时间如白马过隙，挥手送别2025年，21世纪已过去四分之一。回想2023年消费解禁的钟声响起时，市场普遍期待一场“报复式增长”能点燃商业复苏的引擎；而如今回望，这场期待终未如期兑现，却倒逼中国商业完成了一场深刻的认知迭代。
从增量扩张的“跑马圈地”到存量优化的“精耕细作”，从模式同质化到业态差异化，从技术标签化到数字赋能化，商业领域正同时上演“格式化”的淘汰与“刷新”的新生。这场变革的核心，早已不是“增长与否”的选择题，而是“如何高质量生存”的必答题。
01.从增量狂欢到存量深耕，商业发展逻辑的根本性转向
商业上有个严谨的标准，即判断一个地方(区域)的商业是否存在有泡沫，是用人均商业面积(㎡/人)来衡量的，国际上公认的这个标准是1.2-1.5㎡/人。
我们来回顾一下至2019年时，国内一线城市和新一线商业城市的情况。
据中国连锁经营协会(CCFA)《2020中国购物中心发展报告》，2019年全国新开业商业项目(含购物中心、社区商业等)约800个，新增商业建筑面积超9000万㎡。
根据戴德梁行(Cushman & Wakefield)2020年发布的《中国商业地产市场回顾》，截至2019年底，全国人均商业面积已达1.6㎡，一线城市如上海(2.2㎡)、深圳(2.4㎡)，商业新一线城市如成都(2.0㎡)，都已经超过前述标准。而从世邦魏理仕(CBRE)的统计数据显示，2015–2019年，中国年均新增购物中心面积保持在8000万–1亿㎡之间，年复合增长率超12%，远高于同期社会消费品零售总额增速(约8–9%)。
不过，自2023-2025年的三年间，这个商业开发量(反映出来的是商业投入运营的面积)明显开始下降。
2023年：媒体报道称，全国新开业商业项目约520个，同比2022年(约580个)继续下滑，较2019年高峰下降35%。
2024年：据中购联与RET睿意德联合调研，全年计划开业项目仅480个左右，实际落地率不足80%，大量项目延期或取消。
2025年(预估)：基于各地土地出让、规划审批数据回溯，预计全年新开业项目将降至400–450个区间，为近十年最低水平。
以下是联商网统计的近五年来商业上半年开业数量的变化：
因而，趋势是很明显的。这种变化说明了什么？
(1)结构性饱和：人均商业面积触顶
如前所述，多数城市人均商业面积已超合理阈值。商业供给增速长期快于消费能力增长，导致“商场比人多”。这种物理空间过剩无法通过短期刺激消化，只能通过时间出清。
(2)资本逻辑转变：从“开发增值”到“运营增值”
过去开发商依赖“拿地—建设—销售/证券化”模式快速回款。但随着房地产金融监管收紧(“三道红线”延伸至商业地产)，REITs对底层资产要求NOI(Net Operating Income)稳定、租约长期，股权投资人更看重IRR而非规模，资本不再为“新故事”买单，而是要求可验证的现金流。这倒逼企业放弃盲目扩张，转向精细化运营。
(3)消费行为变迁：体验>商品，本地>远方
Z世代与新中产更重视“在地化生活圈”和“情绪价值”，偏好步行可达的社区商业、文化街区。这使得大型集中式商业的边际效益递减，而微更新、小体量、强内容的项目更具生命力。
(4)政策导向调整：城市更新取代大拆大建
2021年住建部明确“防止大拆大建”，2023年国务院推动“城市更新行动”，地方政府考核从“GDP+投资”转向“宜居+韧性+智慧”。商业开发不再是政绩工程，存量盘活成为主旋律。
