产品数够多，门店存活率才够高？有三大反常识认知值得深度思考

尽管业内近几年一直在强调产品要做到少而精，但实际上，大多产品少而精的门店存活率并不高，类似“一家10平米小店只卖三个产品，年入百万”这样的标题在当下只能骗骗小白和韭菜党。

从事实看，我国餐饮业苍蝇馆子依然是主流，这类苍蝇小馆夫妻店的存活率依然高于一些新餐饮品牌，甚至高于一些老品牌加盟店。

在激烈的一线和新一线城市，奶茶这个品类几乎都是新餐饮人入局，新餐饮人基本都知道产品少而精的好处，但我们几乎没有在一线或者二三线城市看到一家奶茶店的产品只有寥寥几款。大多一线品牌的SKU数也不少，绿茶餐厅、山东老家、外婆家、西贝、小南国、鼎泰丰等就是典型例子。

我们总以为麦当劳就是少而精的代表，其实麦当劳仅是在早餐就有99个可选产品小类，其中早餐超值三件套16款、麦满分系列13款，此外还有炒双蛋汉堡系列、粥王系列、早餐全餐系列、小食饮品系列。虽然其中有些重合，但麦当劳为什么不做精简却反而让产品组合多达99款呢？一个国际快餐品牌难道不比别人更懂少而精的好处么？

一线城市和新一线城市就那么几个，一线品牌更是少之又少，在大多数人看来，二三线城市的餐饮格局和二三线品牌的实际更为真实。在二三线城市的传统餐饮店，大多餐厅的产品数也不止十余款，SKU数多达五六十并存活多年的餐厅也比比皆是，这似乎指向了一个终局：在餐饮业，要能活得下来，产品数量多才是王道。

产品数量要多还是少？这是难题还是问题？

在黄焖鸡和酸菜鱼盛行时，一家门店只需要3-5款产品就能做到顾客盈门，但没过几年，大多黄焖鸡门店纷纷加入了米线、小炒等快餐，回到了密密麻麻几十款产品的“倒退期”，酸菜鱼们也加入了各类产品，SKU数飙升到30款左右甚至以上，那些“10平米小店，只卖3款产品”的要么关门不干，要么做起了产品数量的乘法。

巴比馒头早期就二十来个单品，现在也加入了冰红茶类饮料、银耳羹小米粥类小食，还包括红豆沙饼、千层饼、肉粽、蒸饺、玉米等产品。早些年以精简产品著称的甘其食近些年也一直在加新品。

众所周知，餐饮不是技术行业，在开放竞争的市场环境下，只有你做得更好，而我做的不好，基本没有你能做而我不能做的事儿，在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，单一产品不足以构成壁垒，产品线的整体质感才可能是壁垒。

A奶茶店为了少而精只做了9款奶茶，这家店压缩了产品数自然提高了效率，门店可以做到5-10秒出品，顾客在点餐时不会有选择困难，员工在出品时也不会有效率难题。

B奶茶店的管理能力和出品能力更强，和A店同样面积的B店却给顾客提供了29款产品。

对比之下，A店有的产品B店也有，这一来，B店虽略微降低了效率，但也让顾客更多，一是吃腻了A店的人去了B店，二是B店特有的产品吸引了特定的客群，三是羊群效应带来的吃瓜群众。

此外，B店产品比A店多，那么顾客的消费周期也相对长些。再者，有了更多的产品，B店自然有了更高的定价权，一是可以提高特有产品的利润与价格，二是可以对与A店同质化的产品进行一系列营销操作和产品优化。

这一来，B店不仅拥有对A店的掌控权，更拥有了对顾客的掌控权。

反常识一：精简产品确实可以节约成本，但也压低了门店的生存空间

开一家餐厅有三大必备且不可忽略的经营核心：一是掌控自身，这类通过管理就可以搞定；二是掌控竞争，门店需要具有比竞争对手更强的竞争优势；三是掌控顾客，基于竞争推动，还需做到比竞争对手更能掌控顾客。

问题是：产品决定论在这三大掌控上起到了什么样的作用？

我们来谈一个关键词：产品数量阈值。未到数量，产品决定论不起作用；超过数量，则不利于门店效率。

掌控自身是管理的手段，但它有个前提，那就是门店先得了解自己的产能。要管理产品数，首先得知道自己能做出多少产品，能卖出多少产品，产能决定了管理能。比如说一家米粉店一个小时只卖了1碗米粉，那基本就不需要管理了，门店也可能会完蛋。由此看，所谓管理就是对产能的管理，更是对顾客的管理，管理顾客和管理产能就是管理供需关系。

