连锁餐饮品牌，如何在扩张速度与风险管控之间如何做好平衡？
本文为“第36届红餐博览会”上的圆桌对话实录，略有删减，红餐网整编发布。
加盟已成为越来越多餐饮品牌规模扩张的主要路径。但这条路并不好走。
扩张速度与管理能力如何协同，招商效率与加盟质量如何兼顾，什么时候放加盟，品牌与加盟商之间的利益又该如何博弈……每一个问题，都是餐饮品牌规模化进程中绕不开的核心命题，值得深思。
近日，在“红餐·第36届全球餐饮产业博览会暨2026中国餐饮品牌节”（简称：第36届红餐博览会）上， 虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖，小鱼号酸菜鱼联合创始人黄俊奔，廖土土下饭菜创始合伙人、名誉总经理王枭，中原大刀创始人吴艳青，“想开千店的大白”主理人刘浩然，鹏友会超级加盟商社群创始人、餐饮人老黄黄砚方，与“餐饮那些事儿”主理人艾琳，围绕“规模化扩张：加盟体系的效率与风险平衡”的主题，进行了深入交流。
01.餐饮连锁扩张：快慢不是标准，健康度才是
艾琳：大家认为，餐饮品牌在快速扩张与风险管控之间如何做好平衡？判断一个加盟品牌是否健康，应该从哪些维度、看哪些核心指标？
吴艳青：衡量开店的快与慢，有几个核心指标。
第一，单店的回本周期。在快餐赛道，回本周期超过两年，就很难快起来。如果回本周期在一年左右，就是合理的。
第二，闭店率。如果大于10%，不建议快跑。10%在快餐行业不是一个很高的指标。但如果品牌的闭店率是10%，高风险门店有10%，不盈利的门店还有10%，那不健康门店就达到30%，这就不适合快跑。如果闭店率小于8%或者是小于5%，还能控制回本周期，就可以做。
第三，门店最基本的QSC，也就是产品的标准化程度与顾客的满意度、差评率。如果这些指标都没问题，就可以跑起来。
黄俊奔：开店的速度与风险并不是一回事。开得慢，也不见得风险就低。
我觉得更该侧重的点是，公司的后台系统怎样控制风险。比如，供应链是不是健全，财务系统是不是可以匹配，现在的数据支撑，对应的营运、培训，包括一系列后台赋能，能不能支撑门店的发展速度。
以小鱼号为例。
目前，会更关注三个指标：一个是30%的复开率，30%的门店都有复开，背后的支撑系统健全，推动了复开率，这是比较良性的竞争力；第二是闭店率，目前控制在8%。小鱼号想让更多门店赚钱，我们会通过后台去支持门店；第三是坚持长期主义，让门店健康、长久发展，复开比快招来得更加划算。
△图片来源：小鱼号
许莹颖：如何评判一个品牌好不好？还是要看品牌运营的初心，是不是真切在做产品、供应链和品牌？
如果我全身心做一个品牌，要做的事情太多了，没有其他心思搞其他的品牌。加盟商在选择品牌的时候，要跟品牌创始团队聊，看这个品牌在关注开店，还是关注开店以后的运营服务。虎头炸不会喊口号，说今年要开多少家门店。我们更关注门店经营情况，也更关注怎么修炼内功，怎么帮助门店把生意做得更好。虎头炸的加盟费是统一的价格，靠服务，靠帮门店赚到钱，来做良性、稳定的经营。
虎头炸会给加盟商更多支持和赋能，会关注很多维度。比如，真切了解门店实际需求。虎头炸的门店企微工作组会配备30多号人，为加盟商提供服务，从前期选址到门店图纸设计，再到开业培训、开业日的督导，日常的营销活动，外卖运营……虎头炸都会非常细致地告诉加盟商如何去做。
虎头炸还有自己的加盟商数据仪表盘，这里面有一些我们关注的数据。
