放弃只需要一句话，坚持却需要一辈子。
如果你的手指受伤到深可见骨，你是否会在就医包扎后马上工作？站在理性的角度思考，答案都是不会。
但是创业的过程充满不确定性，而答案也往往是非理性状态的。
假设你现在的状态是只有卤肉饭这个生意或产品支撑你全部的生活开支，而你身上的钱都拿去买了食材，煮了这些卤肉及食物，如果不卖完这些食物，就没有钱过日子，并且没有钱购买第二天的食材，资金周转完全断裂，试问你还敢休息吗？
张永昌的父亲正是弄伤手指并且深可见骨的那个人，但站在命运的巨轮面前他并没有选择的权力，因为不卖完那些食物他就没有第二天购买食材的现金，而那些钱也是在过去向亲戚朋友借来，即便是没有选择的权力，但他却也不向命运低头！
「想要改变命运的人没有条件哭泣！想改变命运的人没有抱怨的权 力！」胡须张卤肉饭第二代接班人与现任会长张永昌深刻地说道，仿佛父亲皮开肉绽上班工作的那一幕就在眼前，也震撼所有在座的企业家。
打鸡血和鸡汤的文字读多了，但能够拥有穿透力和震撼人心的效果，一定是他的亲身经历和过程，创业的世界和战争一样，战场上哪能不见血?
五大阶段转型
从路边摊营业额 8千到年营业额 16亿
一、
极致专注打造企业护城河
从路边摊到跨国经营的五大阶段
阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里就决定了！事业并不会突然做大，一定是骨子里的 DNA 在开始的时候就决定了，虽然是路边摊，但只要骨子里的 DNA 是要做大的企业，即便是路边摊也有策略和目标！当路边摊决定要做大的时候，一步步思考如何完成目标，找到方法和策略。决定要成长的那刻，就决定要经营百年的决心，以终为始得规划，逐渐完成阶段性的目标。
胡须张从路边摊起家到开店再到跨国开到日本，经历了以下五大阶段
带动成长。
1. 路边摊阶段 : 1960年-1978年
目标：安身立命，三餐温饱
策略：好吃建立口碑
1960年从云林来到台北，为了三餐温饱经营路边摊，前后 18年一直都是摊贩的形式。胡须张的创办人张炎泉，1960年创立「双连鲁肉饭路边摊」，因为一直忙碌，忙到连睡觉都不够时间，连胡子都来不及剃，于是老顾客都称他为「胡须张」，胡须张鲁肉饭也因此闻名。
虽然创业卖卤肉饭的目的，是为了维持生计，但张炎泉对于品质却有高标准的要求，和异于常人的坚持。他在经营鲁肉饭摊位的时候遇到一位贵人和他说卤肉饭的肉就应该是要用手切，因为手切的才看得出品质，绞肉看不出品质。也因为如此，张炎泉要做一碗跟别人不一样的卤肉饭，他从选米、选肉开始，逐步改良。
他苦心研发，采用高单价的新米、禁脔肉、特殊的纯酿酱油为制作卤肉饭的基础食材，连卤肉的长度、厚度都讲究，卤汁的配方也不停调整，经过两三年不断地改良，终于做出一碗色香味俱全都让人感动的卤肉饭，自此声名远播，生意也蒸蒸日上。
连台风天都照常营业
张炎泉的长子张永昌说台湾早期的下水道排水系统不好，只要下大雨或者台风天基本上都淹水，记得有一次淹水了，张永昌看大家都收摊回家，便问父亲是否继续营业，父亲说水会涨，但也会退去，于是他们在风雨中坚守摊位，三、四个小时后，风停雨歇，水也退了，人群逐渐外出觅食，这时候只有他们做生意，不到晚上10 点食物就卖完了。
「老顾客都知道胡须张，连台风天都会营业，风雨稍歇就能吃到一碗热腾腾的饭、烧滚滚的汤。别的摊贩笑我们傻瓜，台风天能做多少生 意？可是，父亲会反向思考，别人不做，我们更要做，反而因为竞争对手少了，台风天我们的生意特别好！」张永昌说。
2. 单店经营阶段 : 1979年-1987年
目标：开 10家分店、SOP、CIS、聘顾问、责任中心制