顺着这个思路往前走，我们就到了竞争门前，管理供需关系其实也是在管理竞争关系，一是门店端的竞争关系管理，二是顾客端的竞争关系管理。

梳理了这些前置关系，我们就可以探讨在顾客供需上的产品决定论了。在这个思维上，门店的最小化经济模型就显现了，所谓门店，就是顾客与产品的供需关系。

为什么产品要做减法呢？外界给出的答案是：“产品越少，在同样的生产环境(厨房)，门店的成本就越低(更少的厨师、更少的仓储、更少的压货资金等)，同时还能提高出品效率”。看到这里，请别窃喜，这样的好处是需要付出代价的，厨师和服务员等减员容易、增员不易，隐藏的培训成本也是大头儿。

另外，这也是另一个极端，门店技术人员越少，产品也越来越刻板，把一家店的产品从100款减到10款是很容易的，但要从10款增加到50款就太难了。

PS：前者可以通过数据做减法，但做加法用少量的数据就不行了。

反常识二：减产品会输，但加产品不一定会赢，你眼里的多和顾客眼里的多不一致

产品为什么不能做大额减法？这个问题顾客会给出答案的。当下的顾客不仅没有品牌忠诚度，更没有产品忠诚度，再好的品牌和产品，顾客早上来过了，下午就基本不来了。产品越少，顾客与品牌的关联就越弱，再加上餐饮业基本没有不可替代性，顾客更没有选择成本，一家店没有独特的产品，更没有一定量的产品，那就基本被判了死刑。

我们来谈一个关键词：产品归类与价值界定。

以炸鸡品类为例，过去的炸鸡店就视“小而美、少而精”为神谕，一家炸鸡店通常只有三款产品：一是各种口味的鸡块和鸡肉，二是啤酒饮料，三是如薯条之类的小吃。这个产品组合千篇一律，几乎写到了炸鸡品类的基因去了。

消费者说，你们产品好少，没什么可吃的嘛。

老板听了就觉得不服，一是啤酒饮料有四五款；二是炸鸡可以分为无骨和有骨、鸡肉和鸡块，同时还可以选五六个口味；小吃也有五六款。这一来可选的产品组合有数几十种，顾客这种神奇的生物为什么会觉得产品少呢？

比如说有一家肉夹馍门店，老板推出了十五款不同的肉夹馍，红烧肉肉夹馍、腊汁肉夹馍、鸡肉肉夹馍、安格斯牛肉粒肉夹馍等。在这个门店场景中，我们可以将顾客分为三类。

A顾客说，这家店的肉夹馍好吃，我喜欢这家店，它的产品好多，有十几款，可以连续消费好几天。

B顾客说，这家店的肉夹馍不好吃，我不喜欢这家店，这家店产品好少，就只有肉夹馍一个产品选择。

C顾客说，我不喜欢吃肉夹馍，但我喜欢这家店的产品组合，我喜欢鸡肉，所以试了鸡肉肉夹馍，由于这家店的鸡肉肉夹馍不错，于是我也吃了别的产品，这家店的产品真不少。

回到那家炸鸡店，顾客为什么会认为炸鸡店的产品不多呢？在功能方面，这家店就只有一个产品“鸡”，至于啤酒和小吃，那不过是炸鸡的解腻组合而已。有些时候，啤酒和小吃不仅不能解腻，更可能加重这个“腻歪”的过程。

基于上述分析，我们得出三个结论：

一是产品数量的多少不是菜单可以呈现的，单纯数数量给不了答案，比如说小龙虾门店可以推出小龙虾的99种吃法，但对于不吃小龙虾的人来说，这家店就一款产品，再者，如果顾客只喜欢某家店的3款产品，那么即使这家店的菜单有多少SKU，对这类顾客来说，这家店也就3款产品。

二是产品数量要从解决问题的角度出发，顾客喜欢，则可以多次消费，也代表产品多；顾客不喜欢则不可以多次消费，也就代表产品少，在这类顾客眼里，一百个产品也可以归类为几个可选品类。

三是顾客并非倾向于更多或者更少的产品，而是倾向于更多或者更少的可选解决方案，可选解决方案多则消费频率高，可选解决方案少则消费频率低。

一句话总结：产品数是一个动量而不是常量、是变量而不是固量。产品数代表了单一顾客的消费频率，也代表了集体顾客的消费频率。

反常识三：顾客的可预测、可操控VS不可预测、不可操控，背后在于什么？

前文的一个关键词是产品决定论，如果产品决定论要生效，则必然有一个前提：顾客可预测也可操控。

可预测很容易理解，比如说某门店可以在开业前将产品公示出来以观察顾客反应，如果顾客停留时间短，则能看出顾客对这家店的产品兴致不高，也可以推导出这家店开业后生意会很一般。数据流就是这样实施的，如某顾客对面馆不停留也不点击，那么后台就会对这个ID进行一次归类：可能不太喜欢吃XX面。

