吴修文：企业绩效管理中存在的问题（上篇）

最近，笔者受邀为一企业管理集训班讲授绩效管理课程，有机会接触到不同企业的管理人员，在课前的培训需求调查中，笔者惊讶的发现，多达90%的管理者对本企业的绩效管理效果不满，认为企业推行绩效考核多年，不见业绩提升，反而成为各级管理人员的负担，沦为“鸡肋”，“弃之可惜，食之无味”，问题重重。是什么原因导致这些企业对绩效管理想说“爱你不容易？”对此，笔者根据学员的反馈，结合自己长期的实践经验，对中国企业的绩效管理乱局进行如下反思，以供大家“解毒”。

一、企业“东施效颦”式的绩效管理

学员李先生所在L企业是A省一物流企业，区域网点已初步形成，员工离职率高达15%。企业为了提升企业管理水平，于一年前仿效其它企业，实施了360度绩效考评。结果，每次绩效考评过后，企业里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有，原本和谐充满朝气的团队变的矛盾重重，经营业绩也并未因此提升，现面临实施不下去的尴尬局面。这类绩效管理乱象颇具代表性，在很多企业中，都似曾相识。是绩效管理方法本身有问题还是企业实施方式有问题？笔者分析原因如下。

1.简单“山寨”其他企业的绩效管理方法

像很多绩效管理失败的企业一样，L企业选择了不当的绩效考评方法。这些企业大都根据业界流行什么管理理论，企业就上什么。诸不知，诸如360度绩效考评、BSC（平衡计分卡）等绩效考核方法都被培训公司夸大了作用，掺杂了不负责任的炒作成分。以笔者经验，绩效管理取得成功的企业都必然结合本企业经营目标、发展阶段、管理风格及人文环境等因素，有针对性的开发符合本企业实际需要的绩效管理方案，绝不是简单、机械的模仿其他企业的绩效管理方法，否则，十有八九将面临绩效管理的失败。

2.考评方法与企业的发展阶段不符

L企业实正处于创业发展期，企业战略、组织架构、人员及管理方式等随时可能变动调整，而360度考评实际上是基于企业发展成熟的基础上，方可具备实施条件。此外，L企业各级人员分散作业，彼此并不熟悉。所以，每次到月末考评时，各考评人均面带难色：张某某是刚来的新员工、李某某我又不熟悉，让我怎么打分呀？

另外，L企业作为一家创业型民营企业，经营中为了节省人力成本开支，员工身兼数职很平常，考核人员和统计人员为了理清被考核者的工作角色，大量使用各种表单表格，花费了大量人力成本、时间成本，考核成本过大，得不偿失。这样的绩效考评与实际情况严重脱节，最终沦为形式、走过场，对企业管理毫无帮助。

3.考评方法与企业考评目的不符

L企业开展绩效考评的重要目的是提升公司经营业绩，改善部门协作关系，360度考评其实并不是适宜这一目的。目前，市场上各大培训公司纷纷炒作和夸大了包括360度绩效考评在内的各种绩效考评方法的作用，鼓吹这些绩效考评方法可以“包治百病”。其实，以笔者多年经验，无论360度绩效考评在理论上有多么完美，在实践中，至今未见过通过实施360考评就能将企业绩效搞好的范例，包括笔者工作过的某外资企业。究其原因是360度考评并不是一套完整的绩效考评方法，实际上其只是明确了考评关系，而考评关系在整个绩效管理中并不重要。比如，在销售型、生产型这种劳动定额比较清晰、突出的企业，那些所谓的360度考核关系实际是画蛇添足，无谓地增加了考核的复杂性。所以，现在很多企业将360考评仅仅用于人事测评，改善受评者的沟通技巧、人际关系、领导力及行政能力，帮助考评对象从多角度发现自己的不足、长处和需要提升改善的方面，使其以后的职业发展更为顺畅，仅此而已。

二、绩效管理基础薄弱

1.职位分析缺失

很多企业连基本的岗位说明书都尚未健全就开展绩效考核。而绩效管理是基于清晰、明确的岗位目标责任制基础之上的，良好的职位定位制度规定了每一个人的职责、义务和权利，而且，这个“职责、义务和权利”必须是实实在在的，否则，将无法开展绩效考评，因为绩效考评系统其实就是管理体系中的“权责利”分配系统，一个企业连基本的职位分析都尚未健全，何谈“权责利”分配系统的清晰、明确，从而会导致绩效考评指标无法分解，绩效因果关系混乱。

2.目标管理缺失

很多企业的经营目标与企业的绩效考评目标互不兼容，老板忙一套，下面的职业经理人忙一套，老板抱怨绩效考评对其企业益处不大，职业经理人抱怨老板对绩效考评不够重视。

3.检查反馈系统缺失

检查反馈系统是任何管理模式中必不可少的一环，若企业没有建立有效的检查反馈系统，将导致企业各项管理的实际状态都被掩盖在冰山的水平面以下，不被大家认知，使考评没有落实点，考评人无法提取真实、准确的数据。这个道理虽然很容易理解，但笔者在多年职业生涯中发现，真正将此做好的企业并不多，那些成为行业标杆的企业，在这方面无不做的扎扎实实。所以，笔者甚至认为健全有效的检查反馈系统是标杆企业区别平庸企业的重要特征之一。

三、绩效管理体系化薄弱

绩效管理是一个完整的PDCA循环系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效结果的利用和开发环节，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。很多企业只有绩效考核没有其它环节，导致绩效考核沦为企业扣罚员工的工具，忽视了绩效管理的真正目的是持续改善、不断提升企业及员工的各项业绩指标，使其双方利益边际效用最大化、最优化。

怎样建立卓越的企业绩效管理体系，构建整个企业的价值评价系统，往往不是企业人力资源部的职责权限可及，这需要企业总经理从企业战略、管理思想体系、价值评价体系等方面统筹设计。所以，很多标杆型企业，往往都有一位充满智慧、有着先进管理思想体系的精神领袖，只有这样才能有效塑造企业一流的绩效管理思想、管理体系，否则再好的绩效考评方法都无法充分发挥其应有的作用。

海尔的OEC管理（Overall Every Control and Clear）管理就是中国企业绩效管理体系最为经典的一例，它有着特别严谨的价值反馈评价体系。OEC管理全面关注5W3H1S九个控制要素（目的、标准、地点、责任人、进度、方法、数量、成本、安全），巧妙而严谨地将绩效管理体系融入企业日常管理体系，让绩效管理有血有肉，实实在在。

四、绩效管理的战略性不够

战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，出现高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么?”的局面，导致很多企业在制定企业绩效管理方案时根本未联系到企业战略，使绩效管理与企业战略严重脱节。

笔者用测试方法，让一些企业的老总列出公司的战略决策和战略性工作，然后再让该公司各部门总监写出他们认为的公司战略决策和战略性工作，统计发现，结果完全“南辕北撤”，答案多达几十种，基本上都人云亦云，说不清楚。同样，让该公司各部门总监写出所在部门最为重要、事关部门战略的工作，然后，让其下属填写该部门最为重要、影响全局的关键工作，结果发现只有极少数下属能与上司认识一致。在很多时候，上级管理者都想当然认为下级已经领会并贯彻了上级的意图，实则不然，更何况公司的战略部署。有一位学员，就职于一家五星级酒店，“习李”新政后，公司的经营战略从原来的以开发政务消费为主调整为以开发公司商务消费为主，可是该酒店销售部门的绩效考核还停留在以政府消费接待业务为主的考核层面。

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