在餐饮新时代下，“她力量”的魅力和价值日益凸显。本文为“2024第四届中国餐饮品牌节”圆桌论坛环节实录，略有删减，红餐网整编发布。
巾帼不让须眉。自古以来，女子可撑半边天，时代的每一步前行，也都离不开女性的力量，餐饮业同样如此。女性在餐饮创业中有哪些优劣势？如今，餐饮迈入全新的时代交叉口，企业的破局之道又在哪？
在新火大学堂校长、湘之荷品牌创始人雷荣湘的主持下，蛙来哒联合创始人罗清、王品集团董事总经理英美惠、黑白电视创始人邓付红、瑶王府创始人郭艳秋、翠宏食品联合创始人刘翠等嘉宾，围绕“餐饮新时代的巾帼力量”这一话题开展了深入讨论。
01.刚柔并济！女性餐饮创业者可顶半边天
雷荣湘：在当下的市场环境中，有人说，女性创业既是优势又是劣势。我们可以探讨交流一下，作为一个女性，从性别的角度出发，创业的优势和劣势分别在哪里？
罗清：在创业大潮里，女性作为领导者的优势主要有两个：
首先，女性的同理心比较强。团队管理时能更好地去理解“人”。同时，女性也比较有耐心，对于人才的培养有足够的宽容度。
其次，坚韧，也是女性一个特别突出的优势。这与女性承担的社会角色有关系。女性要承担更多人生阶段性的挑战，比如作为母亲，以及作为妻子对于家庭的管理等。基于此，女性的坚韧性在创业里，同样表现得比较突出。
△蛙来哒联合创始人罗清
局限性更多来自社会对于女性角色的定义，形成了一种约定俗成的标签，觉得女性处于从属位置，更多要考虑如何成就他人。
比如在家庭里，如何做好“家庭主妇”的角色，培养好孩子，支持好丈夫；在事业和团队里，很多女性也被定位为辅助性的角色，因为女性要分时间、精力去照顾家人等。整个社会对女性身份标签界定，是有一定的传统限制性的。
而这些外在因素，往往也会导致女性自身对身份认同标签化，而这种标签会局限我们的思维，会认为我可能天生有这样的约束性，从而无法让自己去达到某个高度或者更高的领导者位置，会对自己充满不自信，也把外在的限制性当做是自己的限制。
郭艳秋：我也分享三点看法。
第一，女性在经营企业的过程中，很注重员工的建设，我们董事长一直说，要以父母心来建企业，给予员工更多的爱、尊重、包容和理解，以及注重员工成长的培养和心灵品质的建设等。
第二，女性在对待顾客方面也有得天独厚的优势，注重顾客的情感感知，与顾客共情，将顾客需要的体验和服务植入到企业中。此外，对审美以及品质的追求，这也是女性独有的一种优势。瑶王府比较注重餐饮文化的打造，跟顾客进行更好的互动和情感的连接。
第三，在家庭上，因为我们是夫妻创业，我作为我先生的助手也乐在其中。我们公司追求“人人成长，家家幸福”，这个幸福来自创始人。
△瑶王府创始人郭艳秋
因此，我觉得，无论是在家庭关系的处理上，还是团队的培育上，不仅要有专业的成长，还要有精神上的收获，更重要的是教会员工如何经营自己的人生。
英美惠：在一个家庭里，外出吃饭时，建议或者决定去吃哪一家餐厅，通常都是由老婆做主。正因为此，我认为，这是女性创业最大的优势，因为她足够了解消费者。从消费者需求出发，了解需求，解决痛点，这是女性创业最大的好处。
此外，女性往往展现出一些积极的人格特质，比如乐观、温柔等，这些特质有助于企业在沟通、推动策略时，更加持久地进行下去。
△王品集团董事总经理英美惠