一是门店的督导巡检得分能不能达到90分以上，是不是优秀门店；二是线上平台运营评分，评分高的门店会给奖励；三是门店的顾客投诉率；此外，还有门店员工的稳定性、流失率等等。虎头炸会关注这些维度的数据，并为门店提供针对性的帮扶。
督导真的会到店，陪加盟商收档，甚至教加盟商怎么招聘，即使是餐饮小白，跟虎头炸合作后，都会觉得这个品牌很靠谱。虎头炸现在500多个工作组，我都在群里面，加盟商的需求如果在群里没有得到及时响应，我就是公司的超级客服。这样的服务，加盟商能真切感受到。
既能赚钱，总部还提供近乎24小时陪伴式的服务，这让加盟商觉得很放心、安心。并且虎头炸也持续给门店做运营支持，评分高的门店会得到对应帮扶。目前，在广州，不少虎头炸加盟商手上，都有3家以上虎头炸门店。
△图片来源：虎头炸
黄砚方：我作为加盟商社群的主理人，每年大概300多天在出差，每年要接触大概500个品牌，1000多个加盟商。我用两个字，从两个角度聊一下这个话题。我给出的两个字是：克制。
从品牌方的角度来看，现在自媒体越来越发达，一个好项目好模型能迅速被很多人知道。因此，招商速度的快慢已经不能作为评判快招还是品招的标准了。很多品牌有组织团队，复制品牌相当简单，而且比较快。克制则在于，品牌在发展的时候能不能克制住自己的欲望，在快速发展的过程中，能不能夯实自己的组织力，把所有门店服务好。
而作为加盟商，如果看到某个品牌非常火，就会一窝蜂涌来，想加盟开店。这个情况下，加盟商更应该克制。早期的品牌有红利，但也意味着更多的风险。加盟商考虑品牌的时候一定要认清自身实力、品牌的特点、自己的区域、品牌的时间等种种因素，需要考虑的东西太多了。一定要克制住自己，这是给所有人的提醒。
王枭：廖土土下饭菜的招商模式有点不同，不是传统意义上的加盟，而是直营加联营。廖土土创建于2021年，目前直营加联营门店有160多家。
在扩张速度与风险管控之间如何做好平衡？我们一是选择了“直营+联营”的模式。直营联营怎么做？卡死两个要素：第一是优质的点位资源，第二是成熟的在地经营能力。廖土土下饭菜内部经常讲，要做好选择题，不培养。当然，价值观也是要考虑的范畴。
采用这种模式的好处，是尽可能规避因资金储备能力不足、经营能力不足以及加盟商参差不齐所带来的风险。
△图片来源：“廖土土下饭菜”小红书
第二，坚守就是区域深耕，廖土土总部在广西桂林，处于桂北，和湖南挨着。公司的主战场还是在广西，去年开始，内部推行冬眠战略，放缓了极致扩张的速度，这背后的逻辑就是夯实稳定自身的精细化管理能力。
精细化经营分两个板块：第一是精细化顾客经营，第二是精细化成本管控。用理科生的思维来看，利润=营业额-成本-费用。其中，营业额主要靠精细化顾客经营去提升，成本与费用则主要靠精细化成本管控去优化。我找扩张速度与风险管控的平衡点，也是通过这两个点去找的。扩张速度对应收入端，风险管控对应支出端。
这个平衡点找到了吗？找到了，其实就是廖土土内部评判的品牌健康度。
具体有三大指标。第一是门店留存率，不同的品类，不同的模式，门店留存率不尽相同；
第二是总部的管控能力。廖土土内部提了一个概念，沟通成本大于财务成本，做好人财物的选择题的同时，还要做好对门店的管控。要管得好，首先要帮得好，其实就是提升门店熬的能力。
第三是我们常讲的一个词——盈利模型。廖土土内部有一个标准：如果一个盈利模型在不同的城市、不同的区域、不同的商圈，差异太大，那就不叫盈利模型。
但从战术角度讲，要做到一城一策，一区一策、一圈一策，这个“策”的占比过高，那盈利模型也是不成立的。
所以，我们通过区域（包括品牌的区域，以及联营服务商的区域）深耕，和直营联营的模式找到了平衡点，塑造起了内部健康度的标准。
