城市。

但是这样的开发思路让德克士变得越来越不像西餐了。更要命的是，脆皮炸鸡、魔法鸡块和手枪腿等招牌产品也变得不如从前。一些老顾客来到德克士找寻过去记忆的味道，但却都失望而回。很多顾客发出感叹：原来那时候吃的是德克士的巅峰水平，但却没有好好珍惜。

相比于对餐品口味上的失望，顾客对于服务的失望可能更强烈。

在网络上，时时处处都能看到顾客对于德克士员工服务的吐槽。团购产品在门店不能够验券，点餐时多要两包番茄酱被服务员拒绝，凌晨在24小时营业的门店消费却被服务员驱赶，投诉电话无法打通……堂食过程中种种小问题也可能只是个案但却非常影响消费者体验，并引发社交网络上的进一步发酵。

在筷玩思维看来，上述这些吐槽背后，是一个个转头离去不再会再来消费的顾客。

而这种对比，在和麦肯甚至其它连锁餐厅服务的衬托下就更加明显了。德克士的员工在工作态度和工作责任心等方面，为什么会与麦当劳和肯德基的员工有这么大的差距？

首先是德克士品牌方本身的因素。在德克士易主之后是由台湾公司顶新集团来全盘经营的。顶新国际集团旗下有康师傅和味全、全家便利店、德克士和康师傅私房牛肉面等三大产业。

康师傅私房牛肉面是2006年才开始运营的，也就是说，并购并经营德克士时顶新并没有任何餐饮经营的经验，更不用说是连锁西式快餐经营。所以，和麦当劳、肯德基这样在全球都有门店的巨型连锁快餐集团相比，在经营西餐快餐上，德克士还是太稚嫩了。

据筷玩思维了解，德克士最初的一套管理体系和服务培训体系，在长期的发展中并没有明显的精进和优化，而是和麦肯两巨头的差距越来越大。

长此以往，德克士末端的门店各种问题也就加剧显现出来。首先就是员工管理培训的效果，其次则是加盟管理。加盟管理上的问题又加剧了员工服务的问题。

成也特许经营，衰也特许经营，德克士“二三线包围一线”彻底落空

说起特许经营，也就是我们常说的加盟，其实也并非德克士的“原罪”。连锁加盟的始祖是麦当劳、肯德基，它们在全球市场也是主要依靠加盟来扩张的。但是，它们加盟的门槛是相当高的。而且在一开始，它们也压根没有考虑过在内地放开加盟。

麦当劳曾经开放过一段时间加盟来加速扩张，其对加盟商的要求是个人无贷款、投资最低200万，且要经过9到10个月的全职培训，并在经营期内全职负责餐厅日常工作，不可以找别人来替代经营，更关键的是，申请特许经营的城市是限定好的，加盟者必须在这些已经开放的城市中选择。也就是说，麦当劳是转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅给加盟者，而不是让加盟商自行选址。

在中信资本和凯雷作价20.8亿美元收购麦当劳在中国内地和香港店面20年的股权后，麦当劳在中国内地和香港的1750多家直营餐厅转为了特许经营。也就是说，中信资本和凯雷可以看做是一个超级大的特许经营商，打包了麦当劳在中国内地和香港的直营餐厅来经营管理，从而自2016年起停止特许经营商的公开招募，不再接受其他单个的加盟者。

相类似的，肯德基的加盟也有所谓“不从零开始”的加盟原则：将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。

之前百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”目前，肯德基也不再开放加盟，只有必胜客、东方既白和小肥羊仍然开放。

在这种特许经营的严格规定背后，是总部和加盟店共同的利益关系。可以直观感受到，总部的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赚钱了，整个特许经营系统才能变得更加强大。

上述这种关系的维持有赖于培训体系，一方面提高了候选人的工作能力，为品牌培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现总部和加盟店的共同成长。

但是，缺乏这种严格规定和培训课程的德克士，就很难有这种共同进步的态势。

不少个体小老板虽然加盟了德克士，但是经营管理理念还是没有改变，尽量降低员工的待遇来减少经营成本是他们的习惯思维。在这种工作环境下，员工根本不可能有良好的服务态度，导致回头客越来越少，口碑效应越来越差，品牌也就难以维持更不必说成长。

其实德克士在最初的加盟费也不算低，单店高达150万，对于个人加盟者门槛较高，所以当时德克士都是找大型国企的第三产业办公室以及当地知名企业合作成为第一批加盟合作伙伴。

前期与企业合作的加盟店获得成功，加之和强大对手直接竞争的压力，德克士也从2000年开始采用更灵活的策略，积极发展个人加盟店，这就要求门槛要降下来才可以。德克士把加盟费从最初的150万降到25万，另外还需要20万保证金，选择加盟对象变得不那么严格。

值得注意的是，德克士和加盟商的合作是“从零开始”。德克士帮助加盟商选择门店，陪加盟商一起见商场业主，包括谈租金、租期、水电要求、设备要求等并提供统一的合同范本。这样，德克士得以用更低的成本实现了品牌的快速扩张，实现了平均每天开店四家的纪录。经过多年的布局，德克士以超过2000家门店的数量奠定了自己在快餐领域的位置。