当然，女性创业也有一些局限。女性创业时，常被问及如何平衡家庭和工作。我的看法是，通过专业分工来解决，比如请人处理家务，而妈妈则专注于陪伴孩子成长，满足他们的需求。
邓付红：“她”力量逐渐在升起。从几个角度看，一是女性有柔软的力量，这种力量可以穿透一切。二是女性创业者刚柔并济，柔韧力特别强。女性被形容成铿锵玫瑰，一定是有它的原因。做任何工作和事业，一定要有持久性，女性的持久性和坚持度，在某些时候要远远大于男性，比如心力强大、自我疗愈力等。
△黑白电视创始人邓付红
回到女性在家庭和事业上兼顾的话题。我认为，生活和事业要保持平衡，一定要有分配，生活占比多少？事业又占比多少？要有自己的判断。在追求事业成功的同时，我们更应追求美好的生活，因为美好的生活才是我们最坚定的后盾。
刘翠：女性思维更像是一个圆形，包罗万象，融合性坚强，而男性思维更像是一条直线，目的性更强。因此，我们女性更适合把事情做好，男性更适合把事情做大。女性有女性的优点，但同时也有自己的局限性，两性一直是互相支撑缺一不可。在实际管理中互相协同我们才可以走得更远。
△翠宏食品联合创始人刘翠
如今，女性逐渐从后端走到了台前，社会对女性角色和要求也越来越高，除了家庭分工外，也要承载企业的分工，新一代女性面临新的挑战和责任，也为我们的生活带来了新的变化。
02.新时代的交叉口，餐企如何应变？
雷荣湘：作为牛蛙单一品类专门店的开创者与引领者，蛙来哒始终专注于这一细分市场，并已在全国范围内开设了500家门店。今年以来，蛙来哒不仅调整了品牌定位，还推出了全新的超级夜市店型，并对部分门店进行了升级改造，在推动整个牛蛙产业链的发展方面也取得了显著成就。
请清姐分享一下，接下来蛙来哒在品牌建设、品牌发展以及上游牛蛙供应链的布局上，还会有哪些新的动作和规划？以及牛蛙大单品专门店，接下来还有哪些新的机会点？
罗清：近两年来，市场发生了巨大的变化。短期内，市场情况都不会发生比较明显的改变，但我们仍然长期看好餐饮行业以及国家经济的发展。对于当下遇到的挑战，基于未来长期发展，我们要解决的是，如何确保企业稳健发展。对于此，蛙来哒也采取了一系列举措来应对市场变化。
首先是店型的调整。经过3年特别时期，消费者对餐厅的烟火气有了更迫切的需求，他们希望在轻松自在、热闹的场景中用餐。注意到这一趋势，2023年蛙来哒推出了“超级夜市”的新型门店，打造出类似深夜大排档的用餐空间，为消费者提供了热闹、放松的就餐场景。
△图片来源：红餐网摄
其次是菜单结构的迭代和优化。2023年第3、4季度开始，门店销售额下降明显，面对消费信心不足、预算收紧等现象，我们进一步调整了菜单结构，在确保用餐体验丰富度的同时，下调了人均、桌均消费。
除了品牌和门店端的变化外，我们在上游养殖端也做了一些相应的调整变化，与合作伙伴共同建设了整套的三级食安检测体系，保障全国门店的食品安全。我相信，一个品类的长期稳定发展，很大程度上是依赖于上游供应链端的食品安全保障，这是涉及门店生死攸关的根本性问题。
值得一提的是，因为整体市场消费活力不足，近一两年，牛蛙的价格一直维持在低位，意味着我们在成本上拥有一定的优势。
雷荣湘：与蛙来哒专注于牛蛙赛道不同的是，王品集团是较早采用多品牌策略的企业，在2023年创下了“最多品牌”“最多门店”“最多营收”最多获利”的四个最多纪录。
