流程做对，管理不累。流程做对，效能翻倍。
餐饮企业的挑战是全方位的，和所有的行业一样，产能是过剩的，所以一边开店，一边关店。在这样的节点上，我们拿什么东西作为企业未来的营养？我希望换一个角度给大家谈一谈，如何把流程作为企业的管理基因，让我们的品质、质量和稳定性都更佳。
△麦当劳中国公司创业元老、管理培训专家章义伍
01.连锁餐企不靠“人”取胜，靠人背后的“系统”取胜
我本来是大学老师，刚好麦当劳进入中国的时候，我从学校去应聘，成了麦当劳的一名经理人。随后再成为麦当劳的督导、区域经理，再作为麦当劳利润中心的负责人。
我在麦当劳这七八年的时光，做了所有员工会做的事情——炸薯条也会，做汉堡也会，排班、订货、机器设备的维修和保养、增加销售额、食品安全······总共30个业务流程和12个管理流程，这些都学会了。
当我重新回忆过往的经历时，也得出一个结论，凡是重复性的工作都值得做流程。什么叫重复性的工作？订货、排班、选址、开店、人才培养、面试等等，这些都是重复性的工作，都要做出流程来。如果你的企业拿不出像样的流程，你会发现你的管理人员的水平上不去。
大家可以思考一个问题，什么叫连锁的体系？一定是用一套系统武装所有的店。餐饮企业想要做到优秀，用最通俗的一句话来总结，第一个是要拔尖，第二个是要摊大饼。
拔尖，什么意思呢？所有店里的一把手、大区的一把手，这些人都是极其珍贵的人才，要找985优秀人才。没有智慧大脑的企业思想会枯竭，是很难带企业走远走强的，麦当劳的高层就是一群出类拔萃的人才组合。我还是强调一句话，优秀的人和优秀的流程对接，这是企业高层管理的关键。
餐饮企业最怕的一点就是高层本来应该是动脑子的人，结果我们找的人只会做技术的工匠，这就费劲了。
但是大家也要思考一个问题，当优秀的人有一天跳槽、升迁的时候，当优秀的人有一天要退休的时候，我们拿什么去续航？所以还是一句很重要的话，铁打的流程，流水的人才。
流程有一个重要作用：把事情做好，让客户可以感受到一致的服务。
收银、盘点、清洁卫生、食品安全都要有流程。麦当劳就是用一流的流程武装二流的主管。当品质、服务和清洁达到一个标准的时候，客户的满意度可以提升到98.9%。客户的满意度一高，他们就会一个月来三四趟，甚至带着自己的朋友过来。流程的价值在于增强客户的满意度，让客户再回头。
我们要用一流的流程，武装二流的主管和三流的员工，同时创造一流的价值。
02.做流程，要把天花板的经验“萃取”出来
流程到底是怎么做出来的呢？我们在每个企业写流程，其实都是一种方法，我们在这十个人当中找到最棒最优秀的那个人，然后从他的身上做提炼。
流程是最佳实践的萃取和再创造。我们把天花板的经验萃取出来，复制给每个人，你就会发现原来的经验“天花板”，就变成了企业所有人的“地板”。
简单来说，有了流程，“游击队”秒变“特种兵”。
做流程最简单的方法就是全程录像。麦当劳就是把所有的流程拍成录像带，炸薯条、做清洁都有录像带，有了录像带，新人来了以后，给他做培训很容易。写流程可能会费点时间，但是流程复制成功以后，你会发现一劳永逸。
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我曾经参加过产品的鉴定会，麦当劳的面包要和美国寄来的标准化面包做一个对照，判断这个面包是否是顶级的面包，对照着给面包打分数。
第一是称重量，它有一个标准值的重量，高了和低了就直接扣分；第二是数面包上有多少个芝麻粒，芝麻粒有一个区间范围，高了或低了，直接扣分；第三是用千分尺测量面包8个点的厚度，因为厚度不均匀的时候，面包机压下去就变成这边是黑的，那边没烤到，所以切割一定要平。再接下来，要拿色卡做对照，看看面包的颜色对不对，判断面粉对不对。第五是把面包切开，看里面有多少个气孔，气孔过多和过少都是属于搅拌的问题。
