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窄门学社卿永:危机中的创始人精神

来源:窄门学社

2020 年 2 月 8 日,入选 2019 中国美食年度人物榜的窄门学社、番茄资本创始人 Bob 在窄门社群进行了一场内部分享,为 1200+ 餐饮创始人带来主题为《危机中的创始人精神》 的演讲。现将分享内容进行整理输出,供所有创始人学习。


亲爱的各位窄门兄弟,我们现在就开始今天的分享。首先祝大家新春快乐。

我想这个年过的可能所有人跟我一样,是有史以来最特殊的一个春节,从我开始工作到现在,从来没有过连续半个月待在老家和家人在一起,完完全全的什么都不做,既不出门走亲访友,又不用接待别人,只需要安安静静的待在家里,跟家人在一起相处。可以说,这是有史以来最特殊的一个春节。

同样,我想这个春节对于在座各位也一样,是有史以来过的最复杂的一个年,除了获得跟亲人在一起团聚的时间以外,在工作和事业上面,也遇到了有史以来最大的一次的挑战。所以,也正是因为这样一次挑战,我收到了很多的窄门兄弟私信:

有的人问我,应该怎么办?

有的人告诉我,他此时此刻特别地迷茫,特别地焦虑,特别地恐慌。

有的人私信我,跟我聊很多我的方法是否是可行?

有的人说,能不能给我一些力量,此时此刻我真的不知道该怎样去做了,马上我的现金流就要断了!马上就没钱了 !

......

也是在这样的情况之下,我跟带刀说,我想站出来,跟大家讲几句。

我今天的分享,不是给具体的方法,也不是给策略,而是想分享一下对待这件事情,我内心的一些思考和我是如何去面对这件事情的。

01 成为榜样是创业者的本分

首先,我想分享一下我的 2019 年,如果参加了窄门年会的窄门兄弟,应该曾经听到我分享过,我的 2019 年的部分经历。

2019 年对我来说,是非常忙碌的一年。  

我看了一下航旅纵横上面,我的飞行记录:

一共飞行了 96 次,平均每 3 - 4 天飞一次。距离最长的一次是飞到地球的另外一边,到美国的芝加哥,然后最多的一天飞行三次。

在 365 天的时间当中,我的工作时间超过 350 天,平均每天的睡眠时间大概在 6 个小时左右。我一直都告诉我自己: 宁愿死在一个为伟大理想而改变的路上,也不在平庸的安逸当中去度过余生。

2019 年对我来说,也是变革创新的一年。  

除了窄门学社、番茄资本之外,我们新推出了窄门的「餐眼」数据库、针对初创创业者的「零拾孵化器」和 James 独立挑起的「窄门咨询」。

同时,我们还推出了「窄门供应链大学」,以及链大校长贾勇创立的「安加德」食品安全咨询。此外,「窄门分舵」和窄门「餐饮供应链管理促进会」也在这一年相继成立。 

年底的时候,我们更换了新的办公室,投资了两个 Pre IPO 的企业。这些,都是我们在 2019 年做出的一些变革。

正如我在去年窄门年会上所说的那样,我觉得这个世界真正能够取得最后胜利的人, 不是最聪明的人,不是那些最有资源的人,也不是那些真正最有钱或者说最勤奋的人。我认为真正取得最后胜利的人,是那些能够适应时代变化、适应趋势、适应整个竞争环境、适应危机,那些主动自我变革的人,他们才最有可能成为最后的胜利者。

2019 年对我而言,也是我学习成长的一年。  

在 2019 年年末的时候,我们收到了「一大口美食榜」发布的中国美食年度人物 50 人榜单,得知我有幸成为了中国年度的美食人物榜的 50 人之一,榜上有名的都是一些在餐饮界很有贡献的人,比如海底捞,九毛九、美菜……等上市企业的创始人。 

在 2019 年的时候,我入读了长江商学院的 DBA,这也是我曾经的梦想之一 —— 成为博士,这是跟新加坡管理大学合作的一个博士班。 

我一直都告诉自己, 其身正,不令而行,其身不正,虽令而不从。  

我觉得,成为一个榜样,是创业者的本分,所以我一直都坚持让自己能够成为团队的榜样、努力的榜样、学习的榜样、成长的榜样。虽然,你不可能在每一个方面都能够做到很专业,或者说很厉害,但是你至少要在学习成长上,在你的创业的精神上要体现出来!

