4月15日，百胜餐饮集团全球董事局前副主席、百胜中国前主席兼CEO苏敬轼亲笔自传《正路2：我一生的追求和实践》在CCFA新消费论坛——2025中国连锁餐饮峰会重磅首发，解锁“中国快餐教父”的传奇人生和管理智慧。
苏敬轼于2022年初出版了管理学著作《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》之后，许多读者、同行都期待读到书中论“道”背后更多讲“术”的实战案例和跌宕起伏的精彩故事。如今大家终于如愿以偿。透过这本最新上架的传记，我们得以借助统帅的视角，回到过去那些年具体的时空情境中，洞悉传奇“快餐教父”的关键思考与决策逻辑，通盘观察百胜中国这艘餐饮连锁航母的打造历程。
苏敬轼用26年时间，将百胜中国从4家店做到7000家，在“天时、地利、人和”下顺势崛起，成为跨国公司在中国本土化发展的教科书级案例。他的每一步决策，都深刻影响着百胜中国这艘餐饮航母行进的方向是深渊在前，还是一片光明。他掌舵时，全国员工达到42万人，他带领的一代一代百胜人组成了中国餐饮界的“黄埔军校”，成为推动中国餐饮业现代化转型和连锁标准化的重要助力。
如今，在行业普遍受困于消费降级、行业内卷、价格战愈演愈烈的处境下，餐饮人尤其需要好好回顾、思考成功者走来的“正路”，扎实基本功，摒弃“乱花渐欲迷人眼”，保持定力，不忘初心。而《正路2》的出版恰逢其时。首发签售现场，等候签书的众多读者们排起了长长的队伍，有的读者甚至抱着10本、20本新书。有家企业则直接订购了100本，准备分享给管理人员人手一本。
《正路2: 我一生的追求和实践》全书共有21章，可以分为“少年时光”“职业选择”“百胜岁月”“退休生活”等四大部分。作者以他深厚的笔力、诙谐的语言、真诚的讲述和生动的故事，为我们解读、剖析了他的成长历程，以及率领超级战队打造餐饮航母的完整思考过程和决策逻辑。
01 从小就是“老学究”
第一章讲述了少年苏敬轼如何学习，如何思考，如何塑造自身基本功。
从小，苏敬轼就有些反骨，并展露出小“老学究”的特质，这也是他一生“务求甚解”的精神基调。因此也就容易理解为何他的管理风格中会弥漫着“福尔摩斯破案”式的智慧。
直到现在，他都坚持做《纽约时报》的数独和填字游戏。对于苏敬轼而言，他的每一天都像做益智游戏，不论这个游戏的主题是探究一个管理难题，还是带教团队，亦或作为出品人和编剧拍摄一部悬疑推理电影，务求甚解的精神都刻在他的骨子里。
02 弃工从商
第二章讲述了青年苏敬轼如何在与世界的碰撞中崭露头角，弃工从商，开始淬炼商业锋芒。
他以“学究精神”学贯中西，尽管经历了台湾大学、美国宾夕法尼亚州立大学和美国沃顿商学院等大系统的完整训练，却仍然是一个不被束缚的“特立独行的人”。
他用精彩纷呈的经历告诉我们，苏敬轼不是一天修炼成的。他也曾穷到去yard sale花一美元拖回一张旧铜椅，住在最便宜、连窗户都没有的小房间；也曾被德国老板写过“还算聪明，但不知为何，就是做不出什么成绩”的评语，但这些不能成为他越来越强大的障碍。
勇敢与思辨，企业家精神中最重要、也是最必要的两项特质，恰恰是苏敬轼刻在骨子里的精神基因。他永远都是独立多元、不被定义，但与此同时他也会极有谋略地应对困难和失败，以正向良性，甚至双赢、多赢的方式解决冲突。
03 苏敬轼与肯德基、必胜客相互成就
第三部分包括17章，也是全书最为浓墨重彩的华章，分享了苏敬轼一手打造百胜中国的商战旅途。
1987年，35岁的苏敬轼加入百事集团，1989年被派往中国大陆，阴差阳错戏剧性地接管了肯德基中国市场这个“烂摊子”。当时肯德基只有4家店，上海首店刚开业就生意冷清，有媒体头条作出断言《“肯德基”兵败上海》。苏敬轼意识到自己揽上了一个马蜂窝，但逃避不是他的个性。1992年小平发表南方谈话，他迅速意识到自己最重要的角色将是“肯德基在中国的领航人”，但“马上就要起飞，对手也已整装待发，而我连架像样的飞机都没有。我只能弄架拼装飞机先仓促上阵，再一路上边开飞机边换引擎和装备”。1995年开始，又接手了重建必胜客中国的重任。
等到餐厅营运、品牌建设初见成效后，1997年，苏敬轼开始启动了对所有管理功能重新打造的旅程，包括门店开发、采购物流与供应链管理、新品研发、市场营销、公共关系、食品安全、人才培养、财务管理、数字化等业务板块。从底层逻辑以及全盘部署出发，他带领团队梳理现状、思考处境、预判未来，不仅排除阻力、解决跑马圈地时期留下的问题，而且制定了新阶段更为科学的新规则，因此才能以两倍、甚至三倍于麦当劳店数的绝对领先优势领跑中国餐饮市场。
04 延续传奇
