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86起投融资事件,439.1亿金额,餐饮战投大时代已来

来源:菁财资本 作者:菁财研究院 2021-09-17 09:36:41

最近几年,曾经不入资本“法眼”的餐饮赛道,开始频频传出大额融资甚至是上市消息。

据前瞻产业研究院数据,截至2021年8月,餐饮行业共发生86起投融资事件,投融资总金额达439.1亿元,超过2020年的两倍。

引用老K认识的一位餐饮创业者的话:“两年前还被爱答不理,现在却转眼成了投资人的‘座上宾’。”

一片热闹非凡欣欣向荣的景象,大大小小的PE、VC甚至是互联网巨头的战投部们,都在“躬身入局”。

但我们同时也注意到,餐饮赛道同业间的战投和并购案例,目前还是比较少。

在此,我们大胆预测,餐饮人正在不断蓄力属于自己的资本力量,未来3-5年,将是餐饮战投闪亮登场的新时代!

01 开展餐饮战投的意义

战投CVC,本质上是产业集团战略的一部分。

餐饮企业进行对外战略投资,一方面是寻求增长(第二曲线),当然这是最主要的目的;另一方面,也是企业快速进入新的细分行业,或通过多元化经营分散企业经营风险的重要手段。

毕竟中国的地域差异性太大了,有着错综复杂的菜系与食品种类,让一个地方的食物融入到另一个地方是极其困难的。俗话说,你很难让广东人爱上饺子,也很难让北方人习惯煲汤。因此,餐饮企业要想做大,往往需要更多的品牌来吸引不同定位的消费人群。

然而,巨头在自己体系内孵化副品牌何其艰难。这么多年来,西贝的副品牌创业之路可谓是屡战屡败,屡败屡战,直到去年终于开始转向对外投资,尝试投资了深圳快餐品牌“小女当家”。

在老K看来,战投就是要提高公司资金利用效率,为业务发展买来“时间”,餐饮企业当然也不例外。在这方面,互联巨头们的战投早已为我们树立了榜样。

以茶饮赛道为例,我们预测接下来三年将是战投并购的高峰期。巨头们将通过对腰部品牌和早期潜力品牌的投资并购,起到减少竞争对手,和增加对竞争环境的控制力的效果。

此外,客观上来讲,战投部门也帮助公司掌握了最新市场动态,对总部本身的业务战略制定也有一定的帮助。

因此,我们有理由相信,未来拥有自己的战投部或直投公司,将是头部餐饮品牌的又一标配。

02 餐饮战投时代来临

1、餐饮企业的“钱包”鼓起来了

要想对外做战略投资,一个重要前提当然是企业自己有余钱。最近几年,越来越多的优秀餐饮品牌拿到了大钱,甚至完成了上市募资。

例如绝味食品,充分利用了自己先发上市公司的有利地位,不断开展餐饮美食生态的投资和并购;巴比馒头也投资并购了武汉同行品牌。

2、细分赛道竞争格局的逐步形成

以资本化比较成熟的茶饮赛道为例,随着资本站队的不断完成,其竞争格局也日趋明朗化,一些尚未资本化的腰部和尾部品牌,接下来最好的出路可能就是出售,或者接受头部品牌的投资赋能。

在此说个题外话,就已上市的餐饮企业而言,餐饮业的市值集中度其实不亚于互联网行业,几家头部餐企的市值往往占据了整个餐饮板块的很大比例。

3、优质餐饮品牌的先见之明

我们相信,一些有先见的餐企也更愿意接受来自同行的战略投资,因为这样能在供应链、运营经验、组织力等方面获得更多的赋能,相比财务投资人,IPO上市等指标压力一般也更小。

比如Seesaw咖啡,先后选择了百福控股(HK.01488)和喜茶,作为入股的产业战略投资人。

当然,除了以上三点,餐饮业整体规范程度的提升、优质人才的涌入等,都是促进餐饮战投并购市场形成的重要因素。

03 如何做好餐饮战投

第一,吸引到合适的人才,组建一个优秀的运作团队是核心。

投资,是一个与“人”高度相关的行业。无论是认知判断还是资源人脉,都与个人能力高度绑定,特别是做战投工作,不仅要懂资本,更要懂行业。

战投部人员对内要清楚业务部门的需求和思考点,对外要能和标的公司创始人进行顺畅的沟通交流,还要会熟练运用各种资本工具。但市场上,真正懂业务同时懂资本的人才其实并不多。

此外,在投资机构中,个人能力的发挥需要机制来承载和有效激励;而相比于传统VC,餐饮战投部如何建立对人才的优势吸引力,目前还值得探索。

第二,能够制定正确的并购战略和策略也很重要。

战投需要依据总部业务发展的需要,制定合适的投资策略,从而明确投资范围和边界。

实践中,对标的公司团队、无形资产、门店渠道、设备土地等不同的侧重点,也都决定了不同的并购策略及交易方案。

第三,打造优良的投后赋能体系,是战投区别于传统VC的核心区别之一。

“输出管理,输出技术,输出理念,整合资源”,是战投投后的基本目标。而战投业务得到的重视程度、与业务部门协同的紧密程度等,都决定了实际投资并购的最终效果。

当然,餐饮企业在投资并购时,进行高效的尽调也很关键。因为尽调的结果往往对于最终估值定价、交易文件条款设计,甚至是交易能否最终推进等,都有很大的影响。

其中,除了需要关注和核查常规性内容外,战投部还需要根据自身企业的特点,进行针对性的重点核查,比如证照、股权、知识产权、劳动人事等(详细资料可约聊老K或关注后续推文)。

最后,老K分享一个非餐饮业公司,但值得学习其投资并购策略的典型案例——安踏:

1、单聚焦、多品牌、全渠道

安踏所有的并购事件,都是围绕自己擅长的运动鞋服相关产业推进的。

这方面的“反面典型案例”,则是四面出击的贵人鸟,入股虎扑体育,进入跑步、健身、教育培训、智能软硬件等多个体育服务行业。

2、多品牌,尽量精准抵达更多消费者

实际上,安踏原有的品牌形象在消费者心智中已经固化,而重新运营一个新品牌也很难,所以最方便快捷的途径就是“买”。

收购多个品牌后,安踏相应调整了组织架构,将零售、采购、生产、电商以及职能部门放置于中台,统一赋能旗下所有品牌。同时,将过去单独的品牌管理模式,调整为分类的事业群管理模式,并重新划分为三个品牌事业群,独立设置CEO,确保了整合效果的最大化。

通过不断的投资并购,安踏旗下的品牌覆盖了从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费领域,弥补了其自有品牌的不足。最终实现了每个品牌既被区分和间隔,进行了差异化定位,又能跟同类品牌相互协同。

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