策略：家族生意公司化，建立制度，进行传承
世界华语诗坛泰斗洛夫曾说道：「如果你迷恋厚实的屋顶，就会失去浩瀚的繁星。」
张永昌不希望一直是路边摊，在退伍之后，要将卤肉饭进入店面的想法，他和父亲一样对于品质严谨坚持，也用于创新，进行一连串的改革，打破了父亲保守经营的方式，打开台湾小吃新的局面。
店面的经营和摊位不同，张永昌说服父亲租下店面，节省摊位搬进搬出的时间与体力，并且安装冷气，成为第一家安装冷气的小吃店，改善夏天炎热用餐的环境。
胡须张从宁夏夜市，创下「Number One 」的纪录，也在全台湾创下卤肉饭「Only One 」的纪录。包括：第一家从摊贩到开店的小吃品牌；第一家安装冷气的小吃店；第一家写年度计划，推行责任中心制度的鲁肉饭小吃店等，而这一切，都是来自张永昌的创新与改革，也带动台湾餐饮小吃的改善。
张永昌的改革是打头阵的将军，不是战死沙场，就是回来升官发财，但多次的改革和胜利，证明张永昌是对的，路边摊时期最好可以卖出两百多到三百碗卤肉饭，但是开店时最差都可以卖出四百多碗卤肉饭，生意好的时候，平均一天可以卖出七百多碗，这些数据都证明当初的决定是对的。
开店的成本绝对会比摊贩多上许多，但是以客为尊的想法，希望提供客人有个良好的用餐环境和品质良好的食品，这样的初衷都深得客人的赞赏，客人还会帮忙宣传，带上朋友前来分享，口碑一传十，十传百，这个时候胡须张也时常门庭若市。
麦当劳启发连锁店的扩张
1984年麦当劳台湾在民生东路开第一家店，张永昌和父亲前往参访，干净和座无虚席的门店，24小时大排长龙的人龙，标准化的作业程序，在张永昌心里，投下一颗震撼弹！所谓有为者亦若是，张永昌认为汉堡可以如此经营，小吃卤肉饭也可以！于是他订下开十家分店为目标，将小吃卤肉饭做成连锁店的想法。
有了想法和目标之后，张永昌便四处学习，虚心请教比自己更有能力的人，并且聘请顾问协助建立完整的人事、财务、连锁管理制度；并且有明确的运营企划书、KPI 管理、责任中心制度、人事奖惩升迁管理、商标设计及企业识别系统。
胡须张不再是一家只求安身立命，三餐温饱的小吃店，从原本以家族为主的团队，走向制度化，不论资排辈，而是以绩效为导向。标准作业流程也都设计成简单化、标准化、专门化、系统化的步骤，学习麦当劳的呆人模式，让笨蛋也都容易上手。
3. 多店经营阶段 : 1988年-1993年
目标：扩大中央厨房，7家店到77家
策略：创造开办分店知识
张永昌等待时机不躁进，虽然勇于创新和改革，因为他明白步步为营的道理，没有十足的把握，他宁可慢但也要求稳。 1984年说要开十家分店，却小心规划，三年后才开出了第二家店。
胡须张建立展店 SOP流程，系统化经营，从复制单店到多店经营，定下装潢、开店模型、店面大小等标准，持续扩张。于是在短短一年间，又拓展三家店，到 1993年，胡须张在台北已经拥有七家分店。
1993年4月设立中央厨房，胡须张的原物料供应和配送统一化，奠定连锁扩张的重要基础。
4. 连锁经营阶段 : 1994年-2000年
目标：危机处理，3年内新产品占营业额 33%
策略：成立产品研发中心
1993年底成立加盟事业部，胡须张进入快速展店期。加盟店在北台湾遍地开花，两年展店到 50家分店，知名度大增，但也面对现今许多加盟总部面对的挑战。
一些加盟主在品质上偷工减料，替换原物料，也指责总部卖的货比外头昂贵，但是加盟商并没有考量到背后的运营管理成本、仓储物流成本等因素，加盟店无法贯彻总部的政策和文化价值观，品质上也与总部出现差异，这都是对品牌造成不小的伤害，客人是认品牌，而不是认加盟商或总部，因此品质难以管理的隐忧让张永昌毅然喊CUT ! 因为一旦失去客人对胡须张的品牌信任，再多的金钱也无法挽回。