书中最后两章则记录了苏敬轼精彩的退休生活。我们也再一次明白，优秀的人拥有各种不同的优秀。
2015年，苏敬轼宣布退休。他的“老学究”精神开始派上了更多用场。他拍电影，而且一拍就是大手笔、大制作；他写书，四年两本著作，洋洋洒洒20万字；他创立了“正路学”，他希望和同道中人继续“正路”的探索，将“正路”理念传承下去，帮助到更多的人。
在书里，这位传奇“中国快餐教父”以讲故事的方式，毫无保留分享了他“在实际决策中权衡比较、辩证思考的过程”，以便读者能够“更容易地理解如何将‘正路’这一理念从抽象的‘道’变成实际可用的‘术’，并更好地借鉴和运用到实际工作中”。如果说《正路》化繁为简，展现苏敬轼的商业谋略之“道”; 那么《正路2》则是化无形为有形，详述他的驭道之“术”，而这些术其实都走在正路之上。
首发读书会上，中国连锁经营协会会长彭建真、中国出版集团东方出版中心副总编辑刘佩英与苏敬轼展开了对话；之后苏敬轼与读者互动，认真回答了来自各行业热情读者的各种问题。
对谈精选：
彭建真：我们都希望做一家百年企业，但实际上非常难，要突破人才瓶颈，要避免文化被稀释，要持续创新。如何穿越周期、持续发展？
苏敬轼：这个问题非常关键。以餐饮企业为例，大家好像总觉得餐饮好管，其实餐饮很不好管，有前场、后场，你还要做出每一个与消费者互动的点等等，这些点上就得有人，这些人就必须把消费者服务好。
你自己管店的时候可能觉得不难，但等开到10家店的时候时间不够用了，你就得找人帮你管店。等开到20家、甚至几百家店的时候，你可能已经雇了三层人了。你的效率、你所接收的信息都在递减，所以你的决策还能不能及时、高效、高质量就很重要。
在西方，企业很早就意识到，老板一个人是不可能的，一定要找职业经理人，哪怕是小餐厅也要找职业经理人，训练他，教他，采用完整的科学的管理办法，让每个人都知道自己该怎么做，从而让每个店都有独立做好的能力。这样企业才能具有可持续性。
彭建真：2019 年之前，各行各业都在谈消费升级；但之后开始出现消费分级，比如餐饮行业大家都在卷价格。您有什么观察和建议？
苏敬轼：卷价格是市场经济竞争的自然结果，卷是一定会存在的，要看卷得厉不厉害。卷其实就是一两个人带头，看别人跟不跟，一跟就卷，不跟就不卷。
我希望是合理的卷。我在《正路2》中谈供应链的时候提到，百胜的供应商也要卷，如果不卷，东西会越来越贵，而且也就不会追求进步；但要适度地卷，有一定的诱因让供应商卷，卷完以后带动大家都能进步，这样在面对竞争的时候我们企业就很有优势，可以做得比别人好，这是一个健康程度的竞争。
但如果卷过头，价格战就会打起来，每个品牌都痛苦，长期不可持续。肯定有人撑不下去就倒了。所以你在经营过程中有没有什么办法跳出来？能不能想办法不卷、少卷、卷得越精准越好？另外，不要等到有压力才去思考能不能提高生产力。即便在企业日子好过的时候，我们也要不停地问自己，挑战自己，追求进步。另外，食品安全、质量、服务的底线都不能动，靠降低质量挤出来的利润是没有意义的，反而最后会害了自己。
彭建真：一本好的经管书具备什么样的特质？
刘佩英：《正路2：我一生的追求和实践》这本书就具备了一本好的经管书的特质。
第一，超级IP。苏总作为中国肯德基、必胜客发展成为中国餐饮航母的幕后操盘手，拥有极高知名度，在业界有非常多粉丝。《正路》上市后，我们在上海开发布会，当时还是疫情期间，但都没有阻止读者的热情。
第二，苏总的经验具有可复制性。特别是餐饮连锁企业在运营过程中的经验教训，并不是仅限于个人的打法，而是有道可循的。
第三，时代性。苏总这本书的副书名叫作“我一生的追求和实践”，这本书既是苏总个人的经历和奋斗史，又与中国改革开放40多年来的政治、经济、社会发展密不可分，因为肯德基的发展与中国改革开放密不可分。所以这既是苏总的自传，同时也是一本中国改革开放的微观史，它站在时代的潮头，是一部具有代表性的作品。
彭建真：您读这本书印象最深的是什么？
刘佩英：我个人印象最深刻或者最感动的一点，也是我觉得整本书非常突出的一个特点，是苏总对人的重视，对人才的渴求，对人性的尊重。
他花了大量笔墨去描写在企业发展的各个阶段，他怎样招纳人才。他非常用心地把每个人的特点、职位、能力都很有感情地讲述出来。特别是这本书的最后附录——“百胜中国初代英雄榜”、“百胜中国金龙奖获奖者”。苏总完全可以不这么写，但是却把这些名单都在书中列举出来，对这些人致以深深的谢意。这是我阅读这本书时感受非常深刻的地方。这种对人的尊重、对人的敬畏，正是苏总成功的因素之一，甚至可能是最重要的因素。
彭建真：我看这本书也有同感，它除了是一本非常好的管理书籍之外，也是一本有情有义的人写的书。
（本文转载自：中国连锁经营协会）
