翡冷翠冰激凌陈晖：一个人如何开一家年产销超过3亿元的公司？

这些年在全国刮起了一股小王子旋风。小王子何许人也？

说两个数字，大家都会对他刮目相看，他的公司年产值做到了3个亿，但是公司的员工却只有他自己1个人，而且他一年只在年会时去公司一次。

我们不禁要问，这是真的吗？他是如何达到企业管理无为而治的境界的？

翡冷翠控股有限公司董事长陈晖，人称冰激凌小王子。1999年大学毕业后留学德国，2003年回国创业，以交易代替管理，让员工成为老板陈晖将其大胆的改革举措融入企业实践，成为业界商业模式创新的一面旗帜。

他在设计商业模式的时候，没有把自己设计在里面，在他眼里创始人需要做的事情是一个架构师，就像一栋建筑里的建筑师而不应该成为一颗螺丝钉或一块砖头。企业创始人需要做的是设计一种交易体系或者说是一种游戏规则，设定好规则以后，让大家按照规则去运转。

餐饮O2O之道第五十三期沙龙，我们邀请翡冷翠冰激凌董事长小王子陈晖先生为我们讲述一人开一家年产销超过3亿元的公司，如何在商业模式颠覆的道路上狂奔。

不卖产品 卖盈利方案

意识到商业模式的重要性，源于陈晖自己的商业实践。

2004年，陈晖租下2㎡的摊位和夫人一起售卖冰激凌，一个月3万元的租金压得他喘不过气来，经营难以为继。痛定思痛，陈晖转变商业模式改做冰激凌中央工厂给酒店和餐饮企业配送，从B2C转到B2B。

他发现传统的生产、销售过程模式有瓶颈，需要有业务员去推销，这是处于卖货的阶段，而市场其实并不缺货，因为这是一个生产过剩的年代。

渐渐地，陈晖意识到，餐饮和宾馆商户向他购买的其实并不是产品本身而是一个盈利方案，因为商户自己并不会去消费。

陈晖告诉商户，自己卖的是翡冷翠餐饮甜品解决方案，商户只要愿意合作就可以不用投资、不用担任何风险、不用任何麻烦，他们将其称之为“三无解决方案”。

合作的过程中，商户也不会亏一分钱，每卖出去一个冰激凌，都是商户自己的利润，这就让成交快了很多。

陈晖的雪王子冷链物流公司从表面上看是冷链物流，他们把整个行业中大家最不愿意做的那一部分完成了，实际上对于陈晖而言，这一部分带着公益性质，其冷链送货收费的价格非常低。

这是冰山上的一角，冰山下面的内容非常丰富。这个行业是有痛点的，商铺的租金很高，不可能弄一个大仓库出来。商户的仓库很小，导致没法大量存货。他们公司每次去送货的时候，只能少量送货。这就会导致什么呢？频繁送货让成本增加。其实除了翡冷翠在送货，还有很多类似的企业也在送货。于是陈晖想，能不能去解决这个问题。

他把物流部门变成了一家公司，告诉很多类似同行

“第一，以后你们不要送货了，你把你们的货物存放在我的仓库里就好了。我帮你们管理库存，这样你们管理库存的成本没有了，你的管理人员不需要了，我保证帮你百分之百地管理好它。如果有任何丢失，我来承担所有的责任。

第二，我帮你配送，你只要有电子订单过来，我就帮你配送到客户那边去，你不用买车了，不用雇佣司机了。你自己送货成本需要100元，我帮你送货只收60元，这样既帮助物流部门管理得更好，又可以帮你们省了很多钱。”

在这样的前提条件，大家都不会拒绝这样的事情。仓储费用、物流费用大大降低，没有任何的风险。

陈晖的物流部门成为了流量的入口，冷库里堆满了各种各样的货物，这些货他并没有付钱，这时候能做什么事情呢？很简单，这些货物本来要卖6个月的，帮他们2个月或者1个月卖完。

还有大量的餐饮客户是他们没有去接触的，没有去销售的，把他们的产品写在产品目录上，在司机去送货的时候，就形成销售的一种可能性。司机去一家店送货的时候，顺便帮他们送一下产品，其实对于物流而言，边际成本为零。

商家自己送的时候需要100元，这一下省了40元。对于陈晖的企业而言，能够多赚60元钱。

这是一个双赢或者说多赢的过程。

在这个过程中陈晖发现，这么多的货物堆积在仓库里，餐饮企业和供应商都经过他配送货，企业得到了大量的库存和餐饮的地图列表，库存和地图列表之间又可以发生一个化学反应，这个化学反应就是交易。

用这样的方式去交易意味着大量的现金流，商户存放在他这里的货物，陈晖并没有付钱，但是他把货物卖出去了，卖出去就会收到款回来，他跟供应商这边是有账期的，资金沉淀在他这里，陈晖的公司成了支付宝。

如果说商业的本质是交换，那交换的原动力又是什么？陈晖给出的答案是帮助上下游企业实现梦想，在此基础上才能建立良性和持续的生态圈，让利于人，以最大的无私成就了别人也成就了自己。