刘浩然：我站在一个加盟商角度来看，餐饮品牌在快速扩张与风险管控之间要做好平衡，有两个关键：第一是选择，第二是克制。
好的品牌越来越需要更专业的加盟商。加盟商要发展，也需要有更好的品牌，需要开更多店，获得更好的中台支持，并且拿到更好的点位。同时，好的加盟商一定是在区域内深耕的。
加盟商和品牌之间肯定会存在某些博弈关系。但只有加盟商和品牌一起发展，才能达到最好的效果。品牌发展得更好，加盟商把区域市场经营得更好，这个品牌在区域市场就能做得更好。
加盟商发展的过程中，一定要克制。很多加盟商开了第一家店挺好，就会再选一个品牌再开一家店，最后可能开出10家店。但实际上，开了5家店之后，每个品牌都不会管理得特别好。
想成为一个好的加盟商，就要在区域内深耕一个品牌，不管财务、点位，还是资源，一定是最大化的深耕。陪伴品牌走得长远，这是更好的一条路。
02.品牌改名、暂缓招商、微利深耕，餐饮老板们的理性与耐心
艾琳：据我们了解，虎头炸的不少老加盟商都开了二店、三店。这种“以老带新”的模式，有助于品牌快速扩张，但一旦某个区域的市场环境发生变化，同一个加盟商体系下的门店可能同时承压。您怎么看待“加盟商过度集中”这件事的风险？
许莹颖：为什么有那么多加盟商选择持续开虎头炸的门店？根本原因是总部帮这些门店赚到钱了，并将门店盈利能力复制给了大家。
虎头炸会有意识地培养自己的职业加盟商。外部的超级加盟商或者职业加盟商，虎头炸欢迎，没有餐饮经验的餐饮小白，虎头炸也欢迎。
相比“三年开500家门店”，虎头炸内部有一个更引以为傲的数字——50%的复开率，特别是在广东、广西等地，可以做到60%。
△虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖
在虎头炸，加盟商集中并不是一个意外的风险，而是我们的主动选择，未来，虎头炸会继续这么走。虎头炸为什么鼓励老加盟商开二店三店呢？有三方面原因。
第一，老加盟商开分店，整体运营成本不升反降。
让一个新客户从前期选址到开业筹备，再到开店培训，先做堂食活动，一天之后上线外卖，整个流程下来需要三个月。但如果是老加盟商开分店，一上手就什么都懂，甚至比新督导更理解、更懂虎头炸的SOP。而且这些老加盟商有一种招牌心态，他们辛辛苦苦养了几年虎头炸老店，运营标准做得更好。
第二，整体效率更高。
如果加盟商有3家虎头炸加盟店，成本可以摊薄到3家门店的，也可以让1店店员升级成为2店的店长。人留下来了，门店标准才能稳得住。
第三，沟通成本直线下降。
对总部来说，与300家加盟商沟通和与1000家加盟商沟通，完全是不一样的。
跟老加盟商沟通，线上开个会20分钟搞定，但是跟新加盟商沟通要来回拉扯，很浪费时间。这些时间如果能省下来，总部可以做产品，做供应链，做总部该做的事情。
这就是虎头炸鼓励老加盟商开分店，培养加盟商的核心原因。当然，加盟商过度集中的风险也是有的，但风险的本质不在于加盟商集中，虎头炸算过账，如果把8家店给到一些不懂品牌的人经营，那是灾难；而给到一个陪品牌打仗，合作了三年的老战友，这就是品牌化的规模运作。
而且，虎头炸也会卡标准，门店评级没有达到B级不给开分店名额。虎头炸的开店名额不是通过交钱来获得的，而是要实实在在干出来。即使一个区域真的发生大环境变化，反而是手上有多家店的加盟商，可以通过资源调配和运营打法来平摊风险。