近半年来，恒隆这个具商业标杆意义的企业有过三次令商圈震动和刮目的动作，接连拿下上海梅龙镇广场、杭州百大以及无锡新世界百货20年经营权，通过轻资产模式介入老项目改造，实现核心商圈体量扩容。其中无锡新世界百货项目位于无锡市中心，由无锡恒隆广场负责焕新改造，计划新增约4.7万㎡商业空间，整体零售面积扩大38%。
这些动作具有象征意义，意味着商业已经从追求数量增加(增量)转向追求质量提高(存量)的阶段了。商业增量的放缓不是周期性回调，而是发展阶段的质变。它标志着中国商业地产正式告别“野蛮生长期”，进入“精耕细作期”。未来的竞争，不在谁建得更多，而在谁运营得更好。
同时我们看到，REITs的常态化发行，已经成为存量资产价值重估的关键抓手。2023年以来，消费基础设施REITs加速落地，截至2025年9月，已有10单产品上市，其中奥特莱斯亦成为核心底层资产之一，中金唯品会奥莱REIT、华夏首创奥莱REIT先后挂牌，前者募资34.8亿元创下年内新高，上市首日涨幅达26.81%。
REITs的核心逻辑，是通过底层资产的稳定运营收益吸引资本，这意味着商业项目必须具备持续盈利能力，进一步倒逼行业摒弃“重开发、轻运营”的旧模式，转向“重资产沉淀、轻资产运营”的新路径。
典型的案例是位于上海南京东路上的ZX创趣场(原华联商厦)，这个面积仅为1万㎡左右的商场(确切数字为9800–10500㎡)，在电商冲击与消费代际更替的双重压力下，该门店客流持续下滑，坪效低迷，面临转型或关停的抉择。
2022年，百联集团启动改造计划，没有选择拆除重建，而是对原有建筑进行保留性更新，并于2023年6月以“ZX创趣场”全新身份重新开业。项目定位为“聚焦二次元文化的年轻力中心”，成为全国首个以ACG(动画、漫画、游戏)为核心主题的商业综合体。
改造后其关键运营参数表现为(数据源自项目官方披露或媒体公开报道)：
·ZX创趣场2023年日均客流已恢复至2019年原东方商厦同期水平的115%–120%；
·ZX主力楼层(B1–2F)平均租金约15–18元/㎡/天，业内估算其坪效显著高于传统百货，或达6500–8000元/㎡/年，约为行业平均水平的1.5倍以上；
·项目改造后实现明显租金溢价，其50万注册会员复购率达68%，社交声量持续扩大，小红书相关笔记超15万条。
百联的“又一城”已经作为底层资产发行了REITs，若假以时日，同属百联集团的ZX创趣也可以。
百联ZX创趣场的转型，是中国商业从“有没有”迈向“好不好”的缩影。它不再追求“更大、更多、更新”，而是向存量要价值(旧改替代新建)，向运营要效率(内容驱动替代品牌堆砌)，向用户要忠诚(圈层深耕替代泛流量收割)。
这正是2023–2025年中国商业最深刻的范式转移：真正的增长，不在图纸上，而在运营里；不在面积中，而在人心中。
02.经营模式分化加剧，强者愈强、弱者出局的“马太效应”
存量时代的竞争，本质是运营能力的竞争，这直接导致不同商业经营模式呈现“冷热不均”的分化格局：购物中心强者恒强、弱者淘汰；百货行业苦苦挣扎、加速退场；奥特莱斯高歌猛进、风险暗藏。
三种经营模式的不同境遇，共同勾勒出商业“格式化”与“刷新”的生动图景——低效模式被逐步淘汰，优质模式在创新中升级。
1、购物中心：不是简单“格式化”，更多在“刷新”
作为与百货相比相对年轻的商业经营模式，购物中心呈现向头部企业集聚，和大量成功的商业(包括外商、港商独资、国资和民营)以轻资产管理输出模式的发展，除了前面提到的恒隆近半年的三个具典型标志动作外，民营商业企业也不甘落后，以熟悉国内商业环境、更为贴近地气的方式不断拓展。