陈晖为餐厅酒店免费提供设备，合作伙伴无投资、无条件退换货、无风险，让他们开心快乐赚钱，消除了业务相关方的恐惧，给陈晖和他的翡冷翠冰激凌带来的是滚滚财源，厂房6次扩建，销售额连年翻番。

当问到从零到3亿元产值是经过了几年才达到这个数据时，陈晖回答说，基本上每年都在翻倍，从2004年建了第一个中央工厂是100㎡，当时他和他夫人及表弟三人一起创业，2005——2009年这五年建了四个中央工厂，2013年建了一个比较大的，面积达到1万㎡。

以交易代替管理 让员工成为老板

传统企业很多事情必须由创始者自己做，而且企业创始人和管理团队容易与员工有对立的存在，还会有矛盾和冲突，劳资关系天生就是冲突的，这是一种博弈。

陈晖针对企业内部的交易体系做了一次改变，让员工成为老板，成为自己百分之百的老板。

他不给业务员发工资，而是把货物给业务员一个底价，把出厂价给业务员，让业务员自己去卖，其中的盈利金额都归业务员。

从那个时候开始，翡冷翠冰激凌的报价上涨了，原来是100元被还价到70、80元，后来变成了110、120、130，最后报价变成了140元，而且成交还在上升。

员工的变化是原来是几千元底薪加上业绩的一点提升，实行半年以后，那些接近90后毕业没多久的员工，一个月收入可以到达15万左右，一年的提成超过100多万。

产品是一样的产品，客户是一样的客户。陈晖改变了一个体系、一个参数，企业提供给业务员一个品牌的产品，业务员已经完全不用管理了。

企业的客服人员每天接收商户送过来的订单，这些订单需去跟踪、发货、结款的全部过程，如何让客服人员对商户和蔼可亲、能够及时接听电话处理订单。苦口婆心的劝说，其实并没有意义。

陈晖的方法是转变客服人员角色，不再给客服人员发工资，他的工资是客户给的，每处理多少订单，订单金额的百分之一就是他自己的收入。

例如这个月，处理了一百万的订单，那么客服的工资就是一万元，这时候他们会为了赚更多的钱，尽量多接订单。当客户节假日或半夜打电话过来时，也会积极配合，不让客户流失，这样员工与老板从对立状态变成了同一个方向，大家都是想为商户服务好。

人事部门怎么办？人事部门更简单，招聘人员进来。公司也不给人事部门的人发工资了，他们成为独立的自主体，工作是帮陈晖招人，其收入就是人事招进来的人员的工资收入的平均工资的一定百分比，这时候就会驱使人事部门人员只招有能力的人进来，招能创造高业绩的人进来，人事部门人员会想法设法把优秀人员招进来。

当每个人都变成老板以后，其实老板就没事干了，因为他比你还要专注于这件事情。本来是公司与员工之间的管理关系，现在变成了公司与公司之间的交易关系，从时间交易变成了价值交易。

无为而治 一年只去一次公司

中国大部分的企业家很多的时间和精力都投在自己的企业上，而陈晖一年只会去一次公司 就是在公司年夜饭狂欢时。公司里每一个人都变成自己的老板了，陈晖也就不再需要去管理他们。其所有费用也跟他没有任何关系了，包括社保、个税、公积金都会自己去交，传统的电话、住房、餐饮、交通补贴都没有了，他们自己支付，因为他们是老板了，所有的费用自己报销。

办公室的实体是业务部门在用，所以由他们自己承担费用。办公室就像一个商务中心，陈晖并不需要承担房租费用，企业的成本单元也都变成了利润单元，每个人都是结算中心，他们自己去承担房租，这本来就是羊毛出在羊身上。

像翡冷翠冰激凌这样的模式其实适用于绝大部分的公司，我们也知道，这是未来企业发展的方向，公司的边界会越来越模糊。

传统的公司方法是把一个公司构造成很明确的公司部门，它的来源是工业生产化时代。现在新兴的行业、新兴的产业特别是服务业为主体的产业，这种界限越来越模糊。这样的商业模式能够给企业家们更多的启迪，让他们看到商业模式重构后面巨大的影响力，让他们重新思考自己的企业在现在的发展过程中所存在的问题，企业家需要从自己原来的思维里走出来，其实困难也就困难在这里。

对外帮助与其有合作关系的上下游企业使得小王子陈晖的翡冷翠冰激凌公司品牌业绩蒸蒸日上，对内从公司内部对员工的管理制度设计，陈晖充分顺应人性的规律和力量，以交易代替管理，让员工成为老板，顺势而为实现了企业的自动运转。

在陈晖看来，公司管理的境界就是无为而治。在设计商业模式的时候，在画图时就把自己从企业里抽离了出来，这是个无人驾驶的飞船，这种自动化运行的制度还有哪些值得我们学习的地方？

本文作者刘硕（微信：liudashuo2014），红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900