作为践行多品牌策略的标杆，英总能否分享一下王品集团多品牌策略的一些原则或者经验？王品集团判断一个新的领域是否值得进入的核心考量是什么？目前有没有哪些比较看好的业态或者模式？
英美惠：王品集团打造多品牌，更多是基于市场关系。因为台湾很小，只有2000万人口，但市场竞争非常激烈。王品集团需要不停地成长，因此“被迫”开了很多品牌，目前共有28个品牌，这些品牌均是在同一个大的商业模式、供应链下做细分化发展的。
就商业模式而言，过去，我们是以“套餐”为主，在相同的“套餐”里可以创造出7、8个不同的品牌。现在，应90后、00后年轻人的需求，开发出新能力、新商模，以自助或半自助的新模式，搭配不同的菜系，同样可以开出很多不同的品牌。
△图片来源：王品集团
供应链下做细分化延伸，我们可以以牛肉供应链为例，仅牛排部分，我们就发展了四个品牌，每个品牌对应不同的消费人群，采取不同的定位、定价。围绕牛肉食材，我们已经开出了火锅、烧肉和日料品牌，这样供应链的价格更有优势。
我们擅长打造性价比价值体验的餐厅，也会根据不同的品牌进行定调，将品牌调性和定位进行明确划分。
过往，除了牛排、西餐外，我们在中国大陆市场也尝试挑战了中餐和火锅。但眼下大环境遇到挑战，我们也在慢慢回归初心，理性思考什么是我们更加专业的部分，聚焦到我们自己的本业上来。
雷荣湘：这几年很多地方小吃崛起，从小街小巷里挖掘出来，有的走上了品牌化经营的道路，也有的短暂走红后又迅速沉寂，“出圈”容易“守圈”难。
“黑白电视”是全国首家湖南小吃集合店进入购物中心的品牌，这些年来也在不断迭代、创新，进行连锁化布局。所以，想请邓总谈谈，目前是地方小吃走向全国的好时机吗？地方小吃走向全国应该遵循哪些关键原则，或者需要规避哪些坑？
邓付红：在我看来，任何时候，都是地方小吃快餐走向全国的最好时机。为什么？因为民以食为天，小吃和快餐，具备大众化、普适性、创新性等特征，是可以穿越周期的。
早期创业时，我是从外企跨行过来的，当时出于情怀，也出于对湖南美食的喜爱，加上我自己也是吃货，所以选择了干餐饮。
创业过程中，我深刻体会到，产品传承与创新、产品力的持续迭代以及产品如何出圈，涉及方方面面。
在我看来，小吃一定是有文化的，如果缺乏了文化根基，便缺少了灵魂。最近几年，我一直在深耕小吃的底层逻辑和文化，今年我们也拿到了“长沙小吃非遗技艺”。黑白电视是以小吃出圈的，但我一直强调黑白电视是快餐小吃，因为黑白电视的定位类似于港式餐厅，我们是湘式茶餐厅，涵盖了小吃、粉面和主食，品类非常丰富。
△图片来源：黑白电视
这两年，市场环境和消费者的需求都在发生变化，我们也对产品组合进行了深度调整。我认为，所有的“变”，都是为了生存，为了更好地活下去。
说到踩过的坑，我觉得主要有三个要点：
首先，做好小吃文化传承与深耕。地方小吃要出圈，一定保持自身的拳头产品的区域特色，不能为了属地化随意变更口味，要坚持“传承不能丢”的原则。
第二，运用好流量思维。现在是流量社会，餐饮企业想要跟上市场的节奏，要具备流量思维，锁定消费者用户画像，形成不断持续创新的产品力。
第三，要打有准备的仗。跨区域经营时，要提前做好市场调研和多维度准备工作。很多餐饮品牌没做好前期准备就跨区域经营，导致踩了不少坑。
用一句话概述，出省就像出海一样，前期要进行精准的市场调研，并对自己的竞争优势进行分析，做适配区域的产品组合，才能保证在外地市场有可持续发展性。
