“碰到疫情这种事，不管做什么措施，都没用。唯一有用的就是卡上留足够的、能维持6个月的周转资金，火锅外卖能挽救，不能拯救。”
虽然整个疫期也损失了上百万，但醉三关火锅店老板王有恒，对此并没有过多纠结。他的疫后状态：9家直营店，复工后店员全部到岗，其中6家店营业额恢复到70%以上，不欠房东1分钱，被员工催着开分店……这般稳扎稳打，他是如何做到的？
（本文由受访者口述整理）
醉三关餐饮创始人王有恒
初次创业水土不服
二次进攻，多方位研究消费心理、选址
醉三关重庆火锅成立于2014年，目前9家直营店，全部位于山东。在此之前，我干过川菜馆，外来菜系对出菜品质要求高，但我们厨师不稳定，也没有稳定客源，不到半年就关门了。
2014年的时候，我看刘一手做的好，当地重庆火锅品牌也没别家，我就找了2个合伙人，凑了25万，开了第一家醉三关重庆火锅。刚开始生意不好，不知道为什么。我怕走川菜馆的后路，索性穿上服务员的衣服亲自服务客户。一段时间下来我明白了，火锅店经营没有标准，因地制宜最重要。我们的店开在三线城镇，食材来源地再地标、菜摆的再精美，这些顾客不关心，他们的要求就2点：一要好吃，二要量大实惠。通过一年的考察、锅底整改、以及食材采购渠道优化等，我们的生意慢慢好了起来。
醉三关部分门店
2016年我想开分店。开店就要选址，我看准的就是三四线城镇，与大品牌竞争对手在区域、 定位上错开，农村包围城市。城镇我们也不去核心商圈和一级路段，我们去社区或周边，人流量大，还能避开高昂租金，到现在我在开的9家店，除了潍坊店，其他都在三四线城镇。
这种选址在疫情期间对我也有帮助，一是租金不高，在承受范围内，二是接近社区，外卖订单好做。
储值营销有后遗症
换位思考，干脆免费做会员
醉三关从来不做储值。之前我做过美发店，储值在我来看就一点好处：收拢资金快，但是后遗症很多。顾客在比较稳定的情况下，储值款进来，肯定会用，如果没有后续储值跟上，现金流会断，导致后期资金链供不上。站在顾客角度，储值有风险，一旦店面出现经营问题，他们有可能无法追回自己的存钱，我不愿意让我的顾客承担这种风险。
比起储值，我更想要的是顾客的信息。比方说，100个人1个人储值，只留下一个顾客的信息。我们不让顾客储值，客户只需留下姓名、生日、电话，即可成为终身会员，首次结账立减8元，终身享受菜金8.8折优惠。
醉三关会员微信注册界面
截止目前，我们的会员有25000人，这些会员就是我们醉三关最大的宝藏，疫情期间我们的外卖订单，95%以上都是他们带来的。
在对待顾客上，我最大的感受就是，顾客才是餐饮店的衣食父母，一定要多站在顾客角度看问题。
疫情期间，醉三关外卖95%以上来自会员
凭直觉管理
股权之下皆有利益
醉三关不是一个人的店。刚开业生意不好的时候，员工工资我都发不起。后来，几个员工找到我，说不急，等有钱再发。感恩这个东西很奇妙，双方都有，才会互相成就。
2016年开分店前，我拉着员工开了个会，很简单，就是告诉他们分店支持员工入股，后期参与分红，想入股没有钱的，找我借，以后分期从工资或分红里扣就可以。
醉三关火锅店合伙协议
有一位股东我记得特别清，筹备6店时，他提出入股，但家里困难，拿不出1分钱，还欠款10万。我和其他股东先是去他家看了看，问清原因后，先是帮他还了欠款，后又借5万支持他入股，每个月扣除工资的60%、扣除分红的70%作为还款。事实证明，这样做是可行的，醉三关每一家分店，都是大家主动推进、落成。
