折扣零售品牌好特卖已经不再满足卖临期尾货了。
近日，好特卖在上海部分门店悄然上线咖啡业务，售卖多款现制咖啡产品，美式咖啡低至3.9元的售价引发市场关注。作为折扣零售品牌，好特卖此举被外界解读为继拓展超级仓业态后的又一跨界尝试。
好特卖并非孤例。茶饮品牌古茗推出限时2.9元咖啡活动，京东旗下七鲜咖啡通过双杯套餐将美式价格压至5元以内，便利店巨头7-11则凭借“周一咖啡日”实现单杯4.5元。曾经的“奢侈品”如今已成为大众日常消费品，咖啡赛道正从“9.9元时代”迈入超低价混战时代。
定价甚至低于瓶装矿泉水的咖啡，究竟是一门怎样的生意？在咖啡品类竞争已趋白热化的当下，好特卖入局的真实意图值得深究。
试图摆脱“临期食品”标签
从商业本质看，好特卖跨界咖啡的战略意图远不止于追求咖啡业务本身的盈利。
好特卖的咖啡业务从其诞生起就带着明显的“引流使命”。以其现有门店网络为基础，好特卖无需承担额外的选址和租金成本，仅需在店内开辟一个小型咖啡制作区，配备一台咖啡机。这种“店中店”模式的单店启动成本显著低于独立咖啡品牌。
好特卖正试图通过咖啡业务摆脱其“临期商品”的单一标签。长期以来，尽管好特卖通过尾货处理建立了商业模式，但“临期食品”的标签始终是品牌升级的障碍。咖啡作为具有强烈生活方式属性的品类，自然成为品牌重塑的有力工具。
随着咖啡从小众爱好变为大众日常需求，消费者对价格的敏感度同步提高。红餐产业研究院的研究显示，2025年现制咖饮市场规模将保持增长态势，预计接近1300亿元。同时，我国咖啡消费人群在过去三年间以年均30%的速度扩张，新进消费者往往对价格更为敏感。这种消费结构的变化，为低价策略提供了肥沃的土壤。
好特卖的核心客群与低价咖啡目标用户高度重合，这为其提供了初期转化优势。但这种协同效应背后也隐藏着战略悖论：如果咖啡业务过于成功，是否会稀释其核心折扣零售业务的资源？如果仅仅作为配套服务，又能否在竞争激烈的咖啡市场中立足？
咖啡价格体系的重构，背后是整个行业价值逻辑的转变：咖啡正在从高毛利的核心品类，转变为获取流量、增强黏性的辅助工具。在好特卖的模式中，咖啡更像是其折扣生态的一个组成部分，通过极致性价比强化其“高性价比”的品牌认知，同时为门店引流，带动其他商品的销售。
可控性与可持续性的考验
好特卖的低价咖啡模式将面临成本、品质的可控性难题，以及商业价值链条的可持续性考验。
成本控制是首要难题。咖啡豆市场的价格波动显著加剧了成本管控的难度，好特卖咖啡的毛利空间已被压缩到极其有限的程度。
在当前的定价策略下，单杯咖啡的利润微乎其微，必须依靠高销量来分摊包括设备折旧、人工成本在内的固定支出，这种模式极易陷入“规模不经济”的亏损困境。值得注意的是，全球咖啡豆市场价格正经历持续性攀升，2025年2月阿拉比卡咖啡期货价格创下47年来的新高，随后在10月24日进一步触及每磅4.36美元(约合人民币30.93元)的历史峰值。
这种原材料成本的持续上涨，使得本就脆弱的盈利模式面临更大压力。除咖啡豆外，配套的鲜奶、糖浆等辅料成本，以及包装材料、能源消耗等运营成本都在持续上涨，这些因素共同构成了对低价咖啡模式的成本端挤压。
品质管控是另一大隐患。好特卖过往以包装食品为主，缺乏现制饮品的品控经验。现制咖啡涉及原料存储、制作流程等环节，对卫生标准要求更高。消费者在社交平台上已出现“是临期咖啡豆加临期牛奶吗”的质疑，反映出市场对折扣零售商制作现制饮品能力的信任不足。
若出现食品安全问题，可能对品牌信誉造成不可逆影响。
运营模式存在明显短板。目前好特卖咖啡仅支持到店购买，既不支持小程序预点单，也未开通外卖配送服务，这种单一的销售渠道在很大程度上限制了销量的增长空间，难以形成规模效应。