这其中，龙湖商业的发展具有典型的意义，其自主开发和在“刷新”，即轻资产管理输出方面，有独特的方式。
龙湖在二三线城市布局广泛。据龙湖集团2024年全年业绩报告，截至2024年底，龙湖在全国运营89座天街项目，其中约65%位于二线城市(如重庆、苏州、合肥、济南、昆明等)，20%位于强三线或省会周边城市(如绍兴、常州、烟台、柳州等)，仅15%位于一线(北京、上海、深圳)。
龙湖的轻资产输出加速，2023–2024年，龙湖新增轻资产项目超20个，近几年部分项目列表如下：
在上述项目的管理上，龙湖将20年积累的“天街产品标准”“租户资源库”“数字化系统(BOS Business Operating System)”打包为可输出的服务，用“地产开发+商业运营+REITs/私募基金”闭环的方式，在2024年，其轻资产项目已贡献商业板块总收入的32%(2021年仅为8%)，显示该模式已进入收获期。
包括：
·自持优质天街(如重庆北城天街)作为REITs储备资产；
·轻资产项目由合作基金出资收购，龙湖收取管理费+超额收益分成；
·降低自身资产负债率的同时，扩大管理规模。
如果以龙湖的做法为参照，纳入其余商业龙头企业作为背景，则购物中心的分化，在“强”的一端，显示出如下规律：
与之相反，部分区域型购物中心因缺乏运营能力、定位模糊，陷入“开业即空置”的恶性循环，甚至出现开业一年多就闭店的案例。这些购物中心则最终将被“格式化”。
2、百货行业：转型乏力，加速退出市场
在各类商业业态中，百货是“格式化”的重灾区，退出市场的数量占比居高不下。尽管仍有久光百货、北京SKP等头部百货凭借高端定位、品牌资源维持优势，但整体数量已远不及购物中心。核心症结在于，传统百货以“柜台租赁、联营扣点”为核心的模式，缺乏对业态组合、客群体验的掌控力，难以适配存量时代消费者对体验感、个性化的需求。即便部分百货尝试转型，也多停留在“改装修、调品牌”的表层，未能触及模式核心。
与之形成对比的是，被恒隆租赁的杭州百大，武林银泰百货等，通过引入专业运营团队进行潮奢化、体验化改造，有望实现“起死回生”。这也提示百货行业，唯有彻底打破传统模式，洞察现今商业趋势变化，用专业运营来实现“刷新”，才能避免被市场淘汰。
当百货无法完成自我刷新，等待它的不是升级，而是格式化——如北京崇光百货，曾经的南城商业地标，如今连“百货”二字都已从建筑中抹去。
这个百货商场位于北京东城区崇文门核心商圈，2004年开业，由台湾新光三越与庄胜地产合资打造。它曾是北京南城高端百货代表，定位对标王府井百货、西单大悦城早期阶段，建筑面积约8万㎡，地上7层+地下2层。
2015年后经营每况愈下，受电商冲击、地铁施工围挡、SKP等新兴高端商场虹吸影响，客流锐减。期间多次转型失败，曾尝试引入快闪店、餐饮楼层，但因动线割裂、品牌老化收效甚微。2019年更名为“新世界崇文店”(新世界百货接手运营)，仍难挽颓势；2022年6月正式闭店，结束近20年营业历史。
这个被“格式化”的商业表现为：
那些“例外”的百货(如久光百货、北京SKP等)则通过“类购物中心化”成功转型，其做法为，引入高端餐饮、艺术策展、会员私享服务，模糊零售边界，强化情感连接。它们不是传统百货，而是“高净值人群的生活方式平台”。这类“幸存者”虽少，却证明百货并非无路可走，只是必须彻底重构价值逻辑。
3、奥特莱斯：高歌猛进，警惕“一哄而上”的泡沫风险
