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「华莱士」万店奇迹背后

来源:勺子课堂 作者:华怀庆 寿文彬 2021-09-08 10:23:42

人类之所以强大有一个原因是,人类群居的组织形态,群居造就了社会分工,社会分工造就了生产力的提升。“公司”是人类组织形式中最具活力的形态,公司本身就是一众资源通过股权的形式链接形成的契约集合体,本质是将股权杠杆化,使得一件事、一个人可以借助更多资源去实现更大的目标。

全球10大餐饮巨头:麦当劳、星巴克、塔可钟、福来鸡、温迪、赛百味、汉堡王、达美乐、DQ、chipotle,仅有星巴克、chipotle为全直营模式靠自有资金池成就超级帝国,其余8家均为特许加盟模式。

如今中国餐饮连锁化可谓春风正得意,百余家在近年获得融资的餐饮品牌均在筹划新的快速扩张模式,“借杠杆”是必然选择。有麦当劳、肯德基的特许加盟、有全家便利店、7-11的委托加盟、也有喜家德、华莱士的门店合伙制…哪一个才能最终成就中国餐饮巨头呢?今天我们从华莱士聊起…

图片来源:华莱士官网

01 “觉醒”从“濒死”开始

华莱士创始人华氏兄弟和很多餐饮人一样,最后干成的事和最早自己想干的事八杆子打不着。华怀庆的老家是浙江温州,大学是学财务出身,最早起家是依托温州的传统产业优势,做皮鞋连锁生意。

因为各种机缘巧合,在福建福州拿了一个上下两层的商铺,一楼卖皮鞋,二楼就空在那里,转租又不好租。有一次很偶然的听别人说,洋快餐炸鸡店好干,因为利润高。于是把二楼装修做成了一个炸鸡店,这就是华莱士从0到1的创业起点。

刚开始的时候炸鸡店还勉强有点盈利。但品类的红利总是很短暂的,不到几个月的时候对面就开了一家德克士,一下子生意就腰斩,基本就快活不下去了。

很多时候,人其实都是被逼出来的。因为不折腾就只有等死,折腾一下,或许可能还有机会。

图片来源:华莱士官网

华氏兄弟决定破釜沉舟,推出了“特价123” 促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元,正面迎战德克士。

价格永远是把屠龙刀。结果大大的出人意料。第一天的营业额从平时的2000元增加到4000元,第二天达到6000元,第三天突破8000元,最后甚至突破了10000元!

但,虽然营业额上去了,利润却大幅下滑完全不赚钱!

有人说,这种杀敌一千,自损八百,赔本赚吆喝的促销行为,每天都在餐饮行业上演没啥可意外的,那个时代低价本来就是一种流行的市场策略。由此,华氏兄弟开始反思…

02 “低价”背后的深度思考

思考主要基于以下3个逻辑:

1、麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨,说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的需求;

2、大家争相学习模仿的都是今天在中国一线城市看到的麦当劳。没有代入时间轴的参数和商业生态环境的参数去思考其边界条件。

2000年左右的中国三四线城市的整个商业生态环境,应该要去对标上世纪70年代的美国二三线城市,我们要看上个世纪70年代的麦当劳,在美国的二三线城市起步的时候是怎么干的。如何干成功的,而不是直接去学习今天的麦当劳。

把“时间轴” 和 “商业生态空间环境” ,这两个动态的参数代入进去,就会发现:

“麦当劳”在70年代的时候也是廉价低端的代名词。他是用了三十多年才进化到今天这个规模和市场的。

所以,我们要学的是麦当劳当年怎么做的,而不是直接学今天的麦当劳。

同时我们必须正视当下中国三四线城市的一个现实,80%普通市民的消费力还是有限的,10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。

3、这次的特价123活动,之所以赔钱,是因为没有成本优势。如果能通过开出一千家店规模优势来降低边际成本,这个商业模式在逻辑上是可以成立的。

因为一天做10个汉堡要一口锅,做500个汉堡也是一口锅,把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去,成本差异会有多大?锅是这样,座椅、店面租金、装修投入都是这样。