你看人家做事的细致程度，这就是流程。
我们把这些分数一打出来，低于90分，这个供应链直接降为B级。麦当劳的B级供应商有什么危险？如果你是B级供应商，要引进另外一个企业进来和你竞争，等于你一半的销售额让给了竞争对手。
2026年全球餐饮品牌25强，排在第一位的是麦当劳，之后是星巴克、肯德基、赛百味。我喜欢喝茶，所以我特别搜索了茶品牌全球10强，没有中国的。茶诞生于中国，但是不成规模，没有形成系统化，也是很可惜的一件事。
中国的餐饮还没有走向全世界，核心的点，不是语言的问题，是思维的问题。我们是否已经准备好做人才的复制，你能不能像麦当劳一样一年复制一万个店长？麦当劳就有这个能力去一年复制一万个店长。
03. “流程做对，管理不累”：从人治到法治到心治
企业成长的周期基本上是这个路径，早期是创业期，创业期的时候一定要找到拔尖人才，因为一个品牌的发展是靠人的思想促进成长。
这些优秀的人，他自己有足够的能量在，他能够有居高临下、高瞻远瞩的思想，再加上切实可行的经验，他就成了公司里宝贵的对象。企业的这个发展阶段，我们把它称之为人治。
到了成长期的时候，就靠流程进行复制。就像我已经不记得我早期的老师是谁，印象最深刻的是麦当劳的SOC和麦当劳的VCR。这个过程当中，它其实已经不是人治，而是我们所说的法治。从人治到法治，是企业成长必经的历程。
很多老板以为这个法治是靠规章制度，我们现在要分清楚何为制度，何为流程，这两个词是完全不一样的。
流程是用来做事的，制度是用来管人的。
流程是做事的步骤、行为、动作、细节。制度是奖励和惩罚的框架与标准。
流程是导航仪，引导你如何到达目的地。制度是摄像头，只要发现你违规了就拍照、罚款、扣分，重新再学习。
流程是动态的，可以随时根据需要而调整。我们很多的企业流程都写死了，僵化了，麦当劳的流程是很动态的。动态是什么意思呢？就像导航仪一样，只要你把路走错了，它马上告诉你，我们正在给你重新规划路线。所以麦当劳流程当中有很多的三角符号，就告诉你这种情况这么做，那种情况那么做，它是很灵活的。一个企业的制度没有可能三天两头变，导航仪可以一天变两百回。
流程是避雷针，只要你按照流程去执行，新手也不容易犯错误。制度是提醒你什么事能做，什么事不能做。
流程可以帮助我们快速的复制新人，避免做错事而受到制度的惩罚。
你会发现，用流程培养人才，第一，速度快；第二是效率高；第三，大面积培养；第四，员工培养的素质高。
流程的目的是为客户创造价值。客户对你的印象好与不好，首先是从你的一线员工那里判断的。所以酒店最重要的流程在哪里？在前台、在餐厅、在负责换床单的保洁那里。
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我要告诉你一点，各大区负责人一定要到一线去巡视，看流程。各位老板们千万别天天躲在办公室里想战略大计。最好的战略就是两件事：左手流程，右手人才，前方战略，三观要正。
企业发展的第三个阶段，心治，就是在企业里做价值观。
我们的价值观不是在赚钱，而是在为客户创造价值，所以华为的那句话说的很好，“以客户为中心，以奋斗者为本”。如果你从市场上思考，你会被眼花缭乱的各种各样行为捆绑。你要只想着一件事情，如果我是客户，到这个店来，最希望得到的是什么？我们必须要设法通过流程为客户创造价值。
一旦到了成熟期，你会发现一点，我们能够把一个品牌做好，就可以做多个品牌。
从大的类别上看，企业里最重要的流程有两个：第一，创造客户的流程；第二，为客户创造价值的流程。
当为客户创造价值做好了之后，企业就迈向了最高阶段，无为而治。