02 暴风雨愈是激烈,创始人愈是需要激情

我们在年底窄门内部年会的时候,我们也告诉自己,在 2020 年我们要继续去进行创新和学习,我们设定了很多的计划,用 24 个字来形容,我们在 2020 年要做的事情就是:

勤学习,固组织。 搭平台,建堡垒。

有范围,无边界。 纳人才,促变革。

我们希望能够在食品安全的知识推广上,在餐饮企业的财务、税务、人力的成本上,在供应链知识的普及上,在整个供应链组织的变革上,在整个餐饮数据库的全面升级上,还有集团管控、团队职业化,包括我们投资项目的投前、投后、风控及最终的 IPO 的路径上,我们都希望能够做出一些事情。

这一切的规划都是非常美好的,在年底年会的时候我们雄心壮志,我们觉得 2020 年整个餐饮产业的资本化乃至整个餐饮行业的春天即将到来。而且,基本上我们也是朝着预期的方向去发展的。 

但是,一场突如其来的疫情,可能打乱了我们所有的人的所有计划,让你不知所措,让你迷茫,甚至让你焦虑。

所以,当疫情到来的时候,你们每一个人,到底看见了什么?

危机?  

我想,这是所有人的第一反应,包括我在内。

完了,课程要推迟了,生意没得做了,原本靠着年底来去冲业绩的,这些餐饮的生意没得做了。客户在这样一个阶段里面不能来店里面吃饭了,怎么办?还有上不了班了,一开年原本放几天假就可以上班,现在好,上不了班也干不了活了 ...

我觉得悲观是这个世界上最具毁灭性的,也是最具破坏性的力量。 它不仅仅毁掉你的状态、毁掉你的信心、毁掉你的创造力、你的使命感和责任感,同时还会毁掉你的机会、毁掉你的思考,毁掉你所有可能会带来的好成果。

而你面对危机时,下意识采用的悲观思维方式,甚至于会毁掉你的事业前景,毁掉你的人生的一切可能性。

所以当危机到来的时候,它到底是危机,还是机会? 

作为一个创始人,我们应该如何去思考这一切? 我觉得在危机当中看见机会和创新,应该成为一个创业者的习惯。  

记得在 2017 年年底的时候,我曾在窄门年会上讲过, 创新从来不是天赋,而是绝境的产物。   一个伟大的创业者,他需要具备一种习惯性的心智,就是当暴风雨来临的时候,暴风雨愈是激烈,他愈是需要有激情。暴风雨愈大,他愈是需要有那种反扑的力量。

就像高尔基的《海燕》当中所说的,让暴风雨来的更加猛烈一些吧!

03 归零再出发

记得在 2008 年年底的时候,当时正值金融危机,我在湖南创办的卓航这家公司还只有两年时间,整个公司才刚刚起步。而当时湖南的企业三一重工全员减薪,创始人梁稳根只拿一块钱的年薪,这是当时三一重工在危机时间所做自救措施。

而我当时提出了一个口号,叫“三一减薪,卓航加薪”。正是因为在这样的一种状况之下,我每一天都把自己的目标写在墙上,每天都把自己的目标喊出来,甚至我们提出了“为中国的 8% 的 GDP 增长而去全力奋斗”。我们当时是一家极小的公司,但是一家这么小的公司,却喊出为中国的 GDP 的 8% 来贡献自己的的力量。这不是为别人喊的,也不是为国家喊的,而是为自己喊的。

正是因为这样的一种力量,让我们在那一年获得了 三倍   的业绩增长。

记得在 2013 年的时候,我们当时遇到了一个强大的竞争对手,他们用了一种特殊的分钱方式,几乎把收入的 60% - 70% 都分给了他们的合作伙伴。用这样的方式,一下子把我们几家原有的分公司吸引了过去,同时也吸引走了一些我们原来的大客户。

面对这样的情况,我跟我的合伙人极其焦虑,如果继续这样下去,我们当年的业绩可能至少要下降 50%。因为对方经营的业务跟我们极其相似,而对方的团队能力也非常不错。对方采用这种分利的机制,甚至把一些大客户也转化成了他们的代理商,短时间内抢走了我们大量客户,让我们的分公司纷纷开始变得动摇,其中有一些分公司,甚至主动去接触对方想要做这个事情,有个别的分公司已经开始做了这个事情。