自此以后，胡须张开始淘汰体质不良的加盟店，专注朝直营店展店方十前进，重新建立胡须张的口碑，推行ISO 9001品质保证管理系统、通过劳工安全、消防安全、卫生安全的检查、培训人员获得中餐厨师执照等，大力提升胡须张形象，让客人安心。
也因为建立了标准作业流程和建立指导手册，通过ISO 9001认证，获得日本 FIT集团合作，将品牌输出海外，进入连锁跨国事业经营的里程碑。
5. 跨国经营阶段 : 2001年至今
目标：卖到全世界知道
策略：跨国授权、机上餐、机场分店
跨国到日本开店，透过高温杀菌等技术做常温包装，让卤肉在飞机上也能吃到。
经过连锁加盟授权经营的危机，胡须张全面朝直营店发展，也朝国际化的方向努力。
胡须张导入「台湾训练品质系统」服务计划（TTQS）并且获得金牌标竿奖并斥资新台币四千万元提升中央工厂，申请HACCP认证，食品安全达到最高等级认证—— ISO 22000。
门店的设计也从过去的第一代提升，从颜色、灯光、设备材质等都有新的标准和规范，提升质感，给客人带来全新感受。
日本也因为看中胡须张的严谨经营，也在日本石川县为开出两家日本分店。
二、学习麦当劳
1984年麦当劳进入台湾，每一天营业额一百多万，24小时一直排队，颠覆了餐饮业的运营状态，于是张永昌就去请教麦当劳，胡须张那个时候从路边摊营业额8千到开店营业额每日20万，月营收600万，都无法想到如何超越麦当劳。
1. 确立文化价值观
A.重视卫生
民国 73年，因为路边摊都不重视卫生，B型肝炎和C型肝炎盛行，大家都不重视卫生。于是胡须张从自身开始思考做出细节上的调整。
客人要加多一碗卤肉饭时直接拿用过的碗给店家添饭，虽然店家也省去洗多一个碗的成本，但是以碗就口再添加饭进去就有感染的危险。但胡须张在那个时代为了改善这点不良风气，不惜冒着得罪客人的「危险」来做这件事。为什么看似正常的行为会让客人生气甚至冲突呢? 因为在那个时代客人会觉得店家认为他们付不起钱，要欺骗吃了三碗却付一碗的钱，所以这样的行为是不尊重他们的。
但教育就是透过时间潜移默化的教导，时间和坚持很重要，从政府的政策要求到店家落实遵守，消费者全民监督才能改善。
B.重视服务
早期大家只重视赚钱而不重视服务，如果台湾要和国际接轨的话要重视服务，不能只是在思考赚钱。早期大家都不重视消费者，但消费者是我们的衣食父母，除了消费者付钱我们提供产品外，还有什么附加价值？而服务就是附加价值。
服务需要时间、需要人力，这些都是成本，路边摊小吃很难做到。
C.规划未来
台湾老板早期总是想到哪里，做到哪里。一下子突发奇想，员工就要应变。老板是领头羊，不按理出牌，员工跟不上老板的脚步，看不到未 来。
今天的营业额是在前几个月就规划出来的，而不是今天开店等客人自动上门才产生的。要达到目标，需要规划，并将目标拆解，落实到每一天。
2. 制定标准作业流程
将手上正在做的事情做成 SOP，定时、定量，拍照作为成品标准，设
立标单，写下文字作为标准作业流程。
SOP 的制定是为了将产业知识化，制定 SOP 包含以下四大标准步骤: A.简单化
确保品质要求之下作业流程尽可能 "化繁为简"，减少经验因素对经营的影响。
B.标准化
一切工作都按规定的标准去做，作业标准化、企业整体形象标准化。
C.专业化
企业或个人在某方面努力追求卓越，将工作进一步寻求强而有力的开
发，创造出独具特色的核心能力。
D.系统化
指采用一定的方式，对已经制定颁布的规范性文件或者流程、制度办法进行归类、整理或加工，使其集中起来做有系统地排列，以便于使用。
