5月 20 日，日本肯德基(下称KFC)连锁的母公司KFC控股(KFCH)发布公告，5月21日至7月9日，公司开始出让大股东三菱商事的股份，普通股价为6500日元。
2月28日，持有日本KFCH35.12%股份的三菱商事发布消息，准备出售全部KFCH股份。三菱商事的态度是，虽然日本KFC的业绩良好，但是要将资产置换到收益性更高的项目上。从公开资料看，发布信息之前，已经就出售条件与潜在买家基本谈妥了。
据投资公司凯雷集团(Carlyle Group)宣布，计划收购日本KFCH，交易总价约1300亿日元(约合人民币60亿元)，同时退出交易所。KFCH的IR资料显示，4月19日收到三菱商事的通知，确定由凯雷集团收购。
1、交易关注点是成长力不足
凯雷集团发布的公告显示，在2024年2月初，三菱商事就出售其所拥有的对象股票，向多个潜在买家启动出售程序并进行招标。三菱商事的财务顾问和KFC亚洲公司的财务顾问接受咨询，我们决定参与投标。经过市场调查，我们的分析研究结果是，KFC在日本大众中的品牌认知度为99%，消费者认可产品的美味和质量。问题在于店铺位置和菜单的多样性受到质疑，顾客参与度和店铺现场运营有待提高，因此，我们需要重新审视KFC的开店战略及相应的菜单组合，通过经营改革，改进商品开发，推出多样化菜单，加快开店、改善店铺运营等手段，提高运营效率。从中长期来看，可望获得增长的机会，但是短期内可能不会对利益做出直接的贡献。隐含的观点是在表达KFC的成长力不足。
对于收购方的评估意见，KFCH做出应对结论：本次交易将有助于提高我们公司价值。
一是加速开店。提高顾客的便利性是本公司的重要课题。在加速开店同时，维持各店铺的盈利性。加强店铺开发功能通俗，对分营企业的运营和财务支持至关重要。
二是菜单的多样化。随着近年来的健康食品市场的扩大，以及国内外食品行业竞争者的增加，围绕本公司的竞争环境将进一步加剧。由于我们的菜单局限于鸡肉，也存在难以满足多种需求的问题。加强与收购方及KFC亚洲公司的合作，加快开发专业化商品。
三是数字化战略。投资方认为数字化是加速吸纳新客户的有效方法。我们认为也有必要继续加强服务营销，同时利用收购方的营销资源，升级数字化SNS战略，扩大客群、加强客户忠诚度。
四是取消上市，可以构筑灵活而迅速的决策体制。我们认为，如果能够投入经营资源，即使不直接带来短期绩效，也必须进行中长期大幅增长的投资。随着取消上市，可能会影响到知名度、信用力、人才聚合力，但是我们认为这不会妨碍迄今为止建立的品牌力和利益相关者的信任关系。
公告中明确表达了愿意合作、加快成长、希望投资的愿望。
2、日本KFC的成长动力不足
1970年3月，美国的KFC进入日本万国博览会开设实验店，一天销售280万日元，让大手企业家看到希望，1970年7月与三菱商事合作，成立日本KFC公司，1970年11月在名古屋开出一号店。1972年10月创始人桑德斯来到日本。1973年10月在赤坂开出第100家店，风头很强劲。1990年在东京交易所上市，到1992年门店数达到1000家。这是日本KFC高度发展的时期，与2024年3月底的1232个店铺比较，32年净增店铺数量只有约200个店铺，2023年度净增店铺同比只有35个，仅从开店成长质量的维度评价，说KFC在原地踏步、虎头蛇尾一点都不为过。
2020年疫情期间，KFCH业绩大增。2021年5月12日，日本KFCH发布决算报告，业绩大增。2020年度销售额896.52亿日元，同比增长12.6%，净利润为28.5亿日元，同比增长82.9%，各项指标均大幅超过2019年度业绩。连锁店综合销售额同比增长11.8%，达到1439亿日元，创下公司成立以来最高纪录。金原俊一郎专务说:“由于疫情，消费者通过外卖的饮食需求增加较多，包括车辆售卖和到家配送”，外卖比例占到70%。
