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大区分治的组织结构初显问题
在百胜餐饮大中华区，每个KFC市场都有其专属的采购团队。
KFC中国的早期目标是在中国东部地区快速建立不同的市场中心，为未来发展打下基础，而这种组织结构，在KFC早期目标的最初阶段发挥了巨大的作用。
但是，随着KFC餐厅数量的增加，这种高度分治的组织结构开始出现质量问题、成本问题和运作效率问题等方面的征兆。
各区独立采购将带来什么问题？
以KFC最重要的食品类别——家禽肉供应管理为例。
每一个KFC市场均有自己的鸡肉供应商，供应商的数量一般从几个到几十个不等，具体取决于市场规模的大小、当地市场管理团队的偏好、供应商的可用性以及其他因素。
一些供应商是多个KFC市场的供应商，即使是完全相同的鸡肉产品，不同的KFC市场向供应商支付的价格也不同。
这个问题越来越严重，当市场需求在短期内激增，或者鸡肉产品出现供不应求的情况时，不同的KFC市场就会相互抬高价格，有时它们自己在市场上制造出价格战，拉动价格上升。
有时KFC市场会出现恐慌，这种恐慌会刺激他们出于存储目的而采购鸡肉产品，反过来人为地令市场需求膨胀起来，继而进一步拉动鸡肉市场价格的上升。
不同的KFC市场之间很少有协调，实质上，他们各自有各自的地盘，上海总部的采购员工手中并无权力。
为什么必须推进统一采购策略？
从最乐观的角度看，这种高度分治的采购系统呈现出来的是一个经典的数学难题，即在损害整体最优化的情况下取次最优化。
从最坏的角度看，它代表了总体经济效率低下、内部组织混乱、以及被供应商嘲弄的源头所在。
解决这个问题需要极大的勇气、意志和决心，从政治上来讲，这是一个比较敏感的话题，因为很少有市场总经理和合资方愿意支持统一采购策略。
但是因为两个突出原因，这个问题又必须得到解决。
第一：建立在运营质量、成本和效率的基础上。
第二：在本质上更具战略性。
KFC市场如果没有统一的供应链、共同的系统标准，特别是共同的质量标准，KFC在中国进行大规模餐厅扩张的任何计划迟早都要失败。
因此，建立一个能被所有KFC市场共用，并接受共同标准的单一供应链迫在眉睫。
开启采购整合工作，各职能部门调整组织架构
KFC在1997年，得到了由百胜餐饮大中华区主席苏敬轼和其他共计八位组成的执行委员会的支持，开始整合采购和品质保证部门。
新产品研发部和配送/物流部之前已经是直接向上海总部汇报了，这一情况将继续保持。
从此以后，所有在这些统一职能部门的工作人员不再向市场总经理汇报，而是向百胜餐饮大中华区上海总部的其中一个部门领导汇报。
虽然KFC与所有的市场总经理经过了好几次的讨论和协商，但是这个决策还是受到了大多数人的反对。但是，KFC之后的经营业绩说服了所有人。
IT和餐厅开发部门也进行了整合，执行委员会决定市场总经理应保留一定的权利，因为他们能够通过新市场开发和新餐厅开业实现业务增长。
财务、会计、人力资源和政府关系等职能都统一起来，继续直接向市场总经理汇报。
统一供应链采购为规模化扩张打下坚实基础
为了KFC中国在下一阶段的餐厅发展计划做好准备，统一供应链采购必须得施展开来。
1997年，KFC在18个市场共计开设了100余家餐厅，每个KFC市场包含一个或多个中心城市。
通过在全国的所有一线城市开设多家餐厅，KFC成功地为未来餐厅的扩张制定了总体结构。配送中心与配送网络，它们为半径几百公里之内的所有KFC餐厅提供服务。
当初，统一供应链是一个代价巨大的提议，直到产生营收和利润的餐厅数量渐成规模，大家才一致认可，而且这还为餐厅的光速扩张带来了另一个经济诱因。
但是，在大量餐厅达到扩张条件之前，为了确保所有KFC餐厅的高质量供应品、成品和客户服务保持一致，统一供应链、餐厅运营和业务管理系统都必须落实到位。
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