可操控就更容易理解了，顾客进店已经点了餐，假设要让顾客加餐，是可以操作的。

顾客点了两份肉和一碗米饭，假定一份售价17元的蔬菜成本是6元(食材成本和烹饪成本等)，这时候服务员或点菜系统可以出一个方案：检测到您没有点蔬菜，蔬菜可以为您解油腻并均衡营养，现有季节限定蔬菜，您可以选择加价7.5元获得一款价值17元蔬菜，或者任选一份蔬菜并获得一张当餐可用的10元优惠券。

多数商家对加购式营销屡试不爽，这几乎是一个双赢的局面，但是，如果顾客真的可以操控，那为什么会有那么多打完折生意依然不见好转的门店呢？为什么有那么多的门店不打折也不操控顾客但生意依然不错呢？

虽然从心理学的角度，不操控本身也是一种操控，不操控也是对可操控的一种默认，但我们再看消费和经济的维度，就能知道顾客和商家都是有自由度的，而这种自由度其实就来源于产品。

也就是说，操控不操控，预测不预测，无论可与否，其实都不重要。而这一系列背后的关键词都是产品。

举个例子，某商家通过预测，得知某一片区的顾客都喜欢喝奶茶，再通过数据锁定，商家找出了顾客们最喜欢的三款奶茶。先有预测，再有操控，门店落地前后，商家就在布局操控了，在操控中，顾客也感知到了，于是好奇地来到这家店消费。

这就像有个很了解A的人，通过A的喜好给A推荐了一个相亲对象，各种为A所喜好的描述，结果呢，两方见面才发现，这人就是A的前前任，结果就掰了。

顾客到店发现，这确实有三款是我最爱的奶茶，但近期都已经喝过了，于是就没有下单。

有数据表明，即使顾客再喜欢一个品牌，即使顾客早上和下午都在同一家店消费，但大多顾客两次消费的必定不是同一个产品(大概率非绝对)。

由此看，顾客同意被操控，也同意被预测，但最终是否有关联，看的就是最终的产品关系。

结语

顾客是一种很矛盾的生物，以解决方案为决定论其实也是有悖论的，比如说大多数人明明认定吃饭就是为了饱腹且获取营养，但也没有一个人喜欢一直吃同一款产品，哪怕再喜欢。

有人笑自己的朋友，“我说喜欢吃芒果，他就能给我一次性买一箱回来。我说喜欢吃烤鸭，他就能带我连续吃一周烤鸭……”

解决方案决定论的悖论是：假定顾客用餐是为了饱腹，再假定顾客喜欢这家品牌，也喜欢这个产品，那顾客为什么不能天天吃一个产品？如果做不到，那就是不喜欢，而实际上，顾客是喜欢的，但如果真的喜欢，那又为什么做不到？

这就是为什么产品最好不要走少而精路子的原因，顾客明明就是很喜欢你，你留下的也明明都是精品，但顾客就是不来。

回到上文那家只推出三款奶茶的门店，顾客到了后，“你这家店就三款奶茶吗？没什么好点的嘛，再见。”

商家能怎么办？他只能说，“停，那是假的菜单，我这里有隐藏菜单，除了您最爱的三款奶茶，我们还可根据您的喜好推出其它解决方案。”

顾客说，“有当季鲜榨奶盖果汁茶吗？给我来一杯。”

这个世界就是这样，满满的都是套路。其核心，我们在第一部分就写明了：

1)、单一产品不是壁垒，产品线的整体质感才可能是壁垒

需要注意的是，三五个产品是构不成产品线的，少而精只是部分产品的累计，顾客要的不是单一产品，而是可选择的优质且有关联的产品解决方案。

比如说炸鸡店就应该推出蛋炒饭吗？顾客点炸鸡的时候，其实要的是其它的可搭配产品，有些炸鸡门店就做的很好，如推出了年糕、炸土豆块、炸红薯块等。

2)、产品效率不是绝对的，让顾客到店并买单才是绝对的

不要为了效率和成本去动产品，顾客才不管你的效率和成本，他们要的是产品解决方案。顾客不喜欢你的产品，你效率再高也没用。成本和效率是互联网公司的打法，不是餐饮业的打法，即使是相对打法但也不是绝对打法。

3)、产品是门店的解决方案与顾客连接，更多的产品有利而更少的产品不利

在产品关系中，减法永远比加法好做，如果产品足够少，门店就没有数据，也就不知道顾客还喜欢什么，更不知道自己还能加什么，减法只会导致门店越来越封闭。而产品越多，顾客的可选择度越高。

至于选择恐惧症？这问题过时了，通过菜单设计和产品归类就解决了。

4)、产品不是越少越好，但也不是越多越好，产品阈值是关键

需要注意的是，我们并没有说产品越多越好，就像一个人如果吃太饱，则不仅会得胃病，更有挂掉的风险。多少产品合适，这个问题可以从对产能和效率的管理能力入手。

总之，不是简单将产品数量加多就好，也不是做做减法就赢了，而是得做好整体产品线的规划。好的产品足够多，顾客才可能足够多。