时代在前进，但有些事物的进程却在放缓，诸如，火锅品牌的全国化进程。当然，放缓进程不等同于放弃，因为——有种撤退叫占领。
站在2026年的开端，回望2025年火锅的惨烈厮杀，四五十万家火锅店被迫走上修罗场，以价格、模型、营销等各种方式相互博弈与绞杀。
有的不断收缩市场，像呷哺集团开始聚焦高线市场，2025 年上半年又关了29家呷哺和23家湊湊；像怂火锅，2025年上半年仅净增3家门店，同店销售额下滑20.1%；一哥澳门豆捞，简直是广东人的白月光，从巅峰期的7家门店收缩至2025年仅剩1家门店；曾经风光无比的上上谦，也只有了1家店。
海底捞高管明确表态，“翻台率未稳定在一天4次前，不启动大规模拓店”；巴奴倒是很坚持，计划未来三年（2026~2028年）新开约 177 家直营门店，实现翻倍增长，确实属稳健扩张，但其二线及以下占比79%左右，也不是盲目全国化。当然，巴奴的稳健，本质是“本土化适配+供应链下沉”，避开了高线城市的激烈竞争，也控制了异地运营成本。
为什么大品牌不肯全国化扩张了？我们不妨用逆向思维来回答这个问题，即是，品牌要想走向全国，需要具备哪些条件？
首先是价值点，而且要具有普适性，使得标准的产品和服务在南北方都能如鱼得水，这考量的是产品的研发能力；
其次是非标产品的应用，要适应本土化，这就使得区域门店有自主的“开发权”，所以，在运营管理上要平衡宽松与标准的点，极为考量组织力；
再次，如果一个品牌要在外地区域称王，必须要有很强的品牌号召力，顾客对一个品牌的感受，心智模糊甚至无，自然难以尝试，这考量的是品牌资产；
最后，成本须控制极好，不然异地作战，粮草难至，很容易乱了阵脚，这考量的是供应链能力。
产品、组织力、品牌资产、供应链，这四项要求基本筛掉了绝大多数火锅品牌。
根据行业公开数据看，按照“门店覆盖10个及以上省份或者门店数超500家的连锁品牌”的标准，前者数量不过百，后者数量更是鳞毛凤角，40多万家火锅店，符合的也就十个左右；若以50家以上门店作为广义全国化连锁的标准，数量约占品牌总量的15%左右。
外部环境角逐激烈，内部上，又对企业要求极为苛刻，所以，很多企业放缓全国化脚步是个明智之举，不过，从数据上看，规模在50家以上的火锅品牌数量占比已经从2024年1月的13.1%提升至2026年1月的15.6% ，这表明一些头部品牌依然在扩张，依然在推动着火锅的连锁化进程。
如果从区域的角度来看，火锅的区域化程度也在加深，一些火锅区域王仍旧按照自己的节奏布局本土，像季季红火锅，依旧继续深耕江西乡镇，其渗透率高达60%；像左庭右院，以上海为中心逐步向华北扩张，2026年初15店同开，其中9家在上海；另外，像徐升记、熊喵来了等区域王品牌在布局全国的同时，仍旧深耕本地。
整体来看，头部品牌的全国化脚步在放缓，区域王品牌在加速。
夹缝中的中小品牌，正好借机修炼
外因上看，大品牌全国化的进程放慢，给行业带来两种格局变化，一种是本地品牌的持续扩张和渗透（只在本区域），一种则是外来品类的本地化。
当然，从内因上看，全国化的高门槛，也让多数品牌转向本土化，但不同品牌的核心短板与发力方向依旧差异很大，尽管在方向上都是“适应本地”。
理解这种差异，需要一个能同时衡量显性优势与隐性根基的分析框架，为此，可引入一个笔者在研究中所构建的原创模型——“企业平衡模型”，用工具来看会更直观，而且也能看出不同的侧重点，这对于企业做决策，也有一定的启示意义。
根据“平衡模型”，我们可把一个企业或组织分为四个象限——显性根基、隐性根基、显性进取和隐性进取，显性和隐性形如圆环，意思是可相互转化。
“企业平衡模型”是一套针对企业检测及破局的方法论，且不止于检测企业，还能检测品类、行业乃至一种社会形态。