艾琳：廖土土下饭菜此前叫廖哥土鲫鱼，今年才改了名，配合改名，公司还升级了环境和产品。为什么要做这样的调整？一个已经跑出来的连锁品牌更名，对后续扩张意味着什么？会带来哪些具体挑战？另外，廖土土已经拿到特许经营备案，但公开渠道至今还没有放出有关加盟的相关信息，为什么不公开招商？
王枭：“廖哥土鲫鱼”更名为“廖土土下饭菜”，主要有三方面原因：
第一是商标注册的问题。
“廖哥土鲫鱼”是在口罩期间诞生的，我们内部经常讲自己品牌是一个冬天出生的孩子。一开始我们也没有想到会发展成现在这样。在开到二三十家店的时候，我们发现廖哥这个商标被人注册了。为了避免后续的品牌风险，干脆把名字彻底改掉，就有了廖土土下饭菜。
第二是品类定位的升级。
原来“廖哥土鲫鱼”的名字绑定了“土鲫鱼”这个单品，会限制品类拓展。更名之后，廖土土下饭菜就可以把“下饭菜”这个品类做深做宽，而不是只做一个单品。
第三是品牌认知的统一。
廖土土下饭菜主打湘菜，平台给我们的类目也大都是湘菜，但我们不想被湘菜标签限制住，想深耕下饭菜品类。更名之后，品牌认知会更清晰。
△廖土土下饭菜创始合伙人、名誉总经理 王枭
再说另一个问题。为什么拿到特许经营许可后，廖土土没有公开表达要放加盟？主要有两方面考量。
首先，是对品牌自身的负责，我们确实是一帮不太擅长快的团队。今年是廖土土的第5年，我们现在的核心是把广西的160多家店做好，把新的3.0商圈店模型打磨得更稳定，等模型足够成熟、总部的管控能力足够强的时候，再开放合作，这是对品牌负责，也是对未来的联营合伙人负责。
其次，是对合作伙伴的负责。我们只开放给有优质点位、有成熟运营能力的‘老’合伙人，这样能保证合作的门店存活率。
未来，廖土土还是会坚持“直营+联营”的模式，不做纯加盟，因为团队自身基因不太擅长，而且也不符合品牌“冬眠计划”里“稳”的核心逻辑。
艾琳：小吃快餐的利润已越来越薄，行业共识是“野蛮红利期已过”。在微利环境下，总部的供应链毛利和加盟商的终端毛利如何平衡？中原大刀怎么分配这个“微利蛋糕”？
吴艳青：当下，小吃快餐店遍地都是，门店要脱颖而出，要么产品足够有特色，要么有成本优势。
产品要有特色，就要提升产品价值。
中原大刀在研发一款手擀面时曾发现，机器生产出来的手擀面解决不了硬芯的问题，全国都解决不了，所有设备都解决不了。而用手工做出来的好的手擀面，是软糯、筋道、香滑的。最后，中原大刀跑去了日本，学习日本乌冬面的供应链，去解决中国手擀面口感的问题，提高产品本身的价值感。产品比拼的逻辑很简单，要么是同样的价值，价格更便宜；要么在同样的价格下，价值要高。
△中原大刀创始人吴艳青
而要实现成本优势，要么具备规模化，要么持续深耕赛道。
目前，中原大刀没有很大的规模，所以对一些原料进行了深耕。以中原大刀主打的大刀肉饼为例，原料是自己种的，一来是降低成本，形成自己的成本优势。二来是为了解决上游技术难题，比如，梅干菜的腌制。传统腌制方式是把整颗菜扔进去，撒盐，菜还带泥土腌制，有一股酸臭味。而我们腌制的梅干菜，经历了清洗、切、糅、腌，要三蒸三晒。中原大刀的梅干菜要自然发酵两年后才能用。
工厂的逻辑跟做产品的逻辑是不一样的。工厂的逻辑是，投这个产品什么时候能够回本，什么时候能够赚钱。做产品的逻辑是，投多少钱，花多少精力，能把这个产品做出来。
微利环境下，品牌一方面要提升产品价值，另一方面要把一个赛道做得足够深，通过规模和供应链形成成本优势。
03.餐饮品牌和加盟商如何共生共长？
艾琳：小鱼号此前提出启动下沉市场拓展计划，还要在海外新开超100家门店。针对低线城市和海外市场，品牌总部在加盟商的筛选标准和赋能体系上会不同吗？与国内加盟商相比，海外加盟商需要具备哪些额外的能力或资源？