当时,我极其的焦虑。

但也得利于这样一个危机,让我们在当时,创造了卓航中国梦 3000 合伙人的计划。我们在那一年,开始去学习和了解竞争对手究竟是怎么做的。在这种状况之下,我们被迫去做出组织的变革。

那一年,我们由原来的几家分公司,发展到了 40 多家分公司,第 2 年更是做了一个亿的业绩。这个业绩让卓航成为了湖南省这个领域的第 1 名。

原本同样它也是危机,但是你在面对危机甚至濒临死亡的时候,结果却开创了一个超乎想象的可能性。 

同样,在 2015 年的时候,企业又面临了组织危机。当你的客户很多了,业绩也很好,但是你的服务能力跟不上,你的组织能力跟不上,同时整个社会整个行业都面临着一些挑战。在这种状况下,我们这家企业很有可能在 2015 年就会逐渐消亡掉了。记得在 2015 年的 4 月 1 号,我带着 100 多名员工在泰国普普吉岛旅行的时候,提出了一个口号,叫做“归零再出发”。

也正是因为这种归零再出发的信念,我才在 2015 年创办了靠谱投,也就是现在的窄门集团。正是用这样一种信念,当时我们提出两点:第一点是聚焦产业,所以我们选择了餐饮产业。第二点是一定要做线上、一定要做互联网,虽然在这个过程当中,靠谱投这样一个互联网平台,到今天已经成功进行了转型升级。同样也是在那个阶段,我们收购了微乐购改名为天然工坊。而今天,主打单品“竹妃”竹纤维本色纸的天然工坊用户已经突破了 3000 万,是目前国内主打单品的私域电商中的第 1 名。

04 打败你的,永远都不是危机

各位,我想说的是在这个过程当中,每一次的危机看似是危机,但是如果说你在危机当中不固步自封,如果你勇于创新,如果你在这个时间段里面,能够去进行更深度的思考、更深度的去反省过去的问题,你能够在这个时候勇敢的去做出一些变革性的动作,去做一些过去不敢做而一直想去做的( 你只知道有问题,但是你一直受限于被各种利益的绑架,你没有力量去开展的)事情。此时此刻,恰恰是一次最好的机会了。 它会给你极大的力量,你要在这个时候去敢于去创造一个新的世界。

任何时候,不是危机本身让你失败,而是因为你本身的组织就有一些问题,你的组织管理就有问题,你的组织激励就有问题,你过去的法务结构有问题,你过去的团队有问题,你本身就有问题。

危机是一场考试,在这场考试当中成绩优异的学生会脱颖而出,一些成绩落后的学生则有可能被淘汰掉。 但是,如果在面临这场考试的时候,能够在这场考试当中去突击性的学习成长,也有可能让你最终活下来。

面对疫情的时候,我的第一反应到底是什么? 是失落、悲观、还是在那里抱怨、指责、痛苦? 在面对疫情的时候,我们第一反应到底是什么?

这么多年的经验告诉我,每一次的危机到来,都是一次我们可以开始重生的机会,一次变革创新的机会。 所以在灾难到来的时候,有可能诞生伟大的想法,也有可能诞生伟大的组织。 诞生一种决心和勇气,去做那些你一直想去做,一直没有勇气去面对的事情,这是在危机当中你需要去看见的。


我记得有一个美国的心理学家叫做费斯汀格,费斯汀格他有一个著名的理论,就是“费斯汀格法则”。 他说生活中的 10%是由发生在你身上的事情组成,而另外的 90%则是由你对所发生的事情如何反应所决定。

有些事情是不可控的,就像这次的疫情,你是一个被动的接受者,你不是一个主动的创造者。 但是这样的事情在你的生命当中,它只占到你身上的事情的 10%,而另外的 90% 则是由你对待所发生的事情的反应所决定的。 换而言之也就是说生活中有 10% 的事情是我们无法掌控的,但是另外 90% 是我们可以掌控的,而这掌控最终的结果完全由你对待事情的反应所决定。

遇到事情,你的反应到底是什么? 是蛮干,是抱怨指责,还是在那里一脸茫然的等待? 或许你有各种各样的反应,你也可以把希望寄托给别人,比如希望政府在此时可以减税,希望供应商能够通融通融,希望员工可以降点薪……

