今天为什么我们来谈组织？
这些年见过很多创始人，很多老板都免不了回忆自己的高光时刻。
常常提及的就是，想当年……哥几个，袖子一撸，大干几个昼夜，难题搞定！
但是，企业做大了，再也不是老板和几个兄弟姐妹个人努力，715，白加黑，就能搞定的了。
感觉，门店越开越多，自己越来越累。
甚至有时候，店开多了，效率好像更低了。
于是，找寻解法的老板们，成为特别爱学习的一群人。市面上但凡有头部企业，新进状元，大家无不趋之若鹜地去参观学习。
可是，前几天看到一位老板对媒体说：“我们学习麦肯德20年，怎么感觉还是没学会？”
于是为了解决“组织力”的问题，舍得的老板，有的高薪待人。
比如，海底捞，的确是待遇好，双手改变命运！
还有些老板，可能企业毛利率和翻台率没有海底捞那么高，于是开始做合伙制，师徒制，赛马制，行业大名鼎鼎的“三制合一”。
当然，这些舍得分钱的老板，都是好老板！
另外一个极端，为了解决员工工作动力，各种赛马，PK，末尾淘汰，惩罚，降级措施。挥舞的大棒，搞得一线小伙伴工作的胆战心惊！
稽核已经不是小组，可能是一个很大的团队，到处突击检查。警察？还是钦差大臣？总之，挺恐怖的。
当年，百胜，星巴克第三方食安稽核的团队，大家还要想办法拿他们的身份证，看看去行踪。
最后，实在没有办法的办法，有的朋友都愁的去烧香拜佛。祈求检查得高分。
可是，以上所有，可能都盯着员工的工作态度。甚至工作意愿都很难说！
因为按照心理学家的说法，用大奖励和大惩罚带来的人的行为转变，是扭曲的，是不健康的，是不长久的。如果压力去除，可能情况比原来还差！
那么，到底，什么是组织？
在管理学中，组织指为实现特定目标，对人员进行合理分工协作，建立一定规则和秩序的社会实体。
那么，什么是组织力呢？
组织力指组织达成目标的能力。
所以，仅仅解决所谓“意愿”的问题，是解决不了组织力的！
即使，再高明的领导力专家培训，也很难提高组织力！
这是我们学习组织力的巨大的误区！
那么如何提升组织力呢？
以下三步，是老布的想法，抛砖引玉：
第一步：目标的正确管理
因为组织力是为了达成目标的。所以，目标管理是最重要的。
不过，我们行业里，同样很多目标管理的误区。
比如，一想到目标，大家想到的就是考核！
所谓绩效考核，大家的认知，等同于“绩效奖金”。
所以，下属和上级，目标是谈判的过程。
甚至，有些很高层级的管理者，在自己管辖范围的目标大幅度超越的时候，都会嘱咐团队悠着点。
当然，如果世道不好，那就马上裁员，控制支出。
某大品牌就曾经有冻结招募，一个全职基层员工可能都要副总裁，总裁批准，才能决定招募。
什么是正确的目标管理呢？
那就是，围绕顾客需求，和企业发展战略，设定企业中期目标，一般是2-3年。
然后各级主管，围绕一致的目标（注意，不是自己的目标，很多企业做部门目标设定和考核，往往是部门墙的源头），共同思考，自己在组织内能做什么，来帮助大目标的实现！
这中间，还有一个误区：
据说网上有的网红老师，整天教大家：“如果绩效目标不能量化的部门，就应该取消掉。”
目标可以从上到下，一直拆解到员工。
甚至还说，这样拆解好，严加考核，就可以业绩倍增。因为“包产到户”了，责任制，一定可以促进经营结果。
为什么老布认为这是一个大误区呢？
因为，帮助跨部门达成组织整体目标，有些部门的工作，真的可能没有SMART目标，如果一定加一个，很可能画蛇添足！
有些部门，最有价值的工作，往往是很难量化的！甚至，有时候，为了证明自己的工作价值，从事的相关分析，统计工作，比工作本身还麻烦。
比如，老布工作多年的培训部。怎么量化？开了多少课程？学员打分？
如何破解这个误区呢？
1.精益思想告诉我们，目标是拿来改善的！
2.精益思想还告诉我们，工作做不好，是领导的责任。
所以不必苛求下属，主管承担责任，下属自然更努力！
有人可能会挑战我，那如果领导们已经承担责任，也耐心辅导下属，下属就是进步不了怎么办？
在课堂上，我这样回答：
如果，你作为领导，已经承担责任，也很好优化流程和工具，这个下属屡教不改。
那么，就开除他/她吧！
也不必用什么PK，赛马，末尾淘汰。因为，很难有指标是真正“客观的”。
所以，小结如下：
做好目标管理！对齐目标，但是很多无法量化的工作，就对齐任务！
领导承担责任，辅导下属！
目标是拿来改善的，目标是拿来超越的！
各个部门的一把手，最好不要考核部门目标。否则就是部门墙。
一把手和老板一起为组织大目标负责！
对齐可量化的拆解目标，对齐任务！
第二步：提升个人能力
什么是个人能力？
简单说，就是个人完成任务的能力。
这个事情，也是一堆误区。
比如，很多企业搞不清楚自己的每个岗位的人，需要什么能力，于是胡子眉毛一把抓，乱搞培训。市面上什么流行就搞什么培训。
我见过最夸张的就是一家不大的企业，请春花老师给所有管理人员上课。
反观百胜中国，在很长一段时间，总部的各个层级的培训课程，是非常固定的。就是在哪个职级，有哪个课程。