在购物中心分化、百货式微的背景下，奥特莱斯成为商业领域的“黑马”，不仅数量持续增加，更率先实现REITs落地——目前已有两单奥特莱斯REITs上市，而百货行业暂无项目入池。中金唯品会奥莱REIT的底层资产宁波杉井奥特莱斯，2022-2024年运营收入年均复合增长率8.7%，出租率长期保持97%以上，2025年一季度月租金坪效达394元/㎡，展现出强劲的抗周期能力。
但值得警惕的是，中国商业“一哄而上”的坏习惯在奥特莱斯领域已然显现，当奥特莱斯成为资本和地方政府眼中的“流量密码”，便催生了一批徒有其名的“伪奥莱”。部分项目缺乏核心品牌资源、运营能力不足，却打着“奥特莱斯”旗号招商，最终沦为“名不副实”的折扣卖场。
其中典型的案例，莫过于佛山三水新昌奥特莱斯，它并非“伪奥莱”的小打小闹，而是以百亿级投资、省级重点工程、明星代言、盛大开业开局，却在短短三年内彻底崩盘，沦为“商业鬼城”。其失败不是单一因素所致，而是定位错配、资本短视、运营脱节、外部冲击多重风险叠加的结果。
(1)定位与需求严重错配：把“奢侈品奥莱”建在“消费洼地”。佛山三水新昌奥特莱斯宣称打造“华南最大品牌折扣购物+旅游度假综合体”，规划引入国际一线奢侈品牌折扣店。实际上，项目所在的三水区芦苞镇缺乏支撑高端奥莱的客群基础，同时项目位置交通极其不便，导致外来消费人群不足。如同把米其林三星餐厅开在城中村，这个项目的调性与土壤完全割裂。
(2)业态严重偏离奥莱本质：零售仅占40%，其余60%为餐饮、影院、儿童乐园等配套，试图打造“度假目的地”，却背离奥莱“高效折扣购物”的核心价值。消费者来了不为买大牌，只为拍照打卡，转化率极低。
(3)运营能力缺失：无硬件，无软件。招商“注水”严重，开业宣称“400+品牌入驻”，实则大量为本地服装尾货、山寨品牌，甚至出现“意大利皮衣”标签翻过来是“广东东莞制造”的乱象，口碑迅速崩坏。
如此等等……
佛山三水新昌奥特莱斯的倒塌，不是奥特莱斯模式的失败，而是投机主义对商业本质的背叛。它用150亿真金白银和一座占地16万㎡的废墟告诫所有后来者：商业不是靠概念包装、明星站台、宏大叙事就能成功的。真正的护城河，永远是对用户的理解、对产品的敬畏、对运营的坚持。
新昌奥莱的残垣断壁，对于以为奥特莱斯是商业的救命稻草的企业，无疑是一记警钟，告示着经营者，若无视商业规律，你挤进了“一哄而上”的圈子，也逃不掉“一地鸡毛”的下场，无论是多么辉煌的形态，都是如此。
狂欢，是不成熟市场的症状；平淡，才是成熟市场的样子。
03.数字化赋能，是标签化“炫技”还是实质性“革新”？
新质生产力浪潮下，数字化成为商业发展的必答题，也是“刷新”传统模式的核心动力。在这一点上，行业的现状却让人欣喜不起来，因为不少商业项目将数字化、新质生产力当作“流量标签”，口号喊得响亮，落地却流于表面——既未建立适配经营的数字化指标体系，也未通过技术优化客群画像、提升运营效率，最终沦为“自我感动式”的技术堆砌。
真正数字化的底层逻辑是什么？
第一，任何商业数字化的前提是建模，即建立数字化模型。
这个模型的前端是消费者画像，也即在定位下覆盖的消费者圈层的消费特征的描述，其颗粒度细致到客群的年龄、性别、可支配收入、消费高峰时段、消费特征、商场逗留时间、消费行为喜好等，这需要建立CRM系统，对社交媒体数据有采集和指标分析。