以2021年度起始的新中期计划(2021至2023年)看，基本方针是“在‘美味、创造幸福’的理念指导下，灵活迅速地应对消费环境变化，推动企业成长”。要延续之前的经营策略，“提供安全、安心的食品，快乐、丰富、愉悦的生活感受”。
核心内容有三项：“强化KFC快餐品牌形象”、“更近、更舒适”、“更安全、舒适的美味”。最大的主题是“每家店铺的销售增长?店铺数量的增加，实现连锁销售额的进一步增长”，这种描述几乎是老生常谈，缺乏新意。
在2021年6月22日股东大会上，近藤正树社长退休，新任社长为判治孝之表示:“为了实现新的中期经营计划，还要加强培养人才、推进多样性、增加社会责任(CSR)活动。同时，为了给客户提供更舒适的服务，还要把推进数字化(DX)、IT设施作为优先事项。
从近两年的店铺业绩表现看，2022年度销售额999.26亿日元，同比增长2.5%，经常利润43.44亿日元，同比下降37.4%，2023年度销售额1106.85亿日元，同比增长10.8%，经常利润67.07亿日元，同比增长54.4%。
从经营质量看，以2013年为基数，到2018年的客数是徘徊不前的，2019年，特别是疫情期间的客数明显有增加，但是近两年又出现下降，这是根本性问题。从公司综合销售业绩看，也是在2018年以后，出现明显增长，其中有疫情特殊因素，有网络购买因素，有汽车移动购买因素，还有大幅度通胀因素，所以，从企业内部经营质量分析，处于基本平稳状态，从发展活力角度看，在新开店、新商品开发方面处于消极态势。
所以，收购企业提出的问题，是切中要害的，企业确实存在成长动力不足的问题。或许，三菱商事面对多年老大难项目，利用这一波天赐流量业绩，抓紧出售也是无奈之举。
3、日本KFC的运营显得呆萌
大家都知道，KFC的代名词是“原汁原味的鸡肉”，重视原汁原味的鸡肉质量和味道，加工成为商品主要包括五个部位：大腿、翅膀、胸部、肋骨、小腿。创始人桑德斯于1940年推出的11种香料烹饪方法至今仍在沿袭。从经营理念上确实遵守店规，传承老汤精神，不过从消费者角度看，一成不变似乎有些乏味。
当然，日本KFC除了强调原汁原味的鸡肉之外，还有一些特色创新的菜单。比如1983年在日本KFC诞生、风靡世界的“和风鸡肉三明治”、“无骨炸鸡块”、圣诞节定制菜单等，成为许多家庭圣诞节期间的记忆味道。叫鸡肉三明治，据说是源自美国的称呼习惯，除了牛肉汉堡以外，大部分夹馅面包都叫三明治。
2022年10月12日，KFC将鸡肉三明治改称为“汉堡”，同时，将以前只有鸡肉馅、鸡肉片两种汉堡菜单扩大到5种，标志其加入汉堡连锁经营系列。公司市场部部长小室武史解释说:“变更名称的最大目的是提高知名度”，因为在网络搜索“汉堡”的时候，找不到鸡肉三明治。关于名称变更，公司内部有不同意见。毕竟40年来一直没有改变，员工感到很自豪，但从全球来看，已经有多个国家KFC连锁店铺改称汉堡。
其实，对于日本人来说，作为零食、午餐，作为简便晚餐，汉堡已经成为一种非常受欢迎的快餐食品，KFC将老产品改称汉堡，对于企业自身产品结构算是一个升级的机会，但是并没有系列化、系统化升级规划，只是为了提高知名度，从应对市场变化角度看，显得很“萌”，创新的步子太慢了。
日本KFCH在2018年提出一个目标是“日常化”，也就是说，不仅仅是在促销或者节假日活动时加大营销、追求销售业绩，而且要在日常经营中提高活力，成为目标消费者日常生活可以利用的元素。从2019年开始增加三明治、土豆和饮料搭配，增加季节定制产品等等。
