门店越来越多，加盟商却越来越难。蜜雪冰城，到底在为谁增长？我说的"变心"，不是指张红超这个人变了，而是想追问：当一家企业从小店成长为上市巨头，它的价值排序，有没有发生变化？
最近，我同时研究了蜜雪冰城和古茗的2026半年报。
如果只看财务数据，这是两份龙一龙二茶饮上市公司的财报。
但如果把财报和门店模型放在一起看，我看到的却是两家公司完全不同的选择。
而这种选择的背后，我认为不仅仅是战略。
更深处，是文化。
甚至是一个企业最初为什么出发。
我一直对蜜雪冰城有好感。
尤其是它创业早期的故事。
蜜雪冰城的创始人张红超。1997年，他从郑州一家小店起步，后来做出了2元冰淇淋、4元柠檬水这样的超级产品。
今天回过头看，这绝不仅仅是一种"低价战略"。
它背后其实有一种非常朴素的东西：
让普通人也消费得起，时髦点讲叫"甜饮平权"。
当别人一杯奶茶卖二三十元的时候，蜜雪冰城告诉那些年轻人、学生和普通消费者：
几块钱，也可以喝到一杯东西。
这就是蜜雪冰城最早的用户价值，也是它后来能够穿透中国最广阔下沉市场的根。
张红超至今仍是蜜雪集团董事长，港交所披露的信息显示，他主要负责集团战略和企业文化；弟弟张红甫则是执行董事、CEO，负责整体运营管理。
所以今天重新看蜜雪，我特别想问一个问题：
当一家企业从一家小店，变成一家拥有六万多家门店的上市公司以后，它还记不记得自己最初为什么出发？
这个问题，是我在看古茗财报的时候突然产生的。
2026年上半年，古茗有一个很有意思的动作：
做咖啡，做早餐。
但是它没有另外创造一家"古茗咖啡"。
它把咖啡机放进原来的古茗门店。
截至2026年6月底，大约13500家古茗门店已经配置了咖啡机。
与此同时，它在继续拓展早餐消费场景。
结果是什么？
2026年上半年，古茗门店已经增长到14351家，但单店日均GMV不但没有因为门店继续增加而明显下降，反而从去年同期的7600元增加到了7800元。
古茗自己在财报里也明确提到，丰富咖啡品类和拓展早餐场景，是支撑单店表现的重要原因之一。
这件事情如果用传统财经语言来说，不过是：
古茗拓展新品类。
但在我看来，事情远远没有这么简单。
因为这里面真正改变的是加盟商的财务结构。
假设你是一个古茗加盟商。
你已经花了几十万元开了一家店。
房租付了。
装修做了。
员工招了。
设备买了。
店长有了。
客流也已经有了。
这个时候，总部告诉你：
我帮你增加咖啡。
你可能只需要增加一部分设备、一部分物料、一部分培训。
原来早上不开门，或者早上生意很少，现在增加早餐。
原来下午和晚上卖奶茶，现在早上还可以卖咖啡。
这叫什么？
这不是重新开一家店。
这是：提高原来这家店的资产利用率。
同一个房租。
同一支团队。
同一个加盟商。
同一个门店网络。
增加了品类，增加了时段，增加了场景。
这就是我一直讲的：
从"窄少少"，走向"宽多多"。
窄客群、少时段、少场景，
逐渐走向：
宽客群、多时段、多场景。
对加盟商来说，这是一种非常不一样的增长。
因为总部增长，不一定需要加盟商再拿几十万元出来重新投资一家店。
而是想办法：
让加盟商已经投出去的钱，产生更高的回报。
我认为未来研究所有加盟连锁企业，都应该增加一个指标：
加盟商增量资本效率
总部的下一轮增长，到底是让加盟商不断增加本金？
还是提高加盟商原有本金的回报率？
这是两个完全不同的世界。
为什么古茗会这么选择？
我认为不能只用战略解释。
还要看文化。
王云安创业时讲过一句非常朴素的话：
"我们就是想让加盟商挣到钱。"
—— 王云安
早年古茗开到几十家店的时候，总部自己并没有赚多少钱。王云安有一次公开分享，100家店时，他和合伙人忙了一年，赚了70万，而他的一个加盟商一年可以赚70万。
王云安甚至曾经无数次面对过一个非常现实的问题：
利益就这么多，到底先让总部赚钱，还是先让加盟商赚钱？
最后他们选择了后者。
这不是今天上市以后包装出来的故事。
在古茗还很小的时候，这种利益排序就已经出现了。
所以我越来越相信一件事情：
文化不是公司墙上的几个字。
文化是什么？
文化是发生利益冲突的时候，你选择站在哪一边。
顺风顺水的时候，所有公司都可以讲长期主义，都可以讲用户主义，用户第一，都可以讲加盟商伙伴。
真正考验文化的，是：
钱不够分的时候怎么办？
增长变慢的时候怎么办？
资本市场要增长的时候怎么办？
加盟商和总部利益发生冲突的时候怎么办？
这个时候的选择，才叫文化。
再来看蜜雪。
蜜雪集团现在明确提出的是：
多品牌 · 全球化 · 数智化
除了蜜雪冰城，它还有幸运咖，并在2025年战略并购了鲜啤福鹿家。
截至2026年6月底，包括蜜雪冰城、幸运咖和鲜啤福鹿家在内，蜜雪集团全球门店已经达到约6.4万家。
我并不认为多品牌有什么错。
国际化没有错。
数智化更没有错。
从集团战略角度看，甚至非常合理。