这个模型的中端是，经营指标体系的建立和阈值。关键经营指标有，坪效(又分为销售坪效和租金坪效)、客流和转化率、健康的租售比的范围和指标意义、提袋率和爬楼率等。这需要有大量的实际数据的归集，更重要的是会抽象出规律和阈值。比如，全场平均租售比不能大于20%，而租售比与业态强关联，又如转化率需要达到15%左右等。
这个模型的后端是，人、货、场之间的关联。用数字化工具分析积累的数据指标走向，以此指导从业态配比的调整，品牌级次的差异化体现，到客流动线的组织、市场推广效果的分析，以及Slogan的实际使用等等。
停靠在兴业太古汇的LV巨轮“路易号”就是对于商场所在的上海南京西路商圈的精准分析后，在数字化推动下的一次精准实践，而今年第三季度的营业额增长41.9%就是这种实践的回报。
第二，数字化是推动决策的依据和出发点，数字化不是数字的堆砌，那只是信息化。当然，有信息比没有信息好，但不要认为这两者相同。
商业的决策有哪些？
首先，任何一个商业需要定位，而定位来自对于商业本身特质的清醒认知，以及在该定位下对于覆盖客群特征的描述。而这些内容的获得以及应用，本质上需要用数据来驱动。
例如，市场中心型、区域中心型和社区型三种商业，不同定位的商业应该将业态配比和品牌级次定在哪一级？若定位是社区型商业，需要配置一个生鲜超市，那么在数字化的模型下，一定会知道配一个Ole是不合适的，配一个盒马超盒算NB是正确的，这就是租赁决策，而这个决策的来源是数字化的精确描述后的结论；
其次，市场是变化的，即便有了当初的市场调研后的定位模型，在开业一定时间后(比如两年)还需要再调研。数字不是一成不变的，数字化的本质是需要反映市场的动态特征，比如消费圈层特征有无变化，如同这几年的中产阶层消费力的下降，又如商圈内有无其他竞品的出现，因此需要改变经营策略等。
第三，要避开数字化的“陷阱”，这个陷阱表现为：技术炫技化(重硬件轻逻辑)、流程倒置化(从工具出发而非问题出发)、目标狭隘化(只看流量，不看留存；只看成本，不看价值)。
只有这样，才能抓到数字化的本质，即以业务问题为起点，以数据建模为骨架，以AI为引擎，最终实现“精准、智能、提效、洞察”四大杠杆。
实质性数字化的三大判断标准应该是：
(1)是否建立“可落地的数字化模型”(含消费者画像、经营指标、人货场关联)；
(2)是否驱动“核心经营决策”(如招商、调改、营销的动作均有数据依据)；
(3)是否提升“核心指标”(如坪效、复购率、NOI等可量化增长)。
因而，数字化不是“一刀切”的标准动作，而是“因地制宜”的精准施策。对于购物中心，数字化核心是优化客群体验与运营效率；对于百货，数字化重点是打通线上线下库存、重构会员体系；对于奥特莱斯，数字化可聚焦品牌资源管理与客流精准引流。唯有摒弃“标签化”思维，立足自身经营痛点布局数字化，才能真正实现商业模式的“刷新”。
写在最后
站在2026年初回望2023年以来的商业变局，“格式化”与“刷新”始终是并行的两条主线：低效资产的退出、落后模式的淘汰，是行业自我净化的“格式化”；存量资产的焕新、运营能力的提升、数字化的深度赋能，是行业迭代升级的“刷新”。这场变革，终结了“规模至上”的粗放式增长，开启了“质量为王”的高质量发展新阶段。
未来3-5年，商业的“格式化”将加速(低效资产、伪创新模式持续出清)，“刷新”将聚焦三大方向：存量资产的内容化焕新、运营能力的数字化深化、业态组合的在地化适配。唯有紧扣“用户价值”与“运营本质”，才能在变革中站稳脚跟。
商业的未来，不在“规模的狂欢”，而在“价值的坚守”，这便是2023-2025年商业变局留给我们的核心启示。
本文转载自：联商网，作者：范唯鸣，编辑：娜娜