无为而治是什么意思？我经常说，“流程做对，管理不累。流程做对，效能翻倍。”领导者要懂得一个道理，当我的企业流程做好的时候，实际上你是比较放松的，不会累。
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第一个，你企业的现有流程成熟吗？你有没有开店的流程？有没有人才培养的流程？有没有供应链管理的流程？有没有关店的流程？有没有客户满意调查的流程？有没有升迁的流程？有没有绩效考核的流程？这是第一个，叫做流程的成熟度。
第二个，管理者累还是不累的问题，这叫管理的幅度。管理者如果觉得自己累，都是一个事情没有做好，就是企业里体系缺乏，所以授权不足。
其实我们做老师的都希望领袖者要敢于放手，因为你不放手的话，第一，你自己累；第二，人家觉得你给的空间不够。麦当劳在人员发展方面就会想方设法把能力给你，权限也给你，反而到领导这里来的时候，他没有那么多的事情了。所以叫“流程做对，管理不累”，用流程可以大面积解放管理者。
早期的企业发展其实就是一个“人治-法治-心治-无为而治”迈进的过程。
04. 高层做思维流程，中层做人际流程，基层做操作流程
高层要建思维流程。我以前在麦当劳公司，就是危机管理团队的组长。我讨论了至少20种当危机来临时的应对策略。比如说，店一把火烧着了，你怎么去处理？比如说，遭遇到抢劫，你怎么去处理？
中层要做人际流程，我如何面试一个经理？怎么样去做绩效面谈？如何给下属定目标？这些都是人际流程。
从大视角来看，企业流程可分解为三大核心流程：战略流程、人员流程和运营流程。对应回答三大问题即做什么？谁来做？怎么做？
第一个流程，就是企业的战略流程。
一般的情况之下，战略流程讲的就是：第一，你要做未来三年的规划，这在麦当劳是基础的。第二个，你要把三年的规划分解到每一个部门，这是战略的分解。第三个，你要把这个战略落地，要做战略的执行。第四个，你要每隔三个月对战略做一个评估，看看它是否已经实现了。以上四个大流程讲的就是战略的流程，它是属于思维流程。
第二个流程叫人员流程。既然有了战略，就要按照战略进行招聘，既然有了招聘，人进来了以后要做培训。接下来所有的人员都要做绩效管理，也是一套流程。再下来每个人的薪酬体系也要做操作。
我是每个月给自己设一天沟通日，所有直接和间间接的下属，北京和天津的员工，都可以有机会走进我的办公室。我会从他们透露的信息当中来确定我下一个阶段需要发力的方向。各位，这是我们所说人员流程。
第三个是运营流程。运营流程讲的是你的选址、装修、设备调试、运营、食品安全、安全管理、训练、排班都要有相应的流程。
总结起来，战略流程是未来的战略方向，它讲的是我们下一个三年要做什么事情，叫What。人员流程讲的是谁来做才能把这个事情干到位。运营流程讲的是你打算怎么做才能扎扎实实把战略变成实践。
这三大流程的合汇点，是企业最最重要的一个概念，就是我们所说的领导体系。
领导力，大家千万不要去找那些我们认为的这个人有没有才华，找一两个神仙，搁在你的企业，行不行？系统不行，一两个人也无力回天。
当你的流程建好了之后，我相信你手里的这十个店、八个店，它运行起来就非常稳健。你在此基础上再快速复制人才，去开下一个店。
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企业的竞争分三个层次：三流的企业竞争利润，天天讨论钱从哪儿来；二流的企业在竞争利润背后的人才，得人才者得利润；一流的企业懂得一个道理，人才可以为你的企业服务，也可以离开，江山代有人才出。
钱和人才都只是暂时的，复制人才的系统才是永恒的。所以在麦当劳，老板名气小，流程名气大。这就叫能人退后，流程向前。
