近年来，“稻盛经营智慧”在企业界始终热度不减，不仅经常激起思想交锋，更有众多企业积极引入实践、探寻真经。本期专题汇聚多元视角，既有对稻盛经营模式落地难点的深度洞察，也有对相关领导理念可行性的理性探讨，更不乏立足本土构建管理学的创见，旨在通过交流思辨，为企业经营发展启迪新思。——编者
水土不服：阿米巴模式在中国落地困境与核心症结
初识稻盛和夫先生，是在1995年人民大会堂的一场演讲。先生以“经营为何需要哲学”为题，讲述了“敬天爱人”的哲学思想与阿米巴经营管理模式，听之如醍醐灌顶，令我深深折服。
于我而言，“敬天爱人”即是敬畏天道、遵循规律，以正念利他之心，行以人为本之事，此乃我毕生努力奉行的圭臬。而阿米巴模式的“划小核算单位，强化量化管理”内核，恰与当时国企改革思路不谋而合。因此，在我执掌深圳赛格集团与深圳建材集团期间，曾力主推行，然终因阻力重重、难度过大而不了了之。此事，一直是我心中挥之不去的遗憾。
正是这份执念，让我在2012年转任中国科学院大学管理学教授后，找到了继续研究的契机。自此，为总裁班与MBA学员授课时，我经常会将阿米巴的推行情况作为调研内容。结果令人深思：众多企业曾尝试，部分管理者甚至趋之若鹜，但结局大多与我当年相似——无疾而终，成效显著者寥寥无几。
2021年4月，管理咨询专家刘润的一篇《尴尬的阿米巴》及其引发的系列讨论，再次将这一话题推向风口浪尖。我在转发相关文章时评论：“阿米巴在中国鲜有成功，是不争的事实。那些所谓的成功案例，有不少实质上是精益管理的成果。”对于“尴尬的不是阿米巴，而是没有将其中国化”的论调，我亦不敢苟同。引进现代企业制度尚需与中国国情相结合，何况具体的经营管理模式？本土化是必然要求，而非为失败开脱的“借口”。
刘润老师将阿米巴的水土不服归因于与日本企业“终身雇佣、年功序列、内部工会”这“三驾马车”所构成的底层土壤不同。此言不无道理。但通过对京瓷等日本企业及国内少数成功推行阿米巴的企业进行深度调研，我发现一个更关键的共通点：它们无不拥有卓越的精益管理基础。换言之，推行阿米巴并非重起炉灶，它需要一个坚实的前提——卓越的基础管理。
管理失衡：追捧目标管理与系统优化缺失之困
这引出了一个更深层次的困惑：为何众多企业家对目标管理、阿米巴模式、KPI考核趋之若鹜，却对推行精益管理、重视戴明的流程管理缺乏热情？
我的管理启蒙始于彼得·德鲁克。他倡导目标管理，通过设定清晰目标引导行为、评估绩效，为企业提供了简洁高效的行动罗盘。然而，随着管理实践的深入，我愈发感到，仅依赖目标管理，往往只能触及组织的“神经末梢”，却无法深入其“血液循环系统”——即深层次的运行机制与能力建设。
真正让我深入理解管理本质的是爱德华兹·戴明，他的核心思想是系统思维。他强调，组织是一个由相互依存的要素构成的复杂系统，管理者的首要职责是优化整个系统，而非仅仅聚焦个体绩效表现。戴明对目标管理的批评尤为激烈，他认为，目标管理常常只解决“态度”问题，却回避更根本的“能力”建设。初读此论，我颇感困惑，直到一次亲身经历让我茅塞顿开。
在北京一家生意火爆的烧烤店，我观察到一景：客流如织，但购买啤酒的顾客寥寥无几。我好奇地向店长询问缘由。他答道：“可能是啤酒提成太低，服务员积极性不高。我们打算下周起提高提成，激励他们多推销。”
我听后不禁苦笑，摇了摇头。我对店长说：“问题不在激励，而在系统。客人不点啤酒，根源不在服务员不够努力，而在你作为管理者，没有创造出‘想喝啤酒’的消费场景，没有设计出巧妙的促销策略，也没有为员工提供有效的销售话术培训。你将本应由管理层承担的系统性责任，简单粗暴地推卸给一线员工，这是对管理本质的深刻误解——既不公平，更不科学。”
那一刻，我真正领悟了戴明管理思想的精髓：缺乏流程与系统支撑的目标，往往只是情绪层面的短暂动员，无法沉淀为可持续的组织能力。真正有效的管理，其核心命题不在“如何让人更努力”，而在“如何让系统更聪明”，从而激发并承载人的无限创造力与执行力。
目标管理作为一种工具，属性清晰，操作性强，能快速指引方向。但若脱离了对系统流程的理解与建设，其效能的作用范围极易陷入偏狭。实践中，过度依赖目标管理，常伴生三大弊病。一是短期主义陷阱：为达成短期KPI，不惜牺牲长远发展，甚至诱发道德风险。二是流程优化真空：在“结果为王”的导向下，流程优化被边缘化，管理陷入粗放低效的泥潭。三是责任转移游戏：将达成目标的全部压力转嫁给员工，管理层则逃避了构建与优化系统的核心职责。
戴明曾断言，组织中94%的问题源于系统，仅6%出自个体。这一数据或有争议，却揭示了一个颠扑不破的真理：管理者的核心使命在于系统优化，而非单点激励。
破局之道：以目标管理为引、系统智慧为基的实践路径
由此回望阿米巴模式，其水土不服之因便昭然若揭。阿米巴是一套精密的目标与核算系统，它要求每个单元都成为虚拟利润中心，通过内部市场化模拟实现独立核算。这本质上是一种强大的目标管理实践。然而，倘若企业缺乏戴明所强调的系统智慧——即精益管理所代表的标准化流程、稳定的质量控制、持续改进的文化等基础管理能力——那么，阿米巴的推行就如同在流沙上建高楼。阿米巴单元为了达成各自目标，可能会各自为战，牺牲整体协同效应，甚至滋生数据造假、内部交易成本高昂等系统性弊端。这恰恰是戴明所警示的：当系统本身存在缺陷时，对个体的过度激励只会让问题雪上加霜。
因此，当代中国企业的管理演进之路，既需要德鲁克的目标理性明确方向，更需要戴明的系统智慧夯实根基。我们可以向往阿米巴模式所带来的全员经营活力，但必须清醒地认识到，任何先进的经营理念，都必须根植于扎实的基础管理土壤之中。没有精益管理打底的阿米巴，终究是无本之木；没有系统思维支撑的目标管理，也终将是空中楼阁。管理的艺术，正在于将宏伟的目标，构筑在坚实而智慧的系统之上。
转载自企业管理杂志；作者：孙玉麟
