从红极一时，到心碎力竭，只用了一场疫情的时间。基于强线下流量的文和友，客群突然消失了。不仅是总舵，广州、深圳分舵纷纷溃败，南京沦陷。曾经的文旅标杆，终未能走出复制路径。这不仅是文和友的失利，更是国内众多文旅项目面临的困局。
文和友湖南模式是基于媒体强曝光，吸引全国性客群，采用的高流量低复购模式。当流量源源不断涌进的时候，结论是成立的；当外地流量受阻，会冲击原来的架构。
疫情的爆发使得大量基于强线下流量模式的企业纷纷受挫，茶颜悦色、墨茉点心局等等相继沦陷。在这场抗风险测试中，基于强线下流量模式的企业都未能主动调整求解，而是寄托于疫情快速结束，直接做V型反转。在资金链与疫情比耐性时，痛苦不断放大。
文和友广州、深圳项目更难过，在构建时，以湖南模式为主核，让原有广东粉可以就近消费，起到设立一个点的作用。游客的特性是朝圣，低频一次性消费，快速获得精神上的愉悦，树立起朋友逼格。
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开业后，只解决了茶颜悦色的代购问题，项目一次流量消费后，就出现复购率不足问题。外地游客到广深也不是为了看那些“破破烂烂”的标签，又缺乏了辐射盘。
为了解决复购率，只能重新定位做本地高频消费。
文旅项目擅长做低频长时消费，来一趟最好把钱都花光，主打休闲消费；商业项目擅长做高频短时消费，最好控制在2小时免费停车时间内，经常来，反复花。文旅项目套入盒子里，成为所谓的文商旅项目，就要重新平衡场景时长以及消费时长。
单纯的复制无法实现文旅异地扩张。在地文旅的特性是能够重新诠释这座城市的文化魅力，突破消费者预期阈值，构建自己独有的壁垒，达到城市、企业、供应链、消费者等多方共赢。
商业项目以标准化复制为主，一旦确定模式，就直接复制，外加适当创新即可。文旅项目需要对城市以及文化背景有深刻的认知，才能找到市场的密码，从而一举突破。举例来说，做商业项目你可以一本书都不看，直接开干；做文旅项目，从地方志到朝代史、建筑史等，至少几十本书啃下来，还要向在地文人当面请教，走访博物馆，再查阅相关文献验证等，才能消化信息，读懂这座城。一战下来，你基本比本地人还懂本地，算得上半个专家。
耗时之长，消化之难，决定了文旅暂时不具备快速复制能力，无法像商业项目实现标准化复制。一旦接受了资本，就开启快速通道。除非各地项目都能人才顶配，实现单点自我引爆，不然被爆是必然的。
国内的现状是企业优于个人，顶级选手长期沉没在各地，这种信息不透明导致想要集齐各环节顶配人马难度相当之大，并不是有钱就可以轻松解决。比较笨拙的方法通常是寻求外包方或者通过猎头。强势外包方全国各地接项目，在单一项目里愿意投入的精力有限；新兴猎头对于行业都吃得不深，并不容易理解意图。
在人才整合的过程中，常见问题是：大部分人员只懂得一个板块，缺乏整体逻辑。比如，前策设计人员，只懂得设计，可以聊空间、灯光、情怀之类的，设计如何与文旅结合，就跑不通。需要流量灌输的环节，可以设计得异常清幽，清幽是什么概念，等于没人吗？
从A地到B地到C地，每个环节逻辑怎么贯通，故事是否兼容，流量能否顺畅传导，工程接口设置是否合理，硬件不足能否软美补上，补上方案是否具备落地可行性，成本是否可控……。另一方面也存在顶层设计时，实际控制人完全不重视，以为这些工作就一两个人可以搞定，而不是一个完整团队来做，钱没给够。
就算人才顶配，主操盘手如何进行规范整合、意见整合、功能整合，并以近古新兴的渲染商业主情人文思想去解构传统文化思想，又以何种思想为主导去兼容和消化其它主情思想，来匹配现世互摄互涵的中和审美形式，迎合在地市场以及地方需求。
文旅项目难度在现阶段远超商业项目，想要真正做好一个项目耗费心力太大，对于大部分追求短期收益的人来说，做文旅本身就是件很痛苦的事，不如商业来得干脆利落。国内文旅以一两个成功案例为主，步伐一大，基本都非常吃力。
文和友的成功有其特定的土壤，想要进行复制，仍需要对自身的体系进行增强打造。把难度极大的非标特色产品如何进行模块标准化，需要很多人在这个行业反复的摸索。
本文转载自联商网，作者：联商高级顾问团成员王国平