当我们把所有的力量寄托于外在世界的时候,那么我想我们不会有什么样的结果。 而费斯汀格告诉我们,所有的一切不是去熬,不是去把焦点放在别人身上,不是去指望别人,而是你自己此时此刻你的思考、你的思维、你的反应、你的行动,当你真正的掌控好了这 90%,你不仅仅能够解决这 10% 所带来的困扰,甚至你会让 10% 的困扰成为你的机会。  

因为在这种宏观的条件之下,每一个人都在面临着这 10%。 下面的这种反应都是悲观负面的,或者说是被动等待,或是娱乐,或是茫然,或是指责抱怨,或者在这个过程当中蛮干。 

然而,如果你能够冷静下来去思考,去在这个过程当中能够采取一些行动,这个时候一切可能都会不一样。

05 凡是有危难的地方就有需求,凡是有需求的地方就有机会

我们开完年会开始放假,然后回到家的时候,才慢慢的感受到疫情的扩散。当春节过后的第 1 天,我就在思考这一刻,我就在这里静静等待吗?这一刻难道我就是这种状态吗?当我跟几个同事通电话时,同事在说是不是要延迟上班,线下的课就上不了了,我们前几个月是不是收入就没有了等等。

而那一刻,当国家启动一级预警的时候,当整个餐饮业都受到这种影响的时候,我的第一反应是:现在恰恰是中国餐饮人最需要我们的时候了,这就是真正我们需要战斗的时候了,这就是我们真正需要去承担责任的时候了。同样也应该是践行我们的使命:推动中国餐饮产业变革 的时候了。

凡是有危难的地方就有需求,凡是有需求的地方就有机会,需求越大机会就越大!

你要的不是去等待,不是焦虑、不是视而不见、不是悲观,而是在这个过程当中,你要去创造,放下你的麻将,放下你手里的牌,放下你所有的那些琐碎事情,你要创造一切可能性去做有价值的事情,去做有意义的事情,这就是我们每一家企业存在的使命。

如果线下上不了班,那就线上上班;

如果线下上不了课,那就线上上课;

如果 A 产品收不了费了,就 B 产品、C 产品;

如果这种形式不行,那就换一种形式。

最重要的衡量标准不是你的形式,而是你是否真正在做有意义的事情,是否真的在做你客户需要的事情,是否在做一件真正有价值的事情,这才是我们应该去看见的。

正是因为带着这样一种心态,我们从初一开始就启动了线上的战斗群,我们有一群同事开始加入进来。

从初一开始,我们这群人就没日没夜的开始做。

大年初一,我看到了个别的商场,主动去降租,虽然降租只是一个星期,而且只有一半。但是当我看到这件事情的时候,我觉得这是一个非常积极的信号,其实在年三十的时候,我当时在思考,能不能够发动所有的窄门兄弟一起来做联合抗租,发动餐饮行业联合跟商场去谈,能不能够给我们免点租。

但是后面我们思考,如果说我们今天做对抗式的谈判,那么可能一旦疫情过后,这些商场可能就会反扑过来,最后同样餐饮人还是难受。

当我看到有部分人主动提出降租免租的时候,我觉得这是一个很好的契机,我要放大这件事情,把这件事情的价值放到最大,让所有人看见他们这个行为被点赞,我们餐饮人真的非常的需要。要把这种行为放大,让更多人参与进来,让全中国餐饮人为这些降租的人点赞。但也有一些人在持负面态度,认为这一点东西算什么说都根本不够,减了几天租而已,根本不值得这样的去赞扬。

当时,我内心非常清楚,我们今天不是去嫌别人少,而是因为有人有一,于是就有二,有二就有三,有三就有万物。

你只有用正面的力量去推动这件事情的达成,这件事情才不会有负面的力量反噬回来。只有用正面的力量来去推动这件事情,整个社会才是正能量的。以善心,然后引发善行,以善心对待善行,最后才能够得到更多。我们发完这篇之后,全中国的各大媒体开始跟进,最后万达的入场引爆了全中国。其实万达再不入场,我们也早就准备好了文章,只是说万达进来了,我们等了万达几天,这两篇文章在各个媒体平台的阅读数据加起来几乎是数百万的阅读,甚至于整个的全媒体进行了跟进。就这样的一件事情,为全中国的商户可能省下了数百亿,虽然不是说我们一家去完成的,但是你做了其中很有价值,或者说是成为了一个最重要的引发。

