净雅大酒店的命运，一直在牵动着广大餐饮同行的心。净雅到底如何挽救转型失败的命运，成为大家街谈巷议的话题。《海底捞你学得会》作者、著名餐饮策划人杨铁锋长时间关注净雅的经营策略，针对大家关心的净雅发展战略问题，提出了自己的思路，或许可以帮助净雅调整模式，重新步入健康稳定发展的快车道。
这几天，我一直在犹豫，是不是应该把我对净雅战略层面的思考公之于众。如果有效果，净雅能够转危为安，那么这样一个建议能够获得大家和净雅的认同，也算是善始善终；但假如效果不佳，恐怕喷我的炮火不会少，会不会就此遗臭万年也未可知。思来想去，终于决定：无论怎样，都要把这样一个思考公之于众，即使净雅无缘采纳，相信对于广大的餐饮从业者的运营管理也有助益，何乐而不为呢？
净雅的生意呈断崖式下降并不意外，两年前净雅自己就预料到了，用不着我们在这里马后炮。问题的关键点在于净雅商业模式的转型，没有出现电视剧里面的华丽转身，而是越转越差，已经根本找不到转型的道路了。
一是净雅大酒店“高大上”的品牌形象已经深入人心。由于众所周知的原因，以往认同净雅形象的主力客户群数量明显衰减，而那些从来进不去净雅的顾客群依然视净雅为仙界，不愿意进入净雅体验“穷苦人”的窘境。仅仅悄悄的降低菜品的毛利率，效果不会好。应该说，净雅经营是“成也品牌，败也品牌”。
二是净雅大酒店专为高大上顾客群设计的装修格局，无法适应转型的需要。按照酒楼常规设计习惯，高中低档餐厅的人均面积应该是3.5/2.5/1.5米，档次越高，人均面积越大。以往，净雅的人均消费是700元以上，分摊这样大的面积成本游刃有余，但如果去服务人均消费100元的顾客，成本如何摊销？而且，这么高档次的酒楼还极难重新装修。
三是净雅大酒店早已经习惯了“大口吃肉，大口喝酒”，转型面对低消费顾客群，自己的心态恐怕也是无法面对。比如，净雅转型后开始运作的“么豆捞”，人均消费就达到200元以上，仍然是奔着顾客群金字塔的塔尖去的。
这样的难点，几乎在所有的高端酒店转型时都需要认真对待的问题。知道问题之所在，但却难寻活路门。两年前，曾经的餐饮大鳄湘鄂情也是因为找不到突围之路而谢客关门。
是不是就真的没有出路了？
未必。
餐饮企业能否走的长远，在于企业竞争策略的选择上。
我们还是借用一下战争的概念，来讲述一下餐饮企业的竞争策略。一般来说，常规战争分为四种类型：一、防守战。兵种全面、实力深厚的军队，适合占据有利地形，展开全方位的防守，消耗对手实力，获取最后胜利。二、攻击战。一部分实力稍弱的军队，无法与强大对手比拼综合能力，若采用防守战方式将承受不起战争带来的众多消耗，因此，他们只能在一定的战场上用更灵活的方式展开攻击，发挥自身优势，逐个消灭敌人。三、侧击战。绝大多数的军队，是没有能力与那些少数的正规军正面冲突的，他们想获得胜利，只能去正规军感觉无趣的地方，建立自己的根据地，突出自己的长板，获得比较有利的生存空间。四、游击战。缺枪少炮的众多游击队，只能选择符合自身条件的战术，打得过就打，打不过就跑，在不断的骚扰中寻找战机，积攒发展的资本。
将战争类型引入到餐饮竞争，我们会这样认为：
展示全面经营能力、采用无差异化竞争策略的企业，一般用大酒店、大酒楼、饭店、酒馆等形象示人，可以理解为防守战竞争类型。
以湘菜酒楼、粤菜馆、川菜馆、东北菜等等菜系方式诠释经营特色的企业，可以理解为攻击战竞争类型。
以某一单品为招牌，抢占这一单品品类中的第一或者唯一，以此深入人心，获得顾客认同，可以理解为侧击战竞争类型。
游击战比较好理解。太多的小商小贩们随心所欲四处游荡，有钱赚就干，没钱赚就跑，管他的什么法律和策略呢。
说到这里，我们就明白了，净雅、俏江南打的是防守战，湘鄂情好像是攻击战，全聚德、东来顺、狗不理、大董是明明白白的侧击战。我在2014年为山东金典大酒店重新策划的品牌头一锅单县羊肉汤，和在2015年策划的保定同乐坛肉，也是采取侧击战方式展开竞争。
