餐饮创业，如何做好合作伙伴分工？

结果就是店还没装修完，该员工就发现合作伙伴根本不合格，除了能承担一点资金之外，其他什么都不会，也什么都不愿意做，他意识到合作伙伴有问题，但已经骑虎难下：继续往下走吧，他已经发现合伙人不合格，以后一定闹矛盾；已经投进去40万，中途叫停的话，40万前期投资就全部归零了。

于是他想到前老板，想借钱退还合作伙伴的投资，然后自己接着装修，继续开店，我问这位朋友：他借钱给对方了吗？朋友摇头说没有，问我怎么看，我说不借是对的，这个时候借钱给他，实际上可能是在害他。

如果他现在认栽，确实会亏几十万，看起来损失很大，会把以前的积蓄全部亏完，但需要换个角度，对比来看：用自己的钱创业，亏了还有机会通过打工的方式翻身，无非是再辛苦几年；但如果还没开始就借钱，那就不只是消耗积蓄的问题，而是严重负债。

而且，从他选合作伙伴这件事来看，不管是别人选择他，还是他选择了别人，他从一开始就已经在犯错：一个在筹备期连合作伙伴都选不对、分工都分不清楚的人，说明并不适合独立创业。

这个案例就发生在几天之前，非常典型，它暴露的核心问题是什么？不是“合作伙伴不靠谱”，而是“不适合创业的人创业，筹备期被提前发现”而已，餐饮创业找合作伙伴，只看“能不能出钱”，不看“能不能干活”，等签了约、花了钱，才发现对方什么都不会，也什么都不愿意做——这个时候再想解决，代价就是40万打水漂。

这就涉及到筹备期的第1个坑，也是整个餐饮创业的第10坑：合作伙伴分工问题，这也是今天这篇日志的重点。

筹备期最典型的错误，不是“分工分错了”，而是“压根没分工”，眉毛胡子一把抓是常态，看起来什么都在操心，其实什么都负责不到具体的细节上，设计师那边催一下，施工方那边看一眼，顺便打个电话问问证照的事，回来路上又想起来菜品还没定……每件事都碰了一下，每件事都没有落实到位。

为什么会这样？

原因很简单：大多数人第一次开店，根本不知道筹备期到底有多少事，脑子里只有一个模糊的“装修→招人→开业”三步走，觉得“也没多复杂嘛”，等真正签了约，才发现在筹备期，有六条线会同时扑面而来，且每条线下面还有五六个环节要有人对接，一个没经历过的人，脑子根本转不过来。

现实的残酷不仅于此，就算知道有六条线的存在，很多创业者也分不好工，为什么？因为在源头的分工逻辑上就在犯错，总结起来，主要有以下几种错误：

第一种错误：按股比分工，觉得占大股的人，就应该操心更多，这是很常见的错误，股比决定的是前期投资，中间价值和后期利润分配，而不是筹备期怎么干活，很简单的道理：占60%股份的大股东，不懂装修情况下去盯装修，只会越盯越乱，不仅过程中协调会出问题，最后可能还延误工期，多承担房租，全体股东都会因此买单。

第二种错误：按兴趣分工，“我喜欢研究吃的，产品线我来”、“我对设计有感觉，装修线我来”，听起来很合理，但现实并非如此，证照线谁来？供应商谁谈？那些跑工商、跑消防、跑物业的脏活累活，没有人“喜欢”干，最后还是落到那个最操心的人头上，按兴趣分工的本质是挑活干，不是真分工。

第三种错误：按时间分工，“你白天有空你去盯，我晚上下班了我去看看”，这不是分工，这是轮班，筹备期的事不是“盯着”就行的，每条线都需要持续跟进、做判断、做决策、解决突发问题，今天你去了工地，施工方问你墙砖用哪款，你说“等我问问另一个股东”——这一等就是两天，工人停工等指令，工期又多了两天。

那正确的分工逻辑是什么？是按能力分，谁懂产品，谁就负责产品线；谁擅长沟通协调，谁就负责装修线和员工线；谁细心有耐心，谁就负责证照线，如果在想法期就按照第7坑说的“价值闭环三角”找到了合伙人——老黄牛负责价值创造，交际花负责价值传递，顶梁柱负责价值兑现——那筹备期的分工就是这个三角的第一次实战演练。

但现实中，不是每个合伙团队都刚好三个人，也不是每个人都能完美对应一个角色，所以我根据不同的股东数量，给大家提供一个具体的分工建议，缺乏筹备经验的餐饮新手，可以当成重要的执行参考：

情况一、一个人单干：六条线全压在你一个人身上，没有分工的对象，但你必须在脑子里把六条线分开管理，我的建议是：在家里买一块白板（电子清单也可以），把六条线写上去，每条线下面列出所有待办事项，每完成一项就划掉一项，目的是有节奏的推进，不漏项，一个人 创业不丢人，但一个人干活还没有问题清单，那就是自己坑自己。