像火锅区域王的平衡模型，在显性进取部分很强，诸如产品力、服务力、品牌力等，既是时间沉淀的结果，也是了解用户的结果；隐性进取部分，即顾客认知、推荐率之类，也很高，不然不会存活这么久；隐性根基部分，即组织力、供应链、模型等，这些看不见的根基，也在悄然扩大——不断开店就是证明。
最大的变量在显性进取的部分，此象限包含效率、现金流的健康程度、翻台率等指标，虽然是区域王，但每个店的经营状况不同，尤其是财务部分，很容易出现硬伤，即投产比和回本周期问题，这可能是区域品牌最应该注意平衡的部分。
比如季季红，绝不能做低价内卷，还应优化单店运营 SOP（如食材预处理标准化），控制回本周期；还需强化 “隐性根基”（供应链），其江西本地食材直采率80%，配送成本占比低于10%，就是支撑乡镇渗透率60%的证明，足见其区域壁垒极厚。
如果用企业的平衡模型看外地品类的本地化，比如你在山东做了个重庆火锅，在显性进取部分，一是重庆火锅的配套标品，二是本地化的产品，能否做到独特，因为在隐性进取部分——在顾客心智中，虽然你是本地人，因为你的品类是“外来户”，这就需要调研顾客认识，并做出调整。
在显性根基部分，外地品类面临的问题与区域王品牌类似，即是效率和财务，一方面拼本门店的运营力，另一方面要拼隐性根基部分，即组织熵增程度、模型和供应链壁垒。
比如你在山东做重庆火锅，需要重点补 “隐性进取”（顾客心智）， 先做 “心智调研”（而非单纯的市场调研），摸清本地用户对重庆火锅的核心诉求（如辣度接受度、食材偏好），再优化 “显性进取”象限，推出本土化适配款，避免照搬川渝模式。
所以，我们可以看到，在同样的系统检测下，同一地区呈现的不同品牌、不同品类有明显的不同。
区域王品牌，甭管做什么品类，要补的大概率是效率和现金流部分，所以，区域王一般不做低价，因为低价会直接击穿现金流，苦心经营的其他三个象限会直接缩小减弱，实在得不偿失。
一些做本地品类或外地品类的非区域王品牌，要补的，大概率是顾客认知的渗透和模型护城河之类，至于中小品牌，组织熵增的程度和供应链对其影响并不大。
从平衡模型可以看出，不同品类、不同品牌、不同地域的打法都各不相同，当然，如果要更详细的检测或者“药方”，则需要细化到每个象限、每个指标背后的可量化数据，进行综合评估。
诸如隐性进取象限的“心智认知”，可用大众点评相关关键词搜索占比、自发UGC内容的情感分析得分等作为代理指标，隐性根基部分的“组织熵增”，可用核心员工流失率、跨部门项目平均决策周期等衡量。
矛盾对立统一，而又相互转化，像企业显性根基不足，除了检测本象限的指标，还要检测是否因“隐性进取”（认知不足）导致了溢价缺失，或者“显性进取”部分的价值体验是否成本过高；再如“隐性进取不足”的企业，首要检查“显性进取”是否具有独特传播点；其次检查“隐性根基”即组织熵增程度，是否阻碍了创新。
简言之，火锅本土化的核心，是“企业平衡”——区域王补效率，外来品类补心智。
如果一个非区域王品牌将显性根基部分——模型效率等指标，打磨到极致，而当地区域王又急于扩张、反复做低价，就有可能被取而代之。所以，我们要不断检测和修正，以便让企业处于一个“不断前进的动力平衡”状态，这不止是开疆拓土，也是保护自己。
无论是企业中还是生命中，出现的问题，并不是要阻止我们，而是唤醒我们。它会使我们更强大。
最后
2026的火锅行业会厮杀更严重，毕竟偌大的存量，对整个行业而言，多少有些“积食”了，不仅是行业，消费市场也是，社会零售品消费总额增速放缓就是最好的证明。
所以，我们还应洞察自身和他人的趋势，不管是正面硬刚，还是错位竞争，都应心中有数。
本文转载自：火锅餐见，作者：张冬