就执行上来说，我大概总结了几点：
第一：在我们店干满一年，且工作优秀、表现突出的员工，可参与入股；
第二：我们会把入股的员工放在比较重要的位置，比如经理、厨师长、主管、收银等；
第三：每个店至少要有2-4个股东，不设财务，收入和支出都由股东控制；
第四：每个店不设独立采购，食材统一由指定供应商配送，半个月一结账。
股东高峰会议
这样做的目的很明确，股东之间可以相互监督，不管是管理、资金、服务，还是责任心、节约意识等。疫情复工后，很多餐饮店里都在招经理、厨师、以及收银等核心人员，我们不会，这些核心人员都是我们的股东，他们现在想的，就是怎样才能做的更好。
比起那些高、精、专员工
更喜欢有“醉三关气质”的员工
我见识过大饭店的服务，专业、完美，找不到瑕疵，却少了烟火气。
前面提过因地制宜，服务上是一样的道理，我们的火锅店多在城镇，这里的顾客需要更多的不是专业，而是热情。我们的店员大多文化程度低，没有经过专业的训练，在服务客户上，我对他们唯一的要求就是热情，就像看到好久没见的朋友、家属一样对待。
举个例子，我们店服务员有一个很大的权利，赠菜。他们可以根据顾客吃火锅过程中的言谈举止，来判断他们的喜好，每桌有赠送一个菜的权利。
服务员左臂会放20元，顾客对服务不满意可直接拿走
在员工管理上，我没给他们定规矩。承诺给员工的事情，只要做到了，该干什么不该干什么，他们都清楚。
对管理层，我提了3个不准：
上班不准玩手机、不准去酒吧、不准去网吧。
我对这3点要求特别严，外人眼里，这3个不准有点无厘头，但要求必须100%执行。原因很简单，我们店的部分员工家庭条件不好，也有单亲的、残疾的，以及出狱的年轻人，这3不准看似要求管理层，其实是希望他们以身作则，影响员工。年轻人自控能力差，我不希望他们犯错。每个月月底，9家店的所有员工会聚在一起吃饭，聊每个店碰到的棘手问题，其他店怎么解决，相互取经，共同进步。我们经营上的问题，很多是在饭桌上解决的，这比正经开会高效的多。
醉三关每月月底的员工聚餐
未来不扩店
专注做内功
疫情前我想过，2020年要再开不低于2家店，扩大规模，提升名气。现在我不这样想了。作为三四线城镇火锅店，我们没有大品牌餐饮的强大背后支撑，
跑太快，就容易绊倒，如果跑道还在，终点没变，我可以跑的稳一些。
我很喜欢华莱士的发展战略：打天下时，跑马圈地；坐天下时，精工细作。
醉三关还没到“坐天下”阶段，但这场疫情教会我，慢跑的时候，要补充体力，强其筋骨。
醉三关店内一角
复工后，我们所有门店要陆续增加美蛙鱼头项目，打造我们的品牌特色，优化顾客的体验。2020年我们要沉淀，优化，升级。
写在最后：
疫情的到来，打乱了不少餐饮人的节奏和规划。王有恒却一如往常现实、沉稳，按他说的“照着内心想的去做，多换位思考，多留后路。”
今天，餐见君看到一位餐饮前辈说的一句话拿来和大家共勉：
“生死发生在现在， 但它的缘由很大程度上却是在过去、在平时。
对于一个企业来说， 真正的危机其实是在企业内部酝酿和发展的， （于无声处）不断消耗一个企业直至彻底毁灭它。 ”
外部的环境总是在变化，有好的时候，也有坏的时候，时不时还冲出黑天鹅、灰犀牛事件，企业的发展不可能总是靠运气。作为餐饮老板，你的认知够不够？能力够不够？准备够不够？ 应对极端打击的能力有多大？ 这才是时时刻刻需要警醒自己的。