所以危机当中你到底在做什么?后面再一次我们公布了眉州东坡的自救报告,希望眉州东坡的自救能够让更多的企业,看见我该如何进行自救,结果很快又获得了 10 万+,综合的阅读百万+,在今日头条达到了 60 多万阅读,同样公布了全中国的捐款捐物清单,又获得了 1 万+,我们参与了巴奴自救的 240 个小时,又是 100 万+。

此后,我们又发起了线上的 7 堂公益课,首次开播就有 4800 多人次的听课。在几天之后,我们又开发了一个线上的抗疫的实时数据更新平台。我们短短的这十几天的时间,几乎干了去年全年都没有做到的东西。

去年全年,我们都只有一篇接近 10 万+,就是我在年会上演讲的那篇文章,但是我们短短的 10 来天时间,做出了三篇的 10 万+ 文章。10 天的时间为全中国的商户省下数百亿,成为了中间最重要的引发节点。10 天的时间,我们做了去年全年的线上课的人数……我们整个团队十几个成员,从初一一直战斗到现在。我想表达是什么?这就是反应!面对危机,你可以等待,可以就在那里什么都不做,但你也可以去创造传奇,或者说你也可以去做一些真得很有价值很有意义的事情。

除了前面提到的那些应对措施,天然工坊紧急调动了 10 万个口罩,用户只需要下载 APP 就可以免费领口罩。这样一个行动,既为所有人带去了口罩,做了公益,同时又跟企业的用户增长结合在一起。当推出这个活动之后,天然工坊整个线上的用户增长相比过去起码增加了 10 到 20 倍。包括在湖南的卓航“5+1+1”,几乎给整个组织带来了前所未有的生产能量。

06 让团队从你身上看到希望

所以我想表达的是什么?中间的关键到底在哪里?关键就在于创始人,创始人在此时此刻体现出来的精神是什么?你此时此刻的状态是什么?你作为一个创始人,你此时此刻是在等待,你还是在徘徊、在犹豫、在悲观、在被动、在焦虑,还是此时此刻你在冷静的你在思考、在创造、在革命,在调动你所有的力量,调动你团队的所有的力量,去打赢这场战役。

而把握这件事情的关键是什么?

团队!  

是我们整个团队,一支像军队一样的团队,你作为创始人,你要把你的精神传递给你的团队,你要在此时此刻激发这样一支团队,一支极度自律的团队,一支能够在此时此刻相互信任、相互支持、相互配合、相互去传递力量的团队,一支能够在危难时刻充满力量、解决问题、创新业务创新方法的团队。你要把你的能量给到团队中的每一个人,让每一个人都能够充满着信心、充满着决心、勇于担当、拥有使命感。

你要去激发一支能够面对,当他不懂的时候,不知道该怎么做的时候,能够立刻去学习,能够谦卑的学习,能够为结果,为我们的目标想尽一切办法,绝对不在任何困难面前说不可能,在此时此刻毫不计较,一切以达成目标达成使命为导向的这样一支团队。而这一支团队是由谁引发的?就是作为创始人的你!此时此刻你做了一些什么?你有没有每天每时每刻都把你的力量传递给到你的每一个团队成员?你有没有从早上到中午到晚上,每时每刻都让他们感受到你的存在,让你自己成为他们的榜样,让你成为他们的精神力量,让他们在你身上看见了一种希望,看见未来的可能性。

2008 年金融危机期间,温家宝总理说过一句话:信心比黄金更重要。

而在此时此刻每一个团队需要的是什么?是信心!是你身上的力量!你要传递给团队中的每一个人!我记得在我们初一发起的这篇文章当中,我让乐凯撒的陈宁写了一段话给我,其中有一句话叫做伟大企业都是冬天的孩子。任正非也曾说过类似的话。

07 在危机中创造的奇迹

在 2003 年的非典期间,当时厨具行业也受到了巨大的冲击,华帝厨具作为一家厨具领域当中当时的小兵,他在遇到危机和状态的时候,他做了什么事情?

