这些瓶颈都是我多年来总结出来的，数量成为一个瓶颈的代表数值，别说现在的我们，这就算起步时的麦当劳、肯德基、必胜客也是如此，只不过他们采取的以出让股份的方式或出售的方式解决，而我们是自己死磕蜕变的方式。
麦当劳和肯德基及必胜客，当年如果没有采取出让股份或出售品牌的路线，恐怕都在10家以内就消失了，今天恐怕谁也不知道他们曾经的存在了，我们可以百度看看他们的编年史。
最大问题在于生存，一般的餐饮品牌，第一家要不快速盈利，被一笔带过，开设第二家，要不就是经营基础出现了问题，慢慢抗亏，直到消亡，此时团队犹如狼群，各显神通，四处出击，你争我夺的亢奋状态，为生存而拼杀。
当门店开到3-5家时，再想拓张，创始人开始力不从心了，门店内出现亏损店铺，原因在于，创始人都是亲力亲为，而一天跑5家，已经是极限了，所以体力成为了企业瓶颈，团队也开始站稳脚跟，犹如狼群，但已经不用四处出击，开始出现等级与组织的雏形。
突破3-5家时，说明创始人开始学会运用职业经理人了，打破自己体力的局限，可以将自己的优势通过团队倍增延展出去，但这时，团队就开始进化了，盈利能力继续开始退化，狼群中开始出现个别进化，向狗群转变，组织中的等级明确，开始向以忠诚度来衡量，组织开始出现“等靠要”的机关作风。
这个瓶颈，是一般餐饮企业发展过程中最大的危机瓶颈，因为，这个数量的时候，很多餐饮连锁由于团队进化的原因，盈利能力已经退化到平衡或微亏的状态，团队已经完全进化为狗群，狼性不改的个体已被淘汰出局，后期狼性思维的个体或小团队没有二次融入的机会，要不是短时间难以进入，要不就是长时间无法生存的窘境。
利润已经突破团队的制约，开始实现狼群与狗群的制约平衡的存在，狼群负责市场打猎，狗群负责善后维护，相互搭配，实现利润的破冰效果，但团队开始出现严重的两极化，甚至撕逼大战白热化，此时最大的瓶颈就是，创始人自己已经开始失去掌控力，甚至对改革与优化失去了主动权与决定权了。
我们就说到120家吧，再多了就要展开说了，下期我们聊聊改革那些悲催囧事把，案例教教你怎么改革才靠谱。
本文作者王冬明（微信：think_vip），红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900