这就是我们所说的人才复制的体系，用流程复制人才，用流程解放管理，用流程提升客户的满意度，用流程降低成本，我们复制人才的速度会非常快。
企业的强弱在于基因，我们把这个基因干出来之后就不一样了。
05.流程是餐企未来五年思考的重心
麦当劳的流程特别强调一点，这是很多企业写流程到目前为止还没有重视的事情，就是我们所说的异常处理。开车的时候你会遇到异常情况，所以我们在写异常情况处理的时候就写到了流程的接口。
写流程一定要写接口，我的上游也是我的接口，我的下游也是我的接口，甚至和我没有上下级关系的也可能会是接口。
比如标准包装变更，我们原来一箱是10斤牛肉，今天的包装大了，一箱是20斤，你今天收到一箱货，就要作两箱入。如果长期都是大包装，你就要告诉IT部门，让它在信息系统上把这个包装改过来，三天之内要把一箱10斤牛肉改成20斤，这里是和信息部门接口。
写流程就是写结构、写预防问题、写顾客关注的重点、写部门的接口、写员工最怕的难点。
流程为什么而写？重点、难点、问题点。
我看到很多人在写流程的时候，写不出重点，流程就缺少了灵魂。我的经验就是哪个地方老是出问题，一定要做预防；哪个地方员工觉得做起来很困难，一定要写具体。
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流程是写给三个人的，重点是从客户的角度思考，难点是从员工的角度思考，问题点是从老板的角度思考。顶级的流程给三个人用：学生学，靠这个；老师教，靠这个；管理者做检查，也靠这个。
一个人在职业化的环境当中，三年所获得的进步，远远超过一个人在一个经验化的企业当中待三十年。
用流程去做人才的复制，才是组织成长的必经路径。
说一千，道一万，如果一个人身上的经验非常丰富的时候，这是隐性的经验，我建议你们把开店的过程、运营的流程、训练的流程、人员的流程都做出来。隐性的经验一旦变成了显性的流程，大家就能够看得见、摸得着。
两句话：第一句话，人走，经验走；第二句话，人走，流程在。没有流程沉淀的企业，说明家里没有家产。
中美企业的差距在于商业的基因上。中国的人口是美国的4.5倍，中国的经济是美国的70%，一个中国人创造的价值是美国人的1/7。我们的勤劳是美国的1.5倍，一个中国人单位时间创造的价值大概是美国的1/13。
所以这个数字背后隐藏的是：第一，我们的管理相当弱；第二，我们的机会足够多。
中国的企业在未来的十年到二十年之内，要慢慢从面向市场发展，转变成为客户创造价值的体系建设，所以外部盯紧客户，内部盯紧体系，所有要做大的公司，都要往这个方向发展。
曾经有人问麦当劳的老板，麦当劳在全球成功的关键是什么？他说了一句话，就是system（系统性），是战略体系、人才开发体系、供应链管理体系、人员管理体系、食品安全体系、运营管理体系在背后做支撑。
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所以我劝大家：第一，把流程作为一个未来五年的重心和主体去思考；第二，希望大家在未来两年之内布局人才，掐尖、拔尖。
我希望大家真的不要站在短期内来思考，而要用流程保证你的服务和品质的稳定性，用流程去快速复制人才。同时要注意一点，好流程一定要配优人才。
我鼓励大家良性竞争，如果你不和自己竞争，你就会安乐死，就没有办法和美国竞争。你们知不知道，当中国企业的管理水平和流程建设达到美国50%的水平时，中国的经济体量将会是美国的4倍，这是无法估量的价值。
我们每个人都是系统当中的一颗棋子，我们这些人的意义是什么呢？一是掌握流程，二是捍卫流程，三是迭代流程，四是我们不会成为流程的奴隶。
本文为麦当劳中国公司创业元老、管理培训专家章义伍在“2026中国餐饮产业节”的演讲实录，红餐网整编发布。