雷荣湘：郭总是黑龙江人，却深耕广西菜16年，成功将瑶王府打造成广西菜的标杆品牌之一，目前在广西地区开出了10家门店。
近年来，许多地方特色菜、细分菜系开始走出区域市场，在全国扩张，不过广西菜的全国性连锁品牌比较少，想请郭总谈谈广西菜近年来的一些变化，在您看来，广西菜是否具备在全国市场发展的潜力？接下来，瑶王府在品牌打造、新市场的扩张布局上，又有什么样的规划呢？
郭艳秋：广西菜在全国消费者心智中的认知，确实是比较低的。过去广西菜被称为桂菜，近几年逐渐形成了“广西菜”的概念，门店数也越来越多了。
广西地区多是喀斯特地貌，菜品口味也非常丰富。广西菜大概可以细分为三类：桂北一带，挨着湖南，口感偏咸香有点辣；桂中偏酸辣；桂南和广州交界，比较清淡，讲究原汁原味。因此，广西菜的口味比较包容，口味的多样化也可以满足不同人群的消费需求，从这个角度来说，广西菜是有机会走出广西的。
16年来，瑶王府一直深耕广西菜，门店均在广西南宁。我们的店型面积约2000平方，客群主要集中在35-55岁，人均消费大约200元。因为模式比较重，我们现在还没有能力开到100家店，但是我们有足够的信念把它干到100年。瑶王府的品牌愿景就是做中国幸福餐饮百年品牌。
△图片来源：瑶王府
事实上，我们在创业过程中也走过一些弯路。瑶王府有一个核心爆品叫“瑶族油茶”，16年前，我们来广西创业时，没有人做油茶，我是黑龙江人，于是将油茶和饺子进行组合搭配，开了第一家店，245平米，4个多月就关店了。
后来，我又重新拿了一家300平米的店，以“瑶族油茶+桂林菜”为主打，生意越来越好。在经营过程中，我们发现，油茶的消费群体是对品质有要求的人群，慢慢就开了一些大店。
16年来，我觉得对于瑶王府最有意义的一件事情，就是我们见证了一碗油茶成为自治区非遗，又成为国家非遗，最后成为世界非遗。我先生时常会说这样一句话，“我的身体里一半流的是血，一半流的是油茶，我要用毕生的精力将油茶传承下去。”
今年是瑶王府创立的第16年，去年我们已经把接下来15年的战略规划做出来了，第一站就是去北京。此外，南宁也是东盟博览会的举办地，每年都会有一些东南亚地区的客人过来，他们对油茶也有较浓厚的兴趣，因此，我们也将国际化纳入了规划，在接下来的第一个5年计划里，将重点推进油茶的国际化进程。
雷荣湘：今年餐饮行业发生了显著变化，上游供应链企业也面临着新的挑战和机遇。上半年，翠宏食品在产品创新、成本优化和渠道规划等方面，为餐饮企业提供了一系列解决方案。
请刘总从上游企业的角度，或者就翠宏服务的企业来看，餐饮品牌需要抓住哪些关键变化和趋势？接下来，翠宏食品在为餐饮行业赋能方面又有哪些新的规划和举措？
刘翠：用一句话来概括当下经济形势“当下宏观不乐观，但微观不悲观”。餐饮行业虽然是一个朴实的行业，但同时也是一条拥有万亿级规模的赛道，每一个品类、每一个业态都有很大的发展机会。
翠宏食品作为供应链企业，一直致力于为餐饮企业持续打造它们需要的产品及供应链服务，赋能餐企前行。翠宏食品也会根据餐饮企业的不同发展阶段和不同需求，为其开发“味道好、竞争力强”的产品。针对中餐、火锅、烧烤、小吃等不同餐饮业态，翠宏食品开发了5000+辣味的流量菜品，为餐企的复购率赋能。