当然，有一点需要说明的是，办公室各个部门能举办的通常都是“通用能力”的培训课程。而部门专业能力的培养，基本上需要考部门负责人来开展了。
那么个人通用能力，应该发展什么呢？
老布认为，最重要的就是下面两个能力：
硬能力：分析问题解决问题的能力
所以丰田的A3（PDCA）是全公司所有人需要学习的工具和方法。
想想，如果企业上上下下，都结合组织目标，PDCA。是不是很赞？
可惜，大部分企业这个基础工具也没用好！
很多职业经理人，以命令代替管理，代替辅导下属分析问题解决问题。
当然，可能很多经理，自己也搞不定PDCA。
因为这个工具，看起来简单，其实学习透彻相当不容易。
不信，你去看看《学习型管理》这本书吧，
软能力：与他人沟通，辅导的能力
老布很喜欢上一堂课《高绩效教练的养成》。
这堂课，是我们自己浓缩的沟通辅导技巧培训课程。
主要内容不复杂：
认知自我和他人（人格特质，认知人的差异，理解他人，这是辅导的第一步）。
情境领导力（美国领导力中心的课程，模型很简单，用起来实用）。
辅导技巧（GROW模型），团队发展周期（土库曼先生的四个阶段）。
其实，软性能力，领导力的课程有很多。
企业最佳的选择就是，结合不同层级的需求，长期固定地开展这些课程。
并且，最好内化为自己的案例，讲师也是自己的各级领导。
这样，才能形成内部统一的管理语言。
想起来，当年百胜中国的通用个人能力培养就是这样。
一个EARS Model，把整个营运体系上上下下都洗脑了。这么多年过了，见到老朋友们还念念不忘。
办公室的“七个好习惯”，也是，很多人都在这个课程的感人环节，留下眼泪。
第三步：提升组织能力
同样的，老布认为，组织也有“软”和“硬”两大能力。
组织的硬能力：流程管理能力
企业的组织架构，往往是垂直的。企业越大，各个部门越大。各个部门越大，部门主管的职级越高。
然后，部门墙，也越来越高！
流程管理，基本上就是跨部门管理。
精益思想告诉我们，最好组织内部以价值流的方式，成立跨部门组织架构。这样最容易实现上下游不同职能的协同。
比如《精益思想》书里面的案例，就是某工厂，直接用不同产品系列，将组织部门拆解成不同的价值流功能组。
但是，这也有一个问题，就是同一个职能的内部沟通，和专业互通。
在《正路》系列书中，苏先生介绍了百胜中国的“委员会制度”，也许是值得我们借鉴的。
但是，解决跨部门流程管理的效率，最根本的是：
不要只是关注部门考核指标。这是部门墙的主要原因。前面我说过，最好部门一把手不要有部门目标考核，而是和老板一起背全公司的大目标。
建立“下一工序就是上一工序的顾客”的内部顾客观念。
如果还有需要，推荐大家读一下果总的《业务流程》，还有精益美国研究院前任主席舒克先生的《学习观察》。
组织的软能力：组织文化和领导力模型
小企业靠老板，中企业靠管理，大企业靠文化。
基本上，老板认不清楚公司的员工了，你就应该做企业文化的事了。
可惜：大部分的误区，都是，企业文化做成了口号，讲故事，树典型。
甚至还有，企业文化项目落地考核员工背诵的可笑做法。
而企业文化落地的关键是：首先，你的管理制度和流程。
你怎么管理公司，就是你的企业文化的最重要的呈现方式。
而我在星巴克课程学到的最经典一句话：“企业文化是员工未被监督下的行为。”
推荐大家读一下沙因博士的《组织文化和领导力》。
写在最后
组织力能解决所有问题吗？
答案是，不能！
没有任何万能的管理理论！
组织力无法保证你业务一定增长！
你还需要对于市场，顾客需求的敏锐之力！
就如老布常常在课堂上讲：
企业是一列驶向未来的列车。
品牌和顾客需求是火车头！
车厢里面的货物，是产品！
铁轨是管理！
当然，如果能正确地习得本文说的“组织力”。是可以助力到品牌和产品力的打造的。
就像藤本隆宏先生说的：“丰田公司之所以能保持持续健康的发展，是因为丰田公司已经形成了一套组织大部分管理人员，共同的持续改善，不断学习和优化的组织能力。”
所以，你可能以为丰田现在似乎没有那么厉害了。
但是，丰田汽车2024财年净利润为 4.765万亿日元，约合人民币 2377亿元。
而中国18家上市乘用车企业（包含盈利和亏损的）在2024年的净利润总和约为 895亿元人民币。
丰田一家的利润约为这18家中国上市车企利润总和的 2.66倍！
所以，好的组织力，可以帮助企业赚钱，长期持续的发展和赚钱！
喊口号，发大红包，严格奖惩等看起来立竿见影的方法，都是麻醉药，甚至是毒药。
归根结底，伙伴们内心非常清楚领导们是不是在做正确的事情，领导们有没有能力，有没有花费时间来帮助他们进步。
最后推荐一本书，是百胜中国前首席人力资源官罗淑莹女士的《返璞归真领导力》。
比我写的全面系统专业。
不过，罗老师协助苏先生打造的百胜中国组织力，是一个持续十年以上的大工程。
组织力这件事情，没有捷径，和你健身差不多。
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本文转自：老布精益连锁