是发动全员开会,全员第一启动线上的办公。 同样研发团队摒弃了过去的一些传统观念,做了很多创新研发,他们在主动思考,不是过去我只卖什么,我就卖什么! 而是在思考我们的客户需要什么,我们拥有哪些核心的能力,能不能够利用我们的核心能力,开发出在这个阶段客户真正最需要的产品,未来需要的一些产品呢?

于是他们做出了一个消毒柜,做出了各种不同形态的消毒柜,正是因为他们业务的创新,正是因为他们对团队的高标准高要求高挑战,正是因为他们在这个时候没有懈怠,没有迷茫,没有等待,没有悲观,而是去创造,所以他们做到了当年的销售的 10 倍营收的增长,这就是华帝在危机中创造的奇迹。

在同样一个时间里,阿里巴巴更是通过线上办公,推出了线上的淘宝业务,在这之前淘宝业务几乎是没有什么发展,因为 2003 年互联网用户特别少,但是恰恰在危机时刻,奠定了现在阿里巴巴在整个电商帝国的基础,很多人开始发展到线上,而在这个时候,他们更是没日没夜的工作,没日没夜的创造,为客户解决问题。

我身边有一个好朋友陈传武,他创造了一个品牌叫正新鸡排,2003 年的时候面临非典期间,他当时也才几十家门店,但是 2003 年非典过后奠定了今天的千店基础,当时很多品牌都是在那个时段发展起来的: 小白杨、百盛……等一些知名品牌都是在那个阶段发展起来的,一批企业获得了巨大的增长,同样在 2015 年以前正新鸡排只有 1000 家,2015 年到 2017 年做到了 1 万家,为什么?

当时面临的一个重要危机,禽流感刚开始,禽流感期间导致鸡店没有生意,很多门店关掉一批,禽流感过后,鸡肉的价格又大涨,导致又再次关掉一大批门店,而正新鸡排在这个时间里实现了逆势的增长,开出了 1 万家店,到 2019 年的时候开出了 2 万家。

在危机当中你到底看见什么? 非典之后,有一大批的餐饮企业是成长起来的,像小肥羊、俏江南、百胜等等,很多的品牌都是在危机之后获得发展。 为什么危机之后反而这些品牌会获得飞速发展? 是因为危机会让一批企业死掉。

餐饮行业在这次的疫情当中,受的影响是最大的,那么会不会有一批企业会死掉? 但是死掉了一批,这么多人还是要吃,还是一个零和游戏,总量还是没有变,但是分蛋糕的人少了,那么这些蛋糕由谁来瓜分? 那就是你在这个阶段里面,你准备好了你的组织,准备好你的企业,准备好你的产品,那么你将会获得一个发展的机会。 如果你现在是准备好了,疫情之后,你组织增长的机会可能会超乎你的想象。

疫情当中会死掉一批企业,疫情过后部分品类又会受到原材料价格波动的影响。 自己的组织力跟不上,又可能会死掉一批。 这个时候是你最好的机会,大量的铺面会呈现出来,大量的消费者会释放出来。

昨天米鲜米线的曾添华给我打电话,他说在长沙的德思勤有一个铺,有个朋友问要不要去拿下来? 德思勤在长沙是属于一线的非常好的商场,一般的人现在想进其实是很难进的。

我告诉他一句话,如果现金流支撑得住,我支持他去拿。 因为这种铺,在平时是拿不到的,这个时候是拿的最好的机会,德思勤就是你最好的机会。 其实类似于德思勤这样的机会会越来越多,每一个商场里面都会释放出类似的机会出来,从来没有任何时候比现在更有机会去获得好资产,如果你手上的现金流比较多的话,在非危机期好资产想获得都不容易,除非顶级的品牌才能够获得。 但是,在危机时期当中,你的每一块钱,你过去的每一毛钱的现金储备,在此时此刻都有可能创造 10 倍甚至 100 倍的回报。 为什么? 因为这个时候的资产是最便宜的,这个时候大量的资产会释放出来。

无论是华人首富李嘉诚,还是股神巴菲特,他们都做同一件事情,他们的财富爆发式增长全部都源自于危机时刻。 在经济危机期,李嘉诚擅长干的一件事情,就是买资产,大量购入低价的、廉价的资产,然后在经济的高峰期的时候卖出。 而这个股神巴菲特就是在经济危机期买了一些真正有价值公司的股票,那些估值被低估的公司的股票。 在这个时候,你的投资价值是真正释放出也是最有意义的时候。

