过去二十年间，一个接一个的“洋快餐”品牌退出中国。
它们通常高调进入，宣扬要征服中国人的胃，却往往忽视市场需求，照搬国外的菜单和经营方式，最终黯然离场。其中不乏“三度入华”的炸鸡巨头Popeyes、西式快餐老品牌卡乐星，还有当年可比肩麦当劳的A&W快餐店。
然而，在众多竞争对手中，一家打着意式餐厅名号的日本餐饮品牌“萨莉亚”却脱颖而出。
联商网整理数据发现，过去十年，萨莉亚的收入整体呈上扬趋势，疫情期间虽遭到冲击，但也稳住了阵脚，并在最近的2023财年有了显著回暖。一向低调的它是如何成功地实现稳步增长呢？
01
本土市场溢满，中国成外扩焦点
近几年，受新冠疫情影响，日本本土食品业竞争加剧，尤其是针对预制菜的研发，各大企业有了显著提升，导致市场空间进一步压缩，萨莉亚也在本土市场遭遇阻力，略显颓势。
截至2023财年，萨莉亚在全球共拥有直营门店1540家。其中，日本本土拥有1055家门店，同比净减14家，海外市场拥有485家门店，同比净增7家，且近几个财年都维持了这样的差异化趋势。
海外市场中，中国大陆门店数最多，占萨莉亚门店总数的24%。其中，上海分公司157家(2003年进入) 、广州分公司150家(2007年进入) 、北京分公司66家(2008年进入)。相较于上一财年，上海分公司和广州分公司的门店总数增加了16家，而北京分公司则减少了14家。
此外，萨莉亚在中国香港、台湾，以及新加坡市场的门店均实现正增长。从数据中不难看出，除了本土市场外，中国将是萨莉亚未来发展的重点市场。
02
完备的制度，科学地安排
2003年12月，萨莉亚在上海市天钥桥路开出中国1号店。截至2024财年第二季度，其已在中国大陆市场开设了398家门店，且仍有新店在筹备中。在北上广，时常可以见到年龄大于5岁且小于15岁的萨莉亚老店，但近几年，门店翻新整修的频率有所提高。
不同于肯德基、麦当劳、宜家等，它们都根据消费者喜好添加了一些本地化的菜品，如汤、粥、炒饭等。萨莉亚的菜单几乎“二十年如一日”，金枪鱼色拉、蒜香面包、香烤蜗牛、意式肉酱饭等，仍然活跃在订单页面中。
笔者在一家萨莉亚门店与内部工作人员交谈时得知，每家店铺都有一套完整的规范流程，无论是全职员工还是兼职员工，都能根据指导有序展开工作，而且辅以大数据作支撑，人效得以发挥至极致。
例如，每家店都会提供“勤务表”，但它不是简单的“排班表”，里面包含具体的销售计划、预估劳动时间、排班时间、大堂勤务时间、厨房勤务时间、人时销售等。门店经理还会根据营业数据，以及产生销售的具体时间，统一进行分析，以30分钟为区间，确定每天的客流高峰期，并以此进行排班。
从现场获悉，一家约200㎡的萨莉亚门店内，一共有120个餐位，配备了10名员工，其中仅有2名为正式员工，剩余8人均为小时工，且大堂和厨房的人员配比大约为5:5。这也凸显了萨莉亚“人时销售”的概念，即每个员工每小时实现的营业额。
该店经理透露，小时工可以称作“全能选手”。以大堂小时工为例，他们需要同时兼顾端菜、看区、后勤的工作。细化来说，要在客人走后快速收好碗碟，打扫铺桌，带新客入座。客流高峰期，后厨会按铃催促上菜，大家都需要动员起来，且一次尽量要手拿三份菜品，现场没有托盘。客流低峰期，要清洗餐具，进行垃圾分类，临近下班前还要收后勤和收铺。所有工作都有相应的规范和要求，员工只需按要求照做即可。
从大堂累积一定工作经验后，便可进入后厨工作，接着又是一系列的晋升之路，从面位、前菜位，到披萨位、主位，小时工的时薪也从“计时C”慢慢涨至“计时A”。目前，中国大陆三个分公司所在区域门店的时薪略有差异，但平均时薪都高于大部分其他餐饮企业，如肯德基、麦当劳、汉堡王、必胜客、达美乐、仟吉等。
以上描述只是萨莉亚在华形态的“缩影”，看似琐碎和繁杂的工作背后还有太多太多的细节，它们都被整理为一条一条的规章制度。显然，其之所以能在竞争激烈的市场中站稳脚跟，离不开一个完备的体系。
03
独特的“理工型”餐饮连锁模式
真正的功夫，非一日之功，必水滴石穿而成。
图片来源：联商图库
最初，萨莉亚创始人、社长正垣泰彦(后简称“正垣”)把餐馆开在日本乡下，意大利菜在民众心中的印象是“高档西餐”，自然是不会光顾。为了吸引周边的父老乡亲，正垣开始尝试打折，最初是打七折，接着是五折，三折，生意开始有了起色，也因此奠定了低价的基调。
通过反复试验使连锁店走上正轨后，在公司上市的成长期，正垣开始物色外部人才作为公司经营的合伙人。毕业于京都大学农业科学研究生院、曾在味之素公司担任开发经理的堀埜一成正是不二人选。
正垣将堀埜先生视为能实现他理想的合作人选。他希望通过将食品饮料与农业(公司内部种植蔬菜)结合起来，实现从上游到下游的综合管理，在提供优质菜肴的同时降低成本。
作为公司总裁，堀埜的功绩不容小觑。其中最大的成就是推动了包括海外在内的工厂和中央厨房的食品加工，实现了基本不使用刀具的商店经营。同时，通过将厨房空间减半来扩大商店的座位数，并建立了由兼职人员组成的低成本店铺运营体系。
由此，萨莉亚建立起了有别于其他连锁餐厅的独特经营模式。建立包括海外在内的采购、加工、配送和服务综合管理系统，不依赖宣传活动而缩小和固定菜单，通过充分利用工厂和中央厨房来简化店内烹饪，以及通过海外扩张来实施对冲战略。
事实证明，大规模生产质量稳定、价格低廉的产品，是一种高度科学理性的战略方式，可以称得上为“餐饮制造业”。该模式由理工专业出身的正垣先生和堀埜先生共同打造，是一种防通货紧缩的“理工型”连锁餐饮模式，具有深度彻底的成本、质量和风险管理。
写在最后
从1973年到2024年，这家日本连锁餐饮品牌已走过五十载风雨。每当人们提起它时，习惯性用“低价”“平价”“低运营成本”等词来描述，殊不知过去这些年来，萨莉亚一直在默默深耕供应链端，采取了各类非常规措施，如食品业的产业化转型。
也正是因为后端的强大支撑，加之前端的高效运营，萨莉亚才得以在“不打广告”的背景下走到今天。虽然其规模和收入远不及百胜这样的餐饮巨头，但也成功地在其本土市场和海外市场立足，诸多层面都值得国内连锁餐饮企业学习。
本文转载自联商网，撰文：松柏