在“两分钟出餐”的效率要求下，咖啡的制作工艺和品质稳定性都存在疑问，能否达到专业咖啡品牌的基本水准仍需市场检验。相较于瑞幸咖啡线上点单、到店即取的便捷模式，或是星巴克“专星送”的高效外送服务，好特卖在消费体验上的差距显而易见。这种运营模式的局限性，使其难以在竞争激烈的咖啡市场中建立起独特的竞争优势。
好特卖咖啡的低价定位还可能引发深层的价值悖论。当消费者在好特卖门店内习惯以3.9元购买一杯现磨咖啡后，是否还愿意为同一门店内标价数十元的化妆品、护肤品等高毛利商品支付合理价格？这种内部价格体系的冲突，可能在不经意间损害整体盈利能力。
低价咖啡在充当引流工具的同时，也可能重塑消费者对好特卖整体商品的价格认知，导致核心品类的销售承压。这种跨品类的价格锚定效应，若处理不当，将使得咖啡业务的引流收益难以弥补核心品类毛利下滑带来的损失。
好特卖的咖啡业务正站在发展的十字路口，亟需在短期引流效应与长期品牌价值之间找到恰当的平衡点。
自身的定位问题
咖啡赛道已异常拥挤，竞争进入白热化。据红餐大数据，截至2025年第三季度末，瑞幸咖啡门店数达到2.9万家，截止2025年11月，库迪门店达到1.5万家。而快餐店、茶饮品牌、便利店等玩家纷纷加速“进攻”咖饮赛道，进一步挤压咖饮品牌的市场空间。
从古茗的2.9元限时咖啡，到京东七鲜咖啡的双杯美式9.9元，再到7-11便利店的“周一咖啡日”单杯4.5元，价格战已蔓延至整个赛道。
跨界入局的选手更是层出不穷，从餐饮品牌老乡鸡、烘焙品牌鲍师傅到快时尚巨头ZARA，都以各自独特的形式切入咖啡市场，试图在这个千亿赛道中分得一杯羹。
据红餐大数据，2025年全国咖饮门店主要集中在新一线(25.2%)和二线城市(22.0%)，而好特卖门店主要分布于华东地区(以上海为核心)，并向华北、华南等经济发达区域延伸，主要涉及北上广深等一二线城市，要在这些红得发紫的竞争红海开展咖啡业务，好特卖难讨到好处。
在这场近乎惨烈的市场竞争中，好特卖咖啡的差异化优势显得相当模糊。尽管其拥有既有的门店网络和客群基础，但这些优势在专业的咖啡竞争领域难以形成核心竞争力。缺乏专业的咖啡制作经验、系统的品控体系以及深厚的品牌认知积淀，使其在产品质量、消费体验等关键维度上难以与专业咖啡品牌正面抗衡。
好特卖咖啡的定位策略存在明显的可商榷之处。在咖啡饮品日益功能化、快消化的行业趋势下，好特卖选择了一条纯粹功能性的发展路径——仅仅提供最基础的咖啡因摄取服务。
这种定位虽然与其折扣零售的品牌调性保持一致，但也面临着可替代性极强、消费者忠诚度低的困境。
对比其他品牌，瑞幸咖啡通过“专业咖啡+便捷体验”的双重价值主张，在保持价格竞争力的同时建立了品质认知；幸运咖则依托蜜雪冰城的供应链优势，将极致性价比与年轻化定位相结合；甚至连星巴克也在通过数字化会员体系和场景创新强化客户黏性。
反观好特卖，其单纯依靠低价的策略，一旦市场出现更具价格吸引力的替代选择，顾客流失将难以避免。
价格战不是一种可持续的发展模式，中小咖啡品牌想要在这场价格战炮火中生存下来，质价比或许是咖啡市场破局关键。消费者会因为低价咖啡来，也会因为“不好喝”而远离，但是他们更会因为“一杯品质咖啡”而停留。
写在最后
好特卖的低价咖啡，本质上是一场品牌升级与流量焦虑之间的博弈。
它不指望通过咖啡本身赚钱，而是将其视为提升客流量和品牌形象的工具。然而，在咖啡文化日益成熟的中国市场，纯粹的低价能否支撑起品牌升级的野心，仍需打上一个问号。
未来，好特卖咖啡可能会作为一种固定的场景配套服务存在，而非独立业务线。但能否在成本控制、品质保障和品牌价值之间找到平衡点，将决定这场跨界实验的最终结局。
本文转载自：联商网；作者：张铁；编辑：吴忧