情况二、两个人合伙：两个人的分工原则是“一内一外”——一个人主内（产品线+员工线），一个人主外（装修线+证照线），营销线根据谁更擅长传播来定，资金线两人共管。这里有一个关键原则：每条线只能有一个负责人，另一个人可以提建议，但没有否决权，谁负责谁决策，这个规矩必须在分工的第一天就定死，否则两个人意见不一致时，谁都不让步，事情就卡住了。

夫妻店尤其要注意这一点——根据我这十多年的经验，夫妻档创业，绝大多数都会在筹备期吵架，甚至还出现餐厅因此夭折的情况，不是因为感情不好，而是因为分工不清，每件事都要“商量着来”，商量着商量着就吵起来了。

情况三、三个人合伙：三个人是最理想的分工结构，因为刚好对应“产品+营销+运营”三条主线，具体来说：A 负责产品（菜品研发、测试、供应商对接），B 负责营销（开业预热、平台搭建、内容传播），C 负责运营（装修线+员工线+证照线，统筹协调各环节。

三个人分工的核心逻辑是：每个人必须对自己负责的线“交付结果”，而不只是“参与过程”，什么叫交付结果？产品线的结果是“开业前所有菜品能稳定出品”；营销线的结果是“开业当天有超过目标客户数量知道你开了”；统筹线的结果是“装修按时完工、员工到岗培训完毕、证照全部办齐”。

情况四、四个人及以上：四个人以上的合伙团队，必须在分工之前先确定谁是总协调人，这个人不一定是大股东，但必须是那个最操心、最有全局观、最愿意承担责任的人，总协调人的职责不是“什么都干”，而是“确保每条线都有人干、都在推进、都不掉链子”。

他是“项目经理”，不是万能工人，确定了总协调人之后，再把六条线按能力分给其他合作伙伴，如果有人确实没有任何一条线的能力，那他在筹备期的任务就是“学习”——跟着某条线的负责人，从打下手开始，为开业后的经营做准备，而不是袖手旁观。

不管是哪种情况，分工之后还有一件事必须做：定期碰头，因为六条线之间不是独立的，它们有大量的交叉——装修线的厨房布局取决于产品线的菜品结构，员工线招什么样的厨师取决于产品线做什么菜，营销线的内容方向取决于装修线的视觉呈现，证照线的办理节奏取决于装修线的工期进度。

如果缺乏碰头机制，大家各干各的，表面看起来大家都很忙，但最后可能会出现很多问题，比如：装修做完后发现厨房设备放不下、设备搬进来了发现插座位置不对头、引流菜品定了却发现厨师做不出来等低级错误，请不要觉得这些很可笑，因为它是常态，几乎大多数新手都会犯，甚至比这些更可笑，更低级的错误，都时有发生！

我的建议是：筹备期每晚要对日进度做一个复盘，每周至少有一次线下碰头会，每个人汇报自己负责的线推进到哪里了、遇到了什么问题、需要其他人配合什么，不需要开很长的会，半小时就够，但必须形成习惯，这半小时的碰头，有可能避免80%的返工和扯皮。

最后再说一个很多人不愿意面对的事实，筹备期的分工表现，其实也是合伙伙伴的第一次压力测试：一个人在筹备期是什么样，开业后大概率也是什么样，筹备期干活就推三阻四的人，开业后不会突然变得勤快；筹备期就挑三拣四喜欢挑别人毛病的人，开业后不会变得主动担责；筹备期只挑轻松活干的人，开业后不会突然愿意扛重活；筹备期遇到问题就甩锅的人，开业后只会甩得更厉害。

所以我的忠告是：如果在筹备期就发现某个合作伙伴的表现远低于预期，不要安慰自己“等开业了就好了”——不会好的，趁还没开业，趁沉没成本还不算太大，认真考虑是否需要调整合伙关系，哪怕因此推迟开业一个月，也比带着一个不靠谱的合伙人开业后天天吵架要强一万倍。

也因此，我这位朋友的前员工，在装修期间发现合作伙伴不合适，他想要中止合作的做法其实是对的，只是，他自己缺乏足够的创业资金，导致骑虎难下，他真正的问题不是筹备期，而是没有在想法期就按照价值闭环效应（第7坑内容）去挑选合作伙伴。

当然，这也是我写这个系列的原因：这些显而易见的坑和错误，餐饮行业几乎每天都在发生，几乎绝大多数餐饮新手都在犯错，只是自己不知道而已，在餐饮的创业生命周期里，越是前面发现的错，后面损失就可能越小，否则，错误的叠加，会让很多人的创业，陷入严重的债务危机之中！

筹备期的分工，分的不只是具体谁干活的多少，而是对合作伙伴之间的协作态度，能力匹配度和协作机制的一次提前检测，为未来长久的合作，做一次提前预演，从这个角度而言来看筹备期的相关问题，就会变得更立体！

本文转载自：豪侠汇蒋毅，作者：蒋毅