在高度多元化的社会中，市场层级越下沉，潜在规模往往越大。
本文为“2025年中国餐饮产业节”期间，精益企业中国(LEC)精益服务总监陈勇与《红人面对面》栏目组的专访对话实录，红餐网整编发布，有删减。
3月12日，由中国商业联合会、红餐网联合主办，红餐产业研究院、红餐成长社承办，红动食刻、红厨网协办的2025中国餐饮产业节（红餐·第33届HCC餐博会），在成都世纪城国际会议中心圆满落幕。
期间，精益企业中国(LEC)精益服务总监陈勇接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：
当前餐饮行业最需突破的“茧”是什么？
陈勇：2025年中国餐饮产业节开幕时，周其仁教授提到了 “精益” 这个词，而我们正好是专注于精益管理领域，这实在是一种奇妙的巧合。
所谓 “破茧”，本质上就是要打破以往习以为常的管理方法和思维定式。在精益管理中，有句话叫做 “精益求精，持续改善”，这与破茧的理念不谋而合。
过去，企业想要盈利似乎相对容易，只需打造一个新品牌、开辟一条新赛道或是推出一种新模式，就能吸引大量的流量。然而，当下的商业环境已今非昔比，这种简单粗暴的方式也不再行之有效。
那么，我们需要“破”的“茧”究竟是什么呢？在我看来，应该是在当前形势下，探索更出色地企业经营方法，实现高效运营。“破茧新生” 意味着学习一套新的、科学的管理方法。通过运用好这套方法，企业不仅能够实现降本增效，推动科学管理，还能更好地满足客户需求。
精益管理为餐饮行业转型提供了哪些核心动力？
陈勇：其实精益管理已存在几十年了，在全球范围内也有很多人在学习。但是，真正能将精益管理化为自身独特管理体系，深入掌握其底层逻辑，并应用到实际的企业运营中的案例，却少之又少。
以丹纳赫为例，它上市后的投资收益率远超标准普尔指数中的很多企业，达到了几十倍之多。其背后的原因在于，几十年来丹纳赫始终专注于打造自身的领导力，推行科学管理，运用精益思想实现降本增效。
由此可见，管理领域并无太多全新的事物，只需踏踏实实地学习那些已被验证成功的经验，避免盲目探索。
此外，精益管理中还有一个理念：客户愿意买单的即为价值，客户不愿买单的便是浪费。例如快餐店的装修无需过度豪华；连锁品牌也并非都要像星巴克那样斥巨资打造旗舰店等等，这些都是取决于品牌自身的定位和需求。
在企业管理中，我们要回归本质，借鉴成功经验，以踏实和冷静的态度运用精益管理，实现企业的稳健发展。
中国餐饮企业在精益化管理上与海外成熟市场的差距在哪里？
陈勇：我认为外资企业并非天然就具备卓越的管理能力。我曾在百胜、星巴克工作多年，我深知外资企业虽有值得借鉴的机制与方法，却同样也存在诸多弊病。例如企业规模扩大后，职业经理人可能为追求短期 KPI 或目标行事，导致团队膨胀、部门墙等问题，为企业带来困扰。
不过，外资企业有两点尤其值得我们学习。
第一点是职业经理人体系。对于中国本土餐饮企业而言，这是个痛点。职业经理人体系的构建是一个系统工程，是一个需要经历痛苦的迭代过程，才能逐步培养出适合自身的职业经理人团队，实现长远发展。
我曾与国内一位发展迅猛、门店即将达 2000 家的餐饮企业创始人交流，针对他在这方面的苦恼，我给出了以下建议：
首先不能抛弃早期一同奋斗、彼此信任的伙伴，要想尽办法带着他们共同前行；其次要为他们创造学习和进步的环境，布置任务并聘请专业人士，如职业经理人来协助他们提升；最后对于学习能力实在跟不上的人，给予一些股份，让其转变为投资人，退出管理体系，避免各方陷入痛苦。
第二点是重视制度和流程。制度与流程是保障企业效率的关键，企业运营不能过度依赖个人。此外，当企业规模扩张到一定程度时，企业文化价值观也是至关重要的。
俗话说 “小企业靠老板，中企业靠管理，大企业靠文化”。如果能把职业经理人体系建设、管理制度设置以及企业文化塑造这三个方面做好，发展中的民营企业与外资企业在管理上的差距便有望缩小。
精益原则如何运用到出海品牌和团队管理中？
本土品牌出海如何与海外市场做匹配？
陈勇：以肯德基和星巴克进入中国市场为例，其实它们可以看作是美国品牌的出海实践，其中有诸多要点值得我们深入思考。
作为一个美国品牌，肯德基在中国市场能够开设一万多家门店且盈利颇丰，要知道其在中国的门店数量，曾经仅占其全球门店总数的很小部分，但利润却超过全球一半。究其成功原因，肯德基“立足中国，融入生活” 的这一理念功不可没。