“平价战略”在华氏兄弟的脑海里生根发芽后,立即迅速的通过成本重构,调整资源配置。

1、在产品,服务,运营上,尽量向麦当劳、肯德基学习看齐;

2、在定价上,控制在麦当劳肯德基的一半以下;

3、在产品线上,尽量精简sku,以提升经营人效;

4、在经营面积上,摈弃“大而全”,砍掉儿童乐园,力争让每一平方米都产生最大效益;

5、在设备和装修上,统一采购、统一设计、统一装修,用流程来解决共性问题,以规模来压低采购成本,让单店投资模型降到最低;

6、在原料配送和产品加工上,严格按照规范流程来操作,避免因原材料过期和操作不当造成浪费;

7、在战略路径上,走农村包围城市的错位竞争,主打弱竞争和无竞争等三线以下城市;

8、在门店选址上,主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段,选择入驻租金较低的二级路段和社区。

△华莱士进化史

最后,华莱士用了3年多的时间,逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营模式,并在福州开出了近百家餐厅。

03 不放加盟,只做合伙

2005年,华莱士在福州站稳脚跟后,华总提出想在全国找一百个类似福州这样的城市。通过开出一万家华莱士来降低边际成本。

于是提出一个新的战略目标:奋斗十年,百城万店

要实现百城万店。依靠直营模式,显然不现实,自己一家店一家店地去开,速度太慢不说,跨区域扩张店越多管理成本越高。

华莱士最初选择了更省钱省力的“加盟”,但很快就叫停了,因为很多加盟店由于经营管理不够专业,往往都不盈利,造就总部赚了2万块钱加盟费,但加盟商却赔了20万。如果把这种现象放到整个社会的宏观财富总量的角度去思考,很显然并没有创造增量财富,不可持续性。

同时,有些盈利的加盟店,又纷纷都想分道扬镳。还有很多好不容易培养出来的直营门店店长又不甘心打工,纷纷都想辞职自己创业。核心原因,就是是整个企业链的利益相关者的利益不一致。这些都是摆在华莱士面前的最大问题。

很多时候的创新也都是被逼出来的,于是华莱士开始了:门店合伙制的尝试!

门店合伙制的本质就是“借杠杆”!透过合伙制把社会资金资源、门店管理者、公司管理者、相关供应商等所有对门店有价值贡献的相关者,用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的绑定在了门店,实现了快速扩张和复制。

达到整个链条的利益相关者,有钱出钱,有力出力,上下同欲,内外利益一致。并按贡献度分配股权利益,实现人人做老板,人人都是发动机的体系。

从而释放了整个组织的积极性和生产力。并裹挟了大量的社会资源进入组织内部。

对内,解决的是员工积极性责任心的问题。是一种利益捆绑的价值创造和价值分配体系。对外,是开放单店的利润,用来与组织外部的社会交换资源。

而利益分配机制的背后是价值贡献度,也就是不是所有人都有资格入股,需要是对企业对门店有贡献才有资格。

所以叫有钱出钱,有力出力,按劳分配,让那些有能力并且愿意为组织奉献价值的人,分享到工资以外的劳动成果。

而价值贡献度的背后实际上是构建一整套强大的信任体系。我们可以把自己代入十年前中国的商业环境和社会信任环境去思考一下。

要知道一家华莱士的单店就可能有几十个股东,一万多家华莱士算上交叉持股,至少也有几万个股东,很多社会外部的投资人,做了五六年华莱士的股东,连创始人的面都没见过,很多社会外部资源投资华莱士,甚至连投资合同都不签。

商业的最底层逻辑,就是构建信任!而信任体系的背后是企业利他的价值观和文化。

我们每个人身边都有一些信任自己的朋友,但是要让几万人把几万块,甚至几十上百万的钱交给你,二十年如一日的信任你和你的这个企业。那么企业机制和政策制定的原点,一定是利他。