黄俊奔：从下沉市场来看，小鱼号在福建有300多家店，目前很多乡镇都有小鱼号的门店。在潮汕地区也有四五十家店。在下沉市场开店经营，可能还是需要一些本地资源，才能更好地服务门店的消费者。
△小鱼号酸菜鱼联合创始人黄俊奔
关于出海，小鱼号从2021年开始布局，100家店是我们的目标，应该会在未来两年内完成。目前海外没有国内那么卷，机会比较大。
出海还是有一定挑战的，主要表现在三方面。
刚开始出去的时候，首先要面对合规问题，这是海外经营的基础。因为小鱼号要长远布局海外，要做全球市场的生意。目前，小鱼号不仅在美国开店，还在马来西亚、新加坡、越南等东南亚国家都开了店。
第二，要有本地供应链资源，不是什么时候，什么货都能出口，一定要让加盟商没有后顾之忧。
第三，加盟商的筛选也很重要。海外市场投入周期更长，对加盟商的资金实力和长期经营意愿要求也更高。
无论进入下沉市场，还是海外市场，品牌服务加盟商的内核没有变化，要让门店挣钱，门店不挣钱，公司是没办法长期陪跑的。更重要的一点是，品牌要不忘初心，围绕门店盈利和快速回本持续提供支持，长期赋能门店。
艾琳：您考察过不少加盟项目，从您的经验判断，一个餐饮品牌开放加盟的最重要条件是什么，是看品类热度、单店模型，还是别的什么信号？
刘浩然：加盟商看一个品牌能不能做，单店模型只是最基础的。
单店模型看的不只是一家店能不能赚钱、两家店能不能赚钱，还应该看加盟商的一店能不能赚钱，二店能不能赚钱，甚至开到第三家、第四家店的时候，还能不能赚到钱，这才是一个完整的单店模型。
而且，有的品牌单店只局限于商场，有的单店适合其他渠道，每个品牌门店适合的渠道完全不一样。此外，供应链是一个餐饮品牌的根本。只有供应链稳定，才能保证所有门店出品的统一性，给顾客的体验才会更好。
△“想开千店的大白”主理人刘浩然
至于品类热度，我现在不太敢看品类热度。因为品类热度恰恰意味着来得快，去得也会更快一些。但对加盟商来说，一家一家店开、投、管，之后能不能赚到钱，能不能回本，是更重要的事。
前不久，我在成都看到一个品牌，他今年的目标是开100家店，还有一个目标是：今年闭店率不超过5%，这让我很意外。这样的品牌，加盟商大概率是愿意跟它长远走下去的。
有的品牌希望加盟商能跟他合作长久，有的品牌注定寿命周期短，加盟商要选择最适合自己的。你是希望尽快挣到当下的钱，还是希望跟品牌走得更长远一些，想清楚这些，更重要。
艾琳：黄总，您曾在公开场合提出“中国即将进入超级加盟商时代”，这一判断的核心依据是什么？超级加盟商往往同时经营多个品牌、横跨多个区域，品牌方在管控超级加盟商时面临的最大挑战是什么？
黄砚方：中国餐饮连锁化率已经达到25%，大部分加盟商已经成长起来。越来越多加盟商从单店经营者成长为拥有几十家、上百家门店的经营主体，有些加盟商甚至拥有近千名员工，组织规模超过了一些小型品牌。
另外，加盟商也更有话语权了，这几年各个场合都会出现加盟商的身影。这也是一个很关键的信号。
△鹏友会超级加盟商社群创始人、餐饮人老黄黄砚方
加盟商跟品牌之间的关系，其实已经变成了共生共长的关系。品牌可能提供了很好的模型、盈利模式、供应链、产品，但还是需要加盟商落地。很多餐饮品牌去到一些新城市或新区域，也需要借助于大加盟商或者多店加盟商在区域里的点位、团队和资源能力。
从这点看，品牌和加盟商的关系已发生微妙的变化。品牌把真正好的模型，好的店型拿出来跟加盟商共享，共同盈利，这才是未来的方向。