当品牌出海时，必须思考目标国家顾客的需求，如何在保持原有品牌调性的基础上，做出适当调整以满足当地顾客需求是关键。肯德基在中国的产品策略就是很好的例证，除了常规西餐，还推出了油条、酸辣粉等具有本土特色的食品，十分接地气。
再看星巴克进入中国市场的策略，同样有值得借鉴的地方。首先在门店设计方面，美国星巴克门店规模通常比较小，部分甚至没有设置座位。因为在美国，星巴克的定位类似于国内的早餐店，消费者早上买杯咖啡、拿个三明治便匆匆离开了。而在中国，一杯售价二三十元甚至四十元的咖啡，消费者的需求自然有所不同，“第三空间” 概念显得尤为重要。
其实星巴克刚进入中国时，并未意识到这种差异，在我担任营运总监期间，曾遇到新开业门店被美国设计师布置满高脚凳的情况，显然这种设计并不符合中国消费者的喜好。于是我要求将门店一半的高脚凳换成沙发，这一细节充分说明，品牌出海需要深入了解不同国家消费者的差异。
此外，还有一位餐饮圈的资深前辈分享了他在美国开设十几家门店的经验。他提到，在美国经营要严格遵守各项规章制度，依法纳税，并且不能像在国内那样随意安排员工加班。
通过这些案例我们可以看出，品牌出海需要全方位考量，从产品、空间设计到运营管理等各个细节，还要深入研究目标市场消费者的特点与需求，做出与之适配的调整，才能在海外市场站稳脚跟。
精益管理模式在县域连锁门店扩张中可以优化哪些环节？
陈勇：中国是一个高度多元化的市场，越下沉，潜在市场规模往往越大。
近年，随着蜜雪冰城的成功上市以及华莱士等品牌的快速发展，使得越来越多餐饮品牌纷纷将目光投向下沉市场。
在下沉市场开拓的过程中，精益管理模式的关键，在于精准把握客户的需求，无论是产品规划、品牌塑造以及管理模式，餐饮品牌都需要紧密围绕下沉市场客户需求展开。
引用 “火车头模型”理论，就餐饮企业而言，品牌如同火车头，指引着企业发展方向；车厢承载的货物，代表着企业所提供的产品与服务；而管理则是铁轨，保障企业平稳运行。只有当品牌、产品服务以及管理这三者协同一致，企业才能在市场中取得良好发展。
下沉市场的消费者，往往更注重性价比，所以企业应该在此核心需求上聚焦。例如蜜雪冰城以4-6元的定价策略，通过工业化生产确保基础品质，不走高大上路线，这就是精准匹配下沉市场的典型范例。
此外，一些长期深耕一二线城市的企业，在尝试开拓下沉市场时，由于组织效率与管理效率无法适应下沉市场的特性，导致了拓展受阻。反观蜜雪冰城，一句：“它不嫌我穷，我还嫌它原料不好？”，就反映出其市场定位。
实际上，蜜雪冰城敢于将每日进货的货物摆放在店外，让消费者拍照，这体现了其对自身合规经营的自信。当然，由于成本限制，蜜雪冰城无法使用过于昂贵的原材料，但能确保在合规前提下满足下沉市场消费者的需求 。
在即将出版的《精益连锁》中连锁企业大都存在哪些浪费现象？
陈勇：“浪费” 是经营层面的核心问题。当谈及消除浪费时，多数人首先想到的往往是如何在门店层面提高人效，提高坪效等。并不是说这些想法错误，但在《精益连锁》书中，有提出一个关键观点：连锁企业中浪费最为严重的环节是在总部。
公司层面的浪费，才是导致整个企业产生巨大损失的根源。公司决策失误、人效低下、管理行为不当等，都会造成难以估量的浪费。例如选址错误、战略布局失当，一年内盲目开设众多门店，随后又关闭几百家店，这种浪费才是最为惊人的。
其次，供应链环节的浪费也不容小觑。前段时间，我在北京举办了一场公开课，期间我向在场的企业老板提问：“你们企业的库存周转率是多少？能否在十分钟内让财务将这个数据报给你？”
面对这两个问题，当场竟无人能够立刻回答。众多老板都是急忙询问他们的财务总监，才陆续得到答案。其中表现最佳的企业，库存周转率也不过是 20 天周转一次或者 30 天周转一次。
然后我接着问：“你们知道丰田雷克萨斯在北美的工厂，其库存周转率能达到多少吗？” 答案让他们大为震惊，仅为 2 个小时。从库存周转率来看，一家企业 30 天周转一次，而另一家 2 个小时就能周转一次，产品竞争力的差距不言而喻。
另外，我在现场为他们播放了特斯拉上海工厂的视频，工厂厂房设有九十多个送货窗口，所有货物能够直接精准送达生产线，再有条不紊地进行组装，这就是高频效体现。
所以说，公司层面的浪费才是最大的浪费。企业在学习连锁经营管理时，必须关注公司组织层面的问题。组织最大的效益应该在于充分发挥人员的最大效能，这也是我近期在培训课程中一直着重强调的观点。
