本期访谈对象：山西岭峰商贸有限公司创始人侯砚文
从儿童乐园领域走向至餐饮、零售，侯砚文所执掌的山西岭峰商贸目前代理着萱子、KKV、肉肉大米、霸王茶姬、THE ROLLING 等品牌，重点布局北方地区，年销售额达到 6 亿元。
跨界不是一件简单的事，特别是在筛选品牌的环节，侯砚文尤其谨慎，他强调数据的重要性，不仅会对不同商圈的门店表现进行评估，还要与同行品牌进行横向对比；也注重产品的品类属性，会仔细判断其是否属于刚需性消费；他还会密切观察门店的实际运营表现。
侯砚文认为，一个品牌能否实现长久发展，与其决策层的战略规划有着密切关联。本期《共赢合伙人》，侯砚文分享了他跨界选品、运营门店的心得。
01.判断品牌类型：“规模”or“稀缺”
Q
品牌数读：如何总结或评价您投资生涯经历的几个阶段？
侯砚文：我们早期从事儿童乐园业务，当时市场处于空白期，我们拥有定价权，利润空间较大，主要在山西省发展了10多家店，积累了启动资金。随着亲子行业从蓝海转为红海，我们开始拓展投资品类，涉足过饰品、化妆品等领域。疫情期间，零售业务受冲击，我们又转向饮品、轻餐、烘焙等餐饮品类，随着消费市场变化，近年又布局了高端快餐“肉肉大米”，业务呈波浪式发展，没有绝对的“高峰”一说。
Q
品牌数读：筛选品牌的过程中，您会重点考察品牌哪几个方面？
侯砚文：我们筛选品牌时，必须以数据为支撑，即便某个品牌全国仅一家店，也要分析它在不同购物中心的销售波动，并对比同行水平，以此判断品牌所处的市场位置。
以北京荟聚购物中心为例，若目标品牌在此类标杆商圈中业绩领先，我们会评估自身能否在目标区域拿到对等的位置，以及该区域消费特征是否具有参考性。对于能在刚需型新商场稳定生存、且在各购物中心可复制的品牌比如米村拌饭、遇见小面，我们会将其纳入规模化扩张的候选。
在项目定位上，我们会提前明确做“稀缺型” 还是 “规模型”：“规模型”需要进入一个好的购物中心提升势能，然后快速抢占市场，但是优质商圈成本高、续约风险大，合同到期后可能因品牌竞争力下降被替换；“稀缺型”品牌，以“肉肉大米” 为例，因客单价较高、目标客群较窄，我们在北京只开10家店，但是这些门店都会落在头部的购物中心。
Q
品牌数读：如何判断做稀缺型还是规模型？仅看客单价吗？
侯砚文：其实关键还是看卖的东西属于什么品类，大家日常消费的才能构成规模，客单价一般不会太高。你看霸王茶姬，他们的产品是经典的原叶鲜奶茶，市场教育做得足够好，能够适应很多场景，而且最有竞争力的是他们的自动化设备可以高效出品，只要选址不出现太严重的失误，那么基本上每个商场它都合适。
相反肉肉大米，首先客单价就不低，人均90块，单店投资也高，平均270万。而且他们的产品比较挑人，适合喜欢精致一人食，户外健身，以及敢于尝试新鲜事物的年轻人，家庭客户或者带孩子的就不太感冒。基于它的消费画像，我们就得去相对高质量高曝光率的商圈及购物中心。
Q
品牌数读：如何判断一个品牌可以实现长久的发展？
侯砚文：判断一个品牌能否长久发展，核心看三点：
■ 品类潜力：所选品类需具备长期市场需求，例如刚需型或高频消费品类，本身具备抗周期属性；
■ 真实竞争力：关注品牌当前表现的底层逻辑—— 是依赖短期营销、折扣促销，还是凭借产品力（如餐饮的口感、服务体验）、刚需属性形成自然复购；
■ 企业战略：考察品牌方的长期规划，是否有清晰的产品迭代、市场拓展和运营优化策略，确保发展路径可持续。
02.