打防守战，是需要企业具备足够的实力和经验的，一个错误选择竞争类型的企业，挨打遭罪是必然结果。真正的智者，应该降低身价选择侧击战的方法，在某一个品类上称王称霸。同样是面对市场变化，全聚德、东来顺、狗不理生意照做，似乎依然故我。
当然，我们得承认净雅曾经在高端市场上如鱼得水，成功的树立起了高端餐饮的大旗，成为餐饮行业的标杆企业，在同行和顾客心中拥有许多美好的商誉。
但是稍有风吹草动，那么彪悍的一个企业就难以生存了。
而京城另一个企业旺顺阁则逆市上扬，以一道名不见经传的菜品“鱼头泡饼”为招牌，在低迷的餐饮市场中连创佳绩，成为一匹快速奔跑的黑马，让业内人士的眼镜掉了一地。
如果净雅大酒店也去采用侧击战的方法进行转型，我认为成功的可能性要大的多。净雅的管理、机制、服务、品质、物流、团队没有问题，假如选择某一个单品做代言，通过这个单品向公众精准传达净雅的定位、价格和产品线，净雅的客流还会重新涌入的。
那么，选择什么样的单品？
净雅以海鲜、鲁菜和燕鲍翅参见长，所选择的单品应该体现出以往的菜品精华和品牌特长。高端产品肯定不会考虑，因为今天的顾客群体已经转向大众消费。净雅的餐厅大都位于北京和山东各个城市，北方顾客喜欢的品种应是首选。
这些年来，由于经常在各地考察餐饮企业的经营状况，发现有这样一个模式生存能力极强，不但顾客喜闻乐见老少咸宜，而且店铺规模可大可小，但盈利能力丝毫不弱。
这就是以水饺为招牌的特色酒楼。
在我所考察过的水饺特色店中，小店有喜家德水饺连锁店、东方饺子王水饺连锁店、巧婶水饺连锁店，大店有沈阳的新洪记海鲜饺子、济南的西北假日饺子城、石家庄的金筷子饺子店，还有我曾经提供过咨询服务的河北廊坊5800平方米的回家看看饺子城，经营时间大都在五年以上，表面上看门槛似乎很低，顾客防范心理较弱，但每家企业的经营状况还是不错的。
净雅可以开出一万平方米的“海鲜饺子城”吗？
那可是世界最大的海鲜饺子城，是不是可以申请吉尼斯世界纪录？
如果净雅真的更名为“净雅海鲜饺子城”，那么净雅等于是在原有基础没有怎么改变的情况下，完成了一次自我救赎。只不过就是改了一个名字。
更改了名字之后，净雅的品牌感觉是：
消费额度多少随意；
招牌产品个性突出；
海鲜品种鲜活生猛；
大众消费品牌服务。
净雅做海鲜饺子，技术上不是问题。
我都可以拉出一串海鲜饺子的品名：
海参饺子；
海胆饺子；
海螺饺子；
海肠饺子；
鲅鱼饺子；
虾仁饺子；
大蛤肉饺子；
海蛎子饺子。
等等。
这样的饺子好吃不贵，可以为企业带来丰厚的利润。
这种设计只是以海鲜水饺为招牌，归根结底还是依靠炒菜和酒水实现盈利。比如净雅曾经的“四大拌”，依然可以出现在饺子城的菜单上，毫发无损。
有人一定会质疑，这么大的酒店卖水饺，是不是赔本赚吆喝？
我算了一笔账：
一万平方米的酒店，按照每人3.5米的分摊面积，可以同时接待约2800人。以中午上客率六成、晚上上客率全满的状况，一天的接待人数为4200人。肯定会存在有些座位做不满的情况，那么打个八成的折扣，基本符合真实的情况了，实际的接待人数应该为3360人。若每人消费100元，一天的实际销售额就能达到33.6万元。这个结果，应该可以了。
按照60%的毛利率，每天的毛利润是20.16万元，每个月的毛利润是604.8万元。
这样大面积的酒店，根据经验需要使用员工300人。按平均工资4000元计算，每个月的工资总额要达到120万元。
水电费，每月约20万元。
燃气费，每月约20万元。
税，每月约30万元。
房租，每月40万元够不够？
低值易耗品，每月5万元。
其他支出，10万元。
固定资产折旧，在这里就不去动脑细胞了。如果净雅停业，这个资产去哪里折旧去？
每月总计支出：245万元。
每月净利润为604.8—245=359.8万元。
这个数字会有一些出入，但推算的结果应该接近于实际情况。
净雅不妨试一试，转型成功的希望当在七成以上。
万一成功了呢？
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