这些标准化的过程最后集结成 1388本品质系统，也拿到 ISO22000、 HACCP、TTQS 等证照，被最挑剔的日本人接受。品质系统涵盖人力资源、品质手册、服务手册、训练品质手册、财务管理五大手册做为品质系统的五大支柱。
3. 发展事业规模
制定标准作业流程之后，就开始透过标准化的训练来培养中坚干部，所培养的干部都成为训练讲师，将文化知识传承下去，开展分店，将事业规模化发展。
奠定事业转型基础的四大工程:
A. 年度计画
设定 5年计画，建立策略地图。
B. 经营方针
写下愿景宣言，将想法落实到现实。
C. 章则汇编
公司章程制度建立，符合劳工法令人事管理规划
D. 职位权责划分表
设立升迁职位，将所有权与经营权分工
张永昌从家族企业转型为企业家族，用数字说话，摆脱家族企业的弊端问题，不再使用感觉和情绪说话，而是靠制度化和系统化规范，让事业规模有系统且稳定的扩张。
三、
建立责任中心
栽培领袖的惯性循环
为了"代代相传代代湠"，张永昌设立责任中心制。责任中心制不只是讲业绩，也讲利润。如果要同仁当责，财务就要透明，要透明就需要知道成本和利润，知道成本和利润也就知道了财务结构和公司的一些机密，这对经营者而言是个考验，因为要相信人性，但很多时候人性经不起考验。
民国75年做为一家鲁肉饭的小生意，却能做到财务透明化，让同仁知道所有成本和赚到的利润，才能更好的让同仁知道要做怎样的调整才能提升业绩，大家才对当则有感。
责任中心制有三大关键:
1. 训练店经理
店经理是成为具备老板观念的专业经理人才，也许对方加入事业体只有几年时间，也有可能会离职，但胡须张对于人才的教育培训投入却不手软，因为人才就是事业发展的根基。
2. 每周召开经营会议检讨进度
从产、销、人、发、财检讨和调整方针，每周开会也能掌握最新情况，不会等到出问题或者每个月
3. 建立团队
用外部资源内部化来建立团队，提供良好的培训和学习环境帮助人才成长。
为了更好的建立团度，需要透过计画经营、经验传承来教育大家。
人才是企业的永恒课题，因此要不停学习。市场上各种课程和书籍，从领导力、方法论、分钱模式等，都在教我们如何选、育、用、留，但人性会变，而我们要如何抓住底层逻辑，因应变动的人性，走出企业自己的一套栽培人才法则，是每个企业家要去思考的。而胡须张从代理人制度到不同职位轮岗都规划出一套循环体系，让人才供应源源不绝。
1.
双代理人制度，实习代理战略
短期跨部实习，长期跨部轮调
在培养店长或者责任者的时候会有试用期，先让对方轮岗至少 2~3 个星期，然后检验工作是否有达到标准，培养领袖人才的跨部门和轮调能力。如果没有做好则经营阶层发展计画不佳，继承人规划不当，无法传承，形成蜀中无大将，廖化作先锋的情况出现。
2.
高阶主管皆由企业内部晋升
高阶主管不只是栽培一个人，而是两个人或者几个人一起，否则缺少
强劲的内部人选，就会形成一面倒的局面。
不采用外来空降部队或者高阶主管，所有的中高阶主管皆由内部培养
晋升，从文化价值观到做事规章系统都一脉相承。
3.
内部卓越领导的一贯性
卓越的领袖都有特征，对于公司文化价值观和技术方法，带兵打仗都有一套系统，也能培育人才传承，如果领袖不培养，则会出现领袖断层领袖断层、公司停顿、寻找救星等现象。
总结
张永昌的英文名为 FINGER，即是 NO. 1 也是指引方向的意思，胡须张不仅是卤肉饭的标竿，更是小吃连锁化的典范。导入西方连锁的餐饮经营模式，以麦当劳为标竿，经过学习和调整，胡须张发展出一套属于台湾小吃的连锁管理体系，也为中餐小吃连锁化经营打下基础，成为典范，从宁夏夜市的摊贩到小吃连锁店的霸主。