利他的背后是创始人海纳百川的胸怀。

林子大了,肯定什么鸟都会有,什么破事烂事都会有。如果创始人没有这种海纳百川的胸怀,是绝对不可能带着这几万个股东走到这百亿的规模。

厚德载物,这才是华莱士能和几万人合伙做生意,开出这一万家店的根本秘密。

04 搭建“平台”,实现百花齐放

通过合伙人机制,把所有利益相关者的利益都牢牢绑在终端。还不到十年,华莱士就已经在上百个城市最多开出10000多家店。

同时,华总对内提出一个新的战略目标:由百城万店到万店万元!

也就是华莱士由打天下切换到守天下的阶段。深耕顾客价值,提升单店营业额,力争一万家店每天都要能做到一万的营业额。

同时对外提出:由百城万店到百花齐放!

于是华怀庆与正大集团的董事长谢吉人,联手创立了一个吉庆基金公司,基金的命名便是从两个董事长的姓名中各取一字。

成立基金的初衷,就是依托两个企业强大的供应链优势和配送体系等资源优势和华莱士自身的这套万店模式的机制,以及华总谢总自身强大的背书势能。希望在全国范围内投资复制出一百个华莱士,实现连接全国一百万个门店的目标愿景。

几年下来,华莱士在中国也陆陆续续投出好几十个餐饮品牌。但是一个企业的成功有方方面面的原因,华莱士的机制容易复制,但华莱士的文化和华总本人却是很难复制的,华莱士所处的时代机遇是不能复制的。

百花齐放的愿景不是一朝一夕能实现的事。

所以,华总重新提出一个目标,由百花齐放到百年大计,希望能在两代人或者三代人的手上把这个愿景实现,并开始着手建立接班人机制…

如今的华莱士又开始了新的尝试!

结语

总结,华莱士20年的经典思考

1、打天下的时候要去吸引人才,不要去培养人才。

2、战略是突破,管理是平衡,他们之间不冲突,是一纵一横的关系。

3、企业不是你的私有财产,股权才是你的私有财产。企业是要培养的生命体,是社会的器官。要把企业的使用权和所有权分开来看问题,使用权大于所有权。

4、企业家是动脑的,不是动手的,要少干活多思考。

5、一把手最重要的职责是持续做出正确的决策,合理高效的配置手上的资源。

6、创业不要有英雄气节。要找傻X做对手,找牛逼做队友,方向不要弄反了。

7、每个企业的资源都是有限的,企业的资源不要指望靠自己去创造,要靠企业外部整合。

8、企业增长的瓶颈在上面,在一把手。不是在下面,要从顶层寻求解决之道。

9、改革一定要在企业最好的时候去改,不要等到企业不行的时候再去病急乱投医。

10、股份要根据企业阶段和对组织贡献度来分配。

11、董事长是对外的,总经理是对内的,如果董事长和总经理一肩挑一定做不好企业,即使做好都会人格分裂。

12、连锁的核心就是复制,复制的核心是要做到自身能复制。你能开一百家店,复制出一百个你不就一万家店。

13、机制的设计,就是把我的事变成你的事,大家的事,每个员工的事。

14、一个企业的利益相关者,利益一定要一致,企业不能靠感情和文化来维系组织的关系,要靠利益为底层源动力。

15、组织的目的是让个体成为整体,去做个体做不了的事。是让平凡的人做出不平凡的事。

16、知识是第一生产力,一个企业组织通过发展总结沉淀出来的知识,是企业最宝贵的财富。

17、未来的餐饮趋势一定是规模化,工业化,在资本的力量推动下,餐饮的集中度会越来越高,专业门槛会越来越高。

18、世界万物最底层的逻辑就是交换和交配,用到企业上也是一样的逻辑。就是企业用什么资源去组织外部的社会向别人交换?交配的本质就是为了繁衍和传承,也就是如何做到企业自身可繁衍可复制。

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