德克士通过这种方式实现了快速成功，并总结出了基于“农村包围城市”的方针衍生的“二三线包围一线”战略。但是，德克士其实早已经失去了立足一线的能力。长期以来的“快招”式经营管理使得德克士的直营店已经所剩无几，加盟店也是从头来过，德克士既没有坚实的主干又没有强健的枝丫，如何能在危险的丛林里扎下根来与肯德基、麦当劳直接竞争？

从2015年开始，德克士推出重返一线城市的计划，采用的是升级门店的方式，比如2017年德克士在上海试点“舒食”概念店、2018年德克士在上海的无人智慧餐厅“德克士未来店”，但是这些都没有让它真正重返。

据德克士官网显示，目前在北京，德克士仅有34家门店，而肯德基已经在北京布局了300余家门店，麦当劳也有近260家门店，数量差距已经近10倍。

目前德克士在一线城市仅仅有为数不多的几个门店，存在形式是“精选店”，出售的也是“英雄产品”，但其已经没有能力全面回归，不久前，德克士开始以外送的方式发力一线市场，而不是开直营店或者寻求加盟，其已经基本失去了和麦肯正面拼刺刀的勇气和实力，而且外卖的根基还在于门店的运营基础，没有门店的强势也就难有外卖的强势，凭借外卖占据市场难度可想而知。

而更要命的还是在下沉市场。随着一线市场的饱和、运营团队全面本土化，麦肯也都已经开始加速下沉，此时德克士的小投资者、加盟商、经营小白们，如何面对这两个正规军劲旅？

德克士最初的设想“下沉市场做深做透之后，再来个反包围”，目前来看已经是不太现实了。

品牌认知趋于断裂，内涵不明确也不再持续丰富

随着西式快餐两大巨头的持续压制以及华莱士等一系列本土西式快餐品牌的持续发展，德克士的颓势将会越来越明显。

德克士危机根本性的问题还是来自于经营者对于品牌的核心价值偏离而导致的策略性失败。

德克士选择在激烈竞争中退出正面战场，并且迎合中国人的饮食习惯做出了种种改变，那么就需要德克士从产品到品牌进行全方位的梳理，从而成为一个整体。

品牌定位在一定程度上就是要为企业在市场上寻找到一个独特的位置，目的就是要让市场对企业进行自主观察、认识并接受。

但是，调整经营环境、重新找到这个品牌核心价值是非常不容易的事儿。

精确的品牌定位可以呼唤到更为广阔的市场认知，也能够帮助企业把握自身发展方向，避免因为市场变化而产生的自主意识错误，能够帮助企业有效避免在发展战略和发展步骤上的失误，降低企业的市场风险。

德克士在品牌定位上不够清晰，号召力上也显得不够。回过头来看，最根本的还是落在产品上，因为产品未高度标准化，其招牌产品的口味保留度也就越来越弱，吸引老顾客的产品特色正逐渐消失。

在中国餐饮业高速发展的十多年里，已经有很多中式餐饮快餐化，在口味上更符合国人的消费需求，同时餐饮细分品类越来越多，顾客更追求专业化的特色餐饮，而德克士的西餐经营、中式改良相比之下显得不伦不类。

没有精确品牌定位的企业，其品牌力注定是薄弱的，因为它没有足够的市场需求，没有足够的品牌思想扩张空间，强行扩张只会导致同企业经营本身的脱节，最终付出的没有换回预期的回报，企业没有得到迅速发展，甚至还影响了企业本身的生命力。

品牌的建立是漫长的，没有任何品牌是突然降临的。德克士的历史并不算短了，可是和其它西式快餐相比，既没有一个“传奇”式的品牌故事，让人们看到它的招牌就想进去享用一餐，同时感受一番品牌的文化力量；又没有一个品牌符号，可以让人们看到后就能够联想其背后的内涵，让每一次用餐都能够加强这个内涵。这里面还有一个更关键的是从最基本的顾客服务层面就对品牌造成了底层伤害。

对于德克士而言，产品是深耕市场的核心，服务是维持品牌的基础。企业要想保持品牌竞争力和号召力，最有效的途径就是对产品进行持续创新和升级，并增强一线员工服务顾客的水平和态度，最大限度地聚拢消费群。

结语

现在，我们打开德克士的官网，或者进入德克士在一些渠道的官方账号，扑面而来的加盟讯息会让你误以为点开了快招网站。

对于德克士这个品牌，似乎已经快要被榨干了，我们再也看不到新鲜的实力产品、看不到新颖的营销策略，新生代很难再对这个曾经的西式快餐老三有太多认知，而无数的小广告式推广加速让曾经的消费群越来越远离。

但是，衰退并非绝对，只要正确看待并积极应对就仍有扭转的机会。事实上，百胜中国、麦当劳在中国也都各自遭遇过业绩增长瓶颈甚至是食品安全事件带来的经营危机。市场就是这样，逆水行舟不进则退。不怕遭遇困难，就怕遭遇了问题却视而不见。

经过这次疫情，鸡类产品相比于其它肉类仍能看到独特的发展优势，优质平价的快餐仍是能够抵御多种外部困境的绝佳品类。德克士要做的、能做的还有很多，但放下“老三”的骄傲，把特许经营的步子迈稳当，恐怕是首先要做的。