导读：
1、海底捞旗下自助小火锅近日开业
2、频频推副牌，其被行业称为“卷王”
3、海底捞开副牌的终极目的究竟是什么？
01
号称人均30+吃火锅
海底捞瞄上自助小火锅
今年的火锅赛道，没有什么可以媲美平价小火锅的热度。
没错，这次海底捞也把目光放到了小火锅身上，旗下“沸派·甄鲜小火锅”近日开业。顾客纷纷反馈：“性价比高”、“服务很热情”、“跟海底捞味道一样”……
这家店位于山东临沂万达广场，海底捞火锅楼下，于11月20日正式开业，门店以橙黄色为主色调，整体简洁明亮，餐桌上还摆放了许多鲜花作为装饰。
◎排排坐，环境干净明亮，图源点评
从整个产品线上看，沸派·甄鲜小火锅复制了海底捞经典锅底，像什么番茄锅、雷山红酸汤、清油麻辣锅，统统可以吃到。
不仅是锅底，产品也能看到海底捞同款，比如原切肥牛、虫草花肥牛 、新西兰羊排卷、巴沙鱼等。就连调料台也有种熟悉的味道，店内专门贴出了蘸料推荐吃法。
从价格线上看，海底捞在副牌上不断价格下探，先是在去年推出人均80元的嗨捞火锅，后改名为小嗨火锅，客单价进一步降低，在低线城市降至50元。
这次的沸派·甄鲜小火锅直接打出“排排坐，吃火锅，人均只要30+”，从大众点评上看，门店推出多款套餐，包括45元单人餐，95元双人餐，还有19.9元儿童餐。
◎3个主流套餐
餐见君注意到，门店主打的原切肥牛，一盘卖9.9元，最近9块9的风，在小火锅界越吹越大，在一围肥牛小火锅的菜单里，锅底+调料只要9.9元，原切100%真肥牛也只要9.9元/盘。但这样的模式并不建议盲目学习，毕竟这样的质价比背后，都是扎实的供应链在支撑。
另外，跟其他小火锅店不同的是，店内除了有单人餐位，还有四张4人桌，满足了一人食和聚餐的需求。
因为门店刚开业，也开设了有意思的引流小活动，比如“凭借当日消费小票，发小红书/点评/抖音任意平台即可，带上话题，即可领取蔬菜小玩偶一个”。
近几年，海底捞频频推副牌，被行业称为“卷王”，被圈内圈外讨论。
这两年，从云贵菜馆囿吉山云贵川炭火与发酵Bistro，到平价火锅品牌小嗨火锅，从炸鸡品牌小嗨爱炸，到复合烤肉品牌焰请烤肉铺子，从业态融合的烤鱼品牌喵塘主麻辣烤鱼，再到这次的沸派·甄鲜小火锅......
今年8月，海底捞宣布了旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新的“红石榴计划”。根据官方回应，海底捞鼓励内部优秀店经理、区域教练等人员提报创新创业项目，并成立创新创业办公室，为项目发展提供支持、辅导。
海底捞敢于舍弃过往经验，不停在试探符合当下经济周期的产物，似乎在试图转化为一个具体的、可复制的商业项目。
02
小火锅的背后
是一个超级机制
在大众降低社交频次的当下，有料火锅、自助火锅、小火锅的优势逐渐凸显，老百姓无需花许多钱，便能吃到诸多种美味，体验上会有种超值的感觉，另外，社会阶层逐渐呈“M”型，分级也愈加明显，刚需高频、平民且精致化的餐饮品类会更受青睐。
小火锅丢掉了聚餐属性，更多的是呈现“快餐化”，其高效的优势更符合当下快节奏的生活。
海底捞开小火锅，优势更多，最大的优势是，能够继承更多的品牌资产，诸如声量、供应链、人才、资金等。
这些年来，海底捞一直往纵深处挖掘，一直在寻求更多的地域特色以及给顾客的亮点服务，黑天鹅事件后，海底捞则开启了横向发展的战略，烤鱼、烤肉、烤串、香锅等等，与其说是分化，不如说是进化——进化得更适应环境。
海底捞最高明的一点是，从不开创新品类，而且所开副牌，都是经过市场验证的品类并且多有一两个做得好的品牌在引领，可见，海底捞是确定了有羹可分的结果才行动，当然，凭借母品牌的号召力，副牌自然能轻松做到，而从行业角度来看，虽然只是一个店（副牌店），但带给同品类的同行的压力是巨大的，因为没人搞得清楚，海底捞的下一步是不是全力进攻该领域。
不过，从海底捞开副牌的态度和后续行为来看，这一点大可放心，海底捞是典型的“伐冰之家，不蓄牛羊”，老大哥自然不会跟弟弟妹妹抢饭吃，开副牌的意义，也就是做个“MVP”，用一个最小的产品模型去试探市场，以确定战略和机制的可行性和可能性。
当然，模型只是表象，海底捞还有一个更特别的目的。
在消费分级、市场紧缩的情况下，人工成本是绕不过去的一座大山，尤其是大企业，宛如一头巨兽，每天都要吸收更多的食物和营养，以供给身体各个器官存活，当物资匮乏短缺之时，一损俱损，很多企业基本都被这么拖死。
所以，很多大型企业更希望各个“器官”能够独立存活，不需要或者不那么需要总部去提供更多的食物和养分，阿米巴模式，就是在这种背景下的经典产物。
国内很多大企业都鼓励员工内部创业，全力提供资金资源和人才，因为一旦创业成功，就意味着，不仅能砍掉一部分预算，还能收获意外之财，用最小的模型去试探市场，极具价值，所以，腾讯、阿里、美团、华为、京东等大厂，都很鼓励员工内部创业。
另外，员工内部创业本身自带一个最大优势，即，砸碎了“吃大锅饭”的思想——每一根柴、每一口汤，自己都要为之负责。
无需价值观和企业章程制约，主动性自己就能调动起来，很多员工皆因内部创业而从不燃型、助燃型，变成了自燃型，每天都对自己的“事业”充满激情，其道理很简单，在这么好的资源配置下，挣的钱都是自己的，何乐不为？
很多火锅店让员工持股、鼓励员工开分店，也情同此理。
海底捞的不断横向扩展，无疑是发掘自身（员工）优势——自己做不成，不见得员工做不成，花最少的钱去测试一项未知优势，成与不成，都很划算。
而且最关键的一点，内部员工创业，让海底捞“重构了分配机制”，无论是薪资待遇还是资源人才，他们都会自动去往“使利益集聚之处”，此为诸神归位。
这才是海底捞三十年长新的终极奥秘。
如果说前二十五年的新，是因为差异化的服务，那么，后来的新，则是因为拥有一套不断自我突破、自我更新的机制。
最后
一个军队打胜仗，不一定是兵力和火力数倍于敌人而产生了降维碾压，但一定有一个最为核心的思想，而这个思想，一定能够调动更多的人才和资源。
从群众中来，到群众中去，同样适合企业经营。
本文转载自火锅餐见，作者：田果、张冬