做好运营
团队、选址很重要
Q
品牌数读：您公司旗下这些快餐、茶饮、火锅等品类之间可以实现资源互补吗？
侯砚文：互补可能会有，但不是说都可以。从餐饮行业来看，能把全品类的中餐和西餐做好，运营能力很强，可视为第一梯队。其次，具备快餐运营经验的团队跨界做饮品相对容易，反之，饮品从业者如果转向快餐则需要学习。这种差异本质上与食材复杂程度相关—— 饮品食材组成最简单，快餐次之，而正餐因物料种类多、制作流程复杂，对运营能力的要求更高。
Q
品牌数读：怎么才能提高运营能力？
侯砚文：这分两种状态，对于初入行业、以1-2 家店试水或作为副业的小加盟商，选择一个好的店长，多上心和品牌方学习，按照品牌方的标准化流程去做就可以了。而当发展到一定规模时，要完善组织架构，提升团队整体水平、增强凝聚力。
我们公司各部门的负责人都有资深行业经验，团结高效，不走形式主义，我认为要做到这点主要是内部把标准拉齐，保证分工明确，且互相之间有帮扶。
Q
品牌数读：您代理这些品牌的时候，品牌方会给您哪些支持？
侯砚文：我认为规模越大的品牌，相对来说组织架构越健全，对加盟商的支持也更全面。以霸王茶姬为例，其跨区域支持覆盖装修、招聘、营销等全流程，公司架构成熟完善，加盟商只需专注做好门店运营即可。当然，如果想要比较优质的购物中心的位置，加盟商可能还得靠自己努力。
Q
品牌数读：选址非常重要，评估选址方面是否有一些经验可以分享呢？
侯砚文：其实主要看品类属性：如果是稀缺性品类，重点看辐射的客群够不够广、商圈人流量够不够大；要是刚需性品类，租赁成本就得算细账了。
举个例子，比如我们某个品牌计划在北京开 100 家店，肯定会规划一部分高租金的核心商圈店作为品牌 “门面”，但最终回归到生意本质，还是得看各方面的成本控制，把不同地段的租金占比算清楚，平衡好形象店和盈利店的比例。
Q
品牌数读：您心目中理想的点位是怎样的？
侯砚文：我觉得理想的点位首先得是城市里最好的商场，楼层肯定得是商场里人流最旺、消费力最强的，展示面越大越好，商务条件也别太苛刻，能兼顾这么多因素在一起。像我们在北京世纪金源开的那家肉肉大米，位置、展示面、人流都挺合心意，算是目前最满意的店了。
不过我们这个品类有点特殊，客群主要是写字楼白领和大学生，跟节假日商场里主要的亲子家庭客群不太一样，比如五一这种大假期，商场里带孩子来玩的家庭多，我们的目标客户放假了，客流反而会少点。但金源店开业不到一个月，在自然流量下，日均流水能到 3 万 5，在北京所有门店里排第二，说明点位选对了，未来还有提升的潜力。
Q
品牌数读：您认为品牌与加盟和代理商之间应该保持怎样的合作关系？
侯砚文：我仅代表我个人观点，说出来可能会得罪不少品牌，品牌和加盟商应该是“一条船上的人”—— 核心是携手服务好消费者、一起在市场上赚钱。那些把加盟商当“提款机”、只想着收割加盟费，还有过度管控加盟商的品牌走不长远。
有些品牌为了快速扩张规模，push 加盟商不断开店，结果单个门店客流被分流，加盟商盈利空间被压缩。或者为了短期利润提高物料等加盟成长，加盟商迫于成本压力，只能缩减人工投入，最终导致服务质量下降，伤害的是消费者体验。
这种恶性循环里，加盟商为了自保，可能会降低产品标准，消费者觉得体验变差，最后品牌口碑砸了，加盟商也赔了钱，看似品牌短期内规模做大了，实则是透支未来。
Q
品牌数读：给新入行的加盟商什么建议？
侯砚文：首先，别急着入局，先想清楚这个品类适不适合做，是不是要自己做；
第二，要通过有效途径，拿到客观的门店销售数据、利润情况，以及建店成本等关键信息；
第三，评估品牌当下的市场表现，结合自己的资源和能力，判断能否在对等的位置去落地。
（本文转载自：赢商网品牌数读）