维护和提高日常运营人气，带动商气转化，本来是餐饮企业理所当然要做的事情，日本KFCH怎么变成一个课题提出来了呢?可能主要是因为固守“鸡肉”这一经典菜单，不敢开发适合目标消费客群的日常消费品，也可能是增加其它菜单，会增加店内作业复杂性、延缓上菜交付的时间吧。
更重要的是，作为菜单的主打项目，炸鸡产品一般被消费定位为“零食”，与日本大众日常饮食习惯很难搭配、兼容，一般拉面馆、快餐店都有丰富的炸食菜单可选，与这些本土资深的餐饮企业比较，KFCH相对有些“呆萌”。
4、日本麦当劳更有成长活力
中国大陆消费者提起KFC，马上就会想到麦当劳，下文介绍日本麦当劳的运营故事，通过比较，会更清楚日本KFCH的运营质量。
日本麦当劳比KFC晚一年进驻开店，1971年7月20日在银座三越百货店内部开出第一个店，当初美国本部希望沿袭美国套路、在车流较大的神奈川县的茅ヶ崎市开设路边店，但是日方合作者藤田田坚持在银座三越店开设，坚信商气充沛，必定一炮而红。
与藤田田交涉开店的是三越银座店的店长、后来成为公司社长的冈田茂，冈田提出很刁钻的条件：从周日关店(18点)到周二开店(10点)准备就绪，周二早上如果能开，就同意。当时三越银座店是周一固定休息，这意味着只有40个小时准备。在如此苛刻条件下，藤田田咬牙，不到39小时全部准备到位、成功开店，打破了最低60个小时筹备期的记录。当日银座大街随处可见拿着麦当劳汉堡的游客，成为一个奇迹。
2014年夏天，日本麦当劳出现使用过期肉、异物混入食品等多个问题。遭受巨大批评，随之业绩恶化。2015年创下了上市以来最大赤字。时任社长的卡萨诺瓦(Casanova)的声誉也因为应对处理不当而受到严重伤害。
从2015年4月开始，卡萨诺瓦大胆变革，引入顾客可以提意见的应用程序“KODO”，刷新店铺设计、改变商品送货系统、改善菜单、更新咖啡菜单等。推出顾客参与型企划活动，如向顾客征集汉堡名字，“麦当劳大选”，增加了商品以外的附加值。很快经营利润实现触底反弹，社长形象也大为改观。
2024年3月26日，已经升职为日本麦当劳控股会长的卡萨诺瓦宣布辞职，在公司业绩达到历史顶峰的时候急流勇退，辞职的理由是本人提出“想和家人共度时光”，不知当初恶骂、想要赶走她的人有何感想。
到2024年4月份，日本麦当劳在全国有2975个店，大体上比KFC多出1700个店，已经不是一个级别的伙伴了。
日本麦当劳的主要特点是针对地区特点制定菜单。例如，日本特有的“麦当劳汉堡”、“虾堡”都很受欢迎。此外，经常推出季节限定菜单和促销活动，不断提供新产品体验。在饮品方面，麦当劳提供咖啡馆风格的“麦当劳咖啡馆”和24小时营业的店铺等多种服务，近年来，网络订购、配送交付服务也是非常活跃。而这种特点，恰好是KFC缺乏的运营活力。
日本麦当劳经营业绩演变
出典：根据日本麦当劳IR笔者编制
2024年2月8日，日本麦当劳控股公布2023年12个月运营业绩，合并销售额为3819亿日元，同比增长8.4%，净利润为251亿日元，同比增长26.2%，各项经营指标均刷新历史最高纪录，粗略比较，相当于KFC的三倍多。
更有诱惑力的是企业宣布为员工涨薪。日色保社长在记者会上表示，对麦当劳的正式员工，将基本加薪和定期加薪合计提高4%，大学毕业生新入职员工的初始工资将增加1万日元，达到27万日元。关于兼职短工和小时工的工资，他表示“考虑到招聘环境，会设定适当的时薪”。
结语
日本KFC有一个非常好的开头，可惜运营团队上进心不足，虽然近三年业绩有起色，但是没有被同行卷死，却被资本方嫌弃、甩卖。
反观大家熟悉的麦当劳，在起步阶段、中间运营期都遇到一些困境，但是凭借团队的干劲，快速实现翻转、大幅度增长。所以，团队决策者及拥趸自身不行，就都不行了。
本文转载自联商网，撰文：联商高级顾问团成员 潘玉明