08 逆境是团队最佳的学习时机

所以,这是现金流充沛的人的机会,不仅仅如此,我想此时此刻就是团队最佳学习的机会。 我记得在 2003 年的非典期间,当时有一段海底捞的分享,那段时间让团队在宿舍里面去看碟,然后去训练团队。 因为一旦疫情过后,就是真正打仗的时候,这就是你最佳的训练团队的机会,最佳的学习的机会。

人什么时候会想到上帝? 幸福的时候不会想到上帝的,不是幸福的时候,而是苦难的时候,规模化的信仰者的出现都是在苦难当中出现了爆发式的增长。

同样,人什么时候会想到学习? 在顺境的时候,大部分人不会觉得学习是真正刚需的事情,当面对危机的时候,忽然之间发现自己的能力不够用,本事不够用,忽然之间发现自己原来懂的东西那么少,没得用,这个时候你会发现,学习就变成了一种刚需! 人们在此时此刻对学习的渴求就如求生一样的强烈。 此时此刻不学习不仅仅不能得到更多,而且你现在所拥有的一切将会立即失去,失去的痛苦,带给人们的行动的力量,远比获得的快乐,带给人们行动的力量,可能 100 倍还不止!

人们希望获得,但更恐惧失败,更恐惧失去,所以在这个时候我们要去好好的让团队去学习,如果今天你想尽了一切办法去创造,想尽一切办法去做事情,想尽一切办法去承担责任,去创造一些可能性。 如果你依然还没有什么东西可以做,或者说依然有一群人没东西做,那就让他们去学习。 我觉得学习是任何时候都需要,但是在苦难的时候是人们更有学习欲望,对团队而言学习是超越苦难的唯一路径。

记得我 1999 年的时候,不太珍惜学习的机会,很想提早就走入社会。 所以很快也因为自己犯错,就如我自己所愿,被老师赶了学校。 我的第一份工作是在厨房里做厨工,一个月才 100 块钱的工资,一天要工作 16 个小时,一年换 14 份工作,甚至于被自己所暗恋的女生瞧不起,当我来到深圳的第 1 天,原本是给我的老同学去送生日礼物,结果被老同学忽悠拒绝接见。 为什么? 因为别人怕你麻烦他。

当时睡 10 块钱一天的群租公寓,然后睡在餐厅一米高的阁楼里面。 在没有钱的时候,我睡在天桥下面,睡乞丐窝,睡公园。 但就是在这样一种状况之下,让我内心诞生了一种学习的渴望,我觉得只有学习才能改变自己的命运,只有学习才是真正的唯一的出路。 我不想再过这样的生活,但是没有钱学习怎么办?

没有钱,借钱学习,向哥哥借向公司借,利用工作之外的时间发传单,把自己全部的收入几乎都用于学习。 没有时间学习怎么办? 那就利用空闲的时间,包括上班时间里面,利用一些相对空闲的时间去进行学习,一天只睡 4~6 个小时。 后来,我考上了深圳大学,而且第 1 年还当了班长,所以那个时候我对学习的渴望就像求生一样的强烈,那个时候学习的效率也是最高的,因为你内心充满渴望。

我记得 2006 年刚开始创业,然后 2007 年 2008 年亏光了两个投资人的钱,那个时候内心再次燃起学习的急迫感。 我当时把我全部的钱加起来还不够学费,因为当时要 12,800 元 的学费,因为贵因为害怕失败,因为你不学习,企业马上可能就死,所以那个时候学习无比的认真,甚至于当时肾结石我都可以忍住,不上洗手间。 晚上睡不好也不打瞌睡,那种学习的状态都是在危机的时候,都是在苦难当中所拥有的信念。 所以人有些时候越苦,学习欲望就越强,越苦越需要学习。 只有学习能够让我们超越苦难,只有学习能够让我们超越困境,不懂没有关系,立即马上开始学,所以这种学习不仅仅是面对自己的,也是我们整个团队的。 我想这些东西就餐饮人今天在面对危机,所需要去拥有的一种信念。