一家公司拥有强大的供应链、加盟体系、品牌运营能力，当然会希望把这些能力复制到咖啡、鲜啤乃至更多品类。
这就是典型的：集团价值最大化。
奶茶织一张网。
咖啡再织一张网。
鲜啤再织一张网。
最后形成一个庞大的多品牌集团。
如果是在一个高速增长的增量市场，这套逻辑非常成立。
因为市场到处都有空白。
开一家奶茶店能活。
开一家咖啡店也能活。
再开一家其他品类的店，可能依然能活。
但是今天，中国消费市场已经变了。
当市场进入存量竞争以后，一个非常重要的问题出现了：
还有没有那么多独立门店，可以继续活下来？
2026年上半年，蜜雪集团全球门店数量同比增长约20.7%，达到63987家。
但是集团收入152.16亿元，只增长2.3%。
净利润23.19亿元，同比下降14.7%。
蜜雪管理层也在业绩会上承认，无论集团整体还是蜜雪冰城主品牌，店均营业额都出现了双位数下降。
这就是我特别关注的地方。
门店越来越多，但是一间店并没有越来越好。
这对于加盟企业，是一个非常重要的信号。
因为上市公司的增长，可以来自新增门店。
但是加盟商的收入，只能来自他自己的那几家店。
总部新增一万家店，可以增长。
可如果原来加盟商的营业额因此被稀释10%、15%、20%，那么我们必须追问一句：这到底是谁的增长？
当然，蜜雪也已经意识到了单店模型的重要性。
今年上半年，蜜雪冰城主品牌也已经在约6000家门店铺设现磨咖啡机。
这意味着蜜雪并不是只做"多品牌、多门店"，它也开始尝试提高原有门店的品类宽度。
所以我并不想简单地下一个结论：
古茗一定对，蜜雪一定错。
真正值得研究的是：
两家公司对下一阶段增长的理解，权重正在发生不同。
我把它总结成两种战略。
蜜雪更接近：
多品牌 × 多门店 × 全球网络
而古茗目前表现出来的方向，更接近：
单品牌 × 多品类 × 多时段 × 多场景
一个不断创造新的门店资产。
一个不断提高已有门店资产的利用效率。
这背后，其实就是两个完全不同的战略命题：
企业下一轮增长，从哪里来？
而我更感兴趣的是：
为什么两家公司最后做出了不同的选择？
这就又回到了文化。
我越来越认为：
企业战略的最上游，不是理性分析，而是价值排序。
发心决定价值排序。价值排序决定战略选择。战略选择决定资源配置。资源配置决定门店模型。门店模型决定加盟商收益。加盟商收益最后才会变成上市公司的财务结果。
所以：
文化最终一定会长进财报里。
过去我们总觉得企业文化很虚。
实际上文化一点都不虚。
一家企业到底相信什么，看它怎么分钱就知道了。
看它增长困难的时候先保护谁。
看新增投资让谁承担。
看效率提高以后利益分给谁。
看总部增长和加盟商收益发生冲突的时候，它选择谁。
这些东西最后都会出现在财报里。
我无意判断张红超本人今天的"初心"究竟有没有改变。
因为一个人的内心，我们无法从财报里证明。
真正值得警惕的可能甚至不是创始人改变了。
而是企业越来越大以后，会自然产生另一套力量：
资本市场需要增长。组织需要增长。干部需要新的战场。供应链需要规模。投资人需要第二曲线。公司需要新的故事。
于是慢慢地：
所有人都开始为增长寻找理由，却越来越少有人问——原来的用户和加盟商，有没有因为公司的增长而过得更好？
这才是大企业真正危险的地方。
我把它叫：
偏离价值原点。
蜜雪冰城最初为什么能够成功？
我认为不是因为"多品牌"。
不是国际化。
也不是数智化。
这些都是后来才有的词。
最开始，不过就是一个年轻人想办法：
把冰淇淋做到2块钱。
把柠檬水做到4块钱。
让更多普通年轻人喝得起。
这么简单。
而古茗今天最值得我关注的，也不是它卖咖啡有多厉害。
而是当它发现咖啡是一个巨大机会的时候，它首先想到的解决方案之一，不是重新创造一家咖啡店，而是把这个机会装进原来加盟商的门店里。
让一间店多卖一点。
让一个加盟商多赚一点。
这看起来没有"多品牌全球化"那么宏大。
资本故事似乎也没有那么性感。
但我越来越相信：
真正伟大的商业，很多时候恰恰来自这些非常朴素的选择。
2026年中报发布后，蜜雪集团股价8月27日、28日连续下跌8.37%和7.11%；古茗在公布中报后的8月27日基本持平，28日上涨5.56%。但我并不认为两天的股价能够证明谁对谁错，它最多只是资本市场对增长质量的一次重新定价。
最终的答案，要交给未来几年。
我要看的不是谁的市值更高。
而是：
谁的加盟商越来越赚钱？
谁的单店越来越健康？
谁的用户越来越愿意回来？
因为无论多品牌、全球化、数智化，还是资本市场的千亿市值，
最终都必须建立在两群人身上：
用户。加盟商。
离开他们，一切宏伟战略都是空中楼阁。
这也是我今天读完两份财报，最大的感受：
顺境看战略，逆境看文化。
增长时人人都讲用户，利益冲突时，才能看见一家企业真正的初心。
本文转载自旺店模型余金刚。