当然，我们也发现每家企业的战略规划和发展阶段是不一样的，包括消费群体对辣味、麻味等的诉求也不一样，因此我们会根据不同的业态，并围绕客户的诉求，不断对味道进行开发创新，通过打造新爆品，以满足客户需求，进而创造出企业的价值。
当下经济下行，我们的利润率和投流成本都在增加，但为餐饮企业创造有成本优势的产品，是我们一直坚持在做的事情，几年前，我们就进行了上游端的布局整合。目前，在全国辣椒主产区贵州、河南、新疆、内蒙，都建立了基地和工厂，打造从田间到餐桌的供应链支撑系统。
目的是要解决两个问题：
第一个是成本领先的问题。通过缩短采购路径，餐企可以节约10%以及更多的采购成本。
第二个是辣椒的口味稳定性问题。我们发现，即使在同一片土地上，种植出来的辣椒味道也有参差，为此，我们对种植流程进行了严格的规范化管理，确保消费者吃到的味道是稳定的。
今年，我们在新疆的工厂已经全部落地，从种子播种到辣椒端上餐桌的全过程都在这里完成。为餐饮赋能，帮助餐企找到持续不断的竞争力，让更多食客尝到更好的味道而努力，这是我们的初心，也是我们的愿景。
03.全新的发展周期里，危机之下有转机
雷荣湘：餐饮进入新的拐点和发展周期，已是行业共识。所以最后一个问题，想请各位结合自身品牌情况，谈谈在当下的市场环境下，品牌该如何应对，以抓住新的市场机遇？
郭艳秋：昨天我听原华为人力资源副总裁吴建国老师讲，穿越经济周期有两点：第一是方向大致正确，快速迭代，对照我自己的企业，我们的方向应该是正确的。第二是用战略的思维打磨盈利模型。我认为当下练内功非常重要，坚持科学化管理，对于连锁企业而言，应该是标配了。
吴建国老师还强调，除了方向正确之外，就是组织活力。当下大环境不乐观，但我们对员工的学习投资费用和复利不能变，员工的物质收入意味着他们的经济基础，这决定了上层建筑，创始人要给他们定力和信心，有时候信心比黄金还重要。当然了，企业对员工的磨炼也不能变，我们要打造一个有战斗力的团队。
最后，我觉得应该共建餐饮生态。瑶王府的使命是弘扬广西饮食文化，共创健康幸福生活，瑶王府会与广西所有的品牌一起，让餐饮生态更好，好比聚力共好，共好不仅是有想法，而且一定要有做法。美美与共、餐饮共融，未来我们中国的餐饮发展会越来越好。
罗清：我觉得悲观者正确，乐观者成功。无论在多么艰难的时局下，餐饮人都要看到机会，抓住机会，并将其转化为自己企业的成长。喂饱了机会，自然就饿死了问题。
英美惠：经济下行是一个新常态，但是危机也是转机。我们推出的极致性价比套餐作为战术，通过这个战术，培养了两个新能力：一个是供应链的能力，另一个是营运优化的能力，这对于公司未来的长久经营而言，是一个很好的新的能量。
邓付红：大环境的趋势是无法改变的，我们要允许一切好与不好的发生，不管是泼天的富贵还是泼天的困难，人生和事业就像下棋，我们作为下棋的人，要非常笃定，以终为始，不忘初心，坚定、坚持干好我们的品牌、我们的事业，去迎接更好的挑战。
在这里，我想和大家分享一个工具，首先，找出问题点，接着，从中挖掘机会点，然后，确定可以实现的增长点，最后，达成设定的目标率。形成闭环后，你会发现很多不可能都将会变成可能。
刘翠：未来已来，在这个长发展周期里，短暂的压力是需要有更强的组织力和爆发力去承接的。而经得住诱惑，耐得住寂寞，扛得住压力，我们会走得更长远。聚焦、聚焦、再聚焦，为我们中国餐饮走向全球而努力。