09 把创始人精神传递给每一个人

在危机当中,我们作为一个创始人,此时此刻应该呈现出一种怎样的状态?作为一个创始人,我们应该去支持我们的团队成为一支怎样的团队?作为一个创业者,我们此时此刻应该看见的是什么?我们应该思考的是什么?我们应该采取怎样的行动?我们应该在中间把握怎样的机遇?我想,这就是我们所需要去做的。或许说危机就是这个时代赋予给我们的新的机会,用眉州东坡创始人王刚的一段话:“我虽水深火热,但必奋不顾身;宁愿战死商场,也不坐等结果”。

我觉得在王刚身上就有那种英雄情结,无论是当时的非典,还是雅安地震、汶川地震,还是今天的肺炎等等,就在他身上,其正常的影响是比平常的其他的餐饮的影响是更大的。因为在春节期间,他们就靠这个时间段来去做大收入,但是在面对这些状况的时候,损失那么大,可能是数亿元。但是这些人,他们依然是保持着乐观,依然保持着始终创造力,不是等待,不是抱怨,而是在这个过程当中想尽一切办法去创造。

同样王刚还说,打仗就是最好的团建,平时我们说去哪里玩?搞什么团建,什么时候是最好的团建?就是在面对危难的时候,一群人一群兄弟一条心一起去打仗,打仗就是最好的团建,共同经历困难就是最好的团建,一起吃过香,一起啃过糠,一起扛过枪,一起打过胜仗,真正的命运共同体,真正的军心在精神在,这种战斗力在,这就是真正的团队,所以这就是我们所需要去做的。这个时候你会发现,这样一支团队可能才是真正能够跟你未来走到一辈子的团队,这样的一支团队才是真正的未来,可能是你最核心的团队。

今天我跟大家去分享这些东西,是希望让大家能够在此时此刻能够感受到一种力量,这种力量它不是一种凭空的力量,是真正可以去做到的。每一次危机当中都是蕴藏着机会的,而且每一次的危机可能都会带来一个前所未有的可能性。用能量守恒定律来去说,这个世界的能量从来都不会消失,只会以新的形式在新的地方再次出现,我们所消失的东西越多,那么最终在新的地方,以新的形式出现的东西也就会越多。

线下没人,线上的人就会多了。我们的餐厅没有人吃饭,但是我们的这些生鲜便利店就会火起来。有一批餐厅死亡掉了,就会有一批餐厅爆发式的出现。这个世界所有的一切都是平衡的,能量从来不会凭空消失,我期待在座各位你们能够去吸收这个世界那些遗失掉的能量,从而在这个危机当中让我们每一个人都成长起来。

我希望我们所有的窄门兄弟的企业都能够在这场疫情当中活下来。我希望我们所有的窄门兄弟都能够把握这次能够真正创造我们事业的新转折。我希望我们所有的窄门兄弟都能够把这样一种能量带给你的高管团队,带给你的一线的所有员工,甚至于是扫地的阿姨、洗碗的阿姨、我们的保安。我希望此时此刻你能够呈现出窄门精神,一种真正的创始人的精神,我希望你能够把这种力量带给每一个人。一个人的智慧是有限的,一群人的智慧才是了不起的。真正激发每一个人智慧的导火线是什么?是你作为一个创始人身上的这种榜样的力量,你的这样的一种精神,你能够时时刻刻的传递给到一线的每一个人。

所有的窄门兄弟们,如果你真的完整的听完了今天的这一段分享,我希望你能够在班级里面,也能够用语音分享 1 - 3 分钟的时间。此外,我希望你不仅仅是用语音分享,因为语音本身是有力量的。我希望你能够去制定一个行动计划,这个行动计划不是一个像喜家德一样的细节的作战计划,我希望是每一天都有一种创始人精神传递给到你的团队的这样一些计划,具体你会怎样做,你会如何把创始人精神传递给到每一个人?我希望你能够有具体的下一步的行动计划,我也期待能够听到看到更多的窄门兄弟在这次战役当中能够去超越当下的困难,能够把握这样的一次时代赋予的机遇,能够真正的在这样的危机当中找到新的可能性,创造真正的新的结果。

我也期待你们像正新鸡排一样,能够在危机当中去获得巨大的增长,像当初的俏江南、当初的小肥羊、当初的百胜一样,能够把握这样的一次机会。所以这个时候一切的一切都在于你的团队,期待大家的分享,谢谢你们。

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