在初创、成长和成熟期阶段，哪些认知是连锁餐企必须要清楚的？

有这样一组数据值得玩味：2004年的BFA（英国特许经营协会）调查显示，2004年英国特许经营业累计约有695个特许商、3.38万个加盟商，95%的加盟商认为可以获利，加盟商的平均经营周期是9.6年。

有研究者将其与中国相对比，发现中国的加盟商盈利并长期经营的数据很难达到这个标准——获利的比例甚至是反着的，短期内失败的风险非常高。

在餐饮业，连锁企业有很多是靠特许经营做连锁的，也有一部分是全部直营。总之，从单店到多店，从直营连锁到加盟连锁，每一个发展阶段都荆棘密布，而成长期的那几步尤其关键。

在中国，连锁企业的概念出现在90年代中期，1995年后关于连锁经营的书籍开始出现，这时，人们才开始了解连锁经营的知识。

事实上，连锁经营的理念是从美国传入的，特别是肯德基、麦当劳进入中国后，连锁经营的理念在国内开始引起轩然大波。

筷玩思维经过梳理后发现，美国的连锁经营出现在1859年左右，现在已经走过了100多个的春夏秋冬，中国顶多走了20多年，也就是说，美国的连锁经营已经到了规范化的阶段，中国还刚刚起步，问题在于：不少国内企业把欧美连锁经营成熟期的做法搬来，直接用在了企业的初创期和成长期。

企业的发展每两三年就有一个很大的变化，在企业发展的初创、成长、成熟、衰退期这四个阶段里，每个阶段面对的风险不同，管控方法也不相同。

数据显示，在我国，22%的企业在初创阶段死掉，67%的企业在成长阶段死掉。

筷玩思维认为，好的创意、好的模式可以让餐企快速崛起，但如果违背了春天播种、秋天收获的阶段性规律，就会得不偿失。

连锁餐饮的阶段性风险管控，是值得连锁型餐饮品牌必须有意识关注的问题。

餐企初创期的关键在于现金流，标准化的正确打开方式是个性和标准三七开

“当餐企低于10家店的时候，要忘掉标准化的概念，餐企最该关注的是如何活下去。”曾有业内人士如此表示。

餐企在初创期的目标就是生存，当双脚还未站稳时，就去谈公司管理、流程、制度建设，这不现实，现金流才是这个阶段的关键。

这个阶段要想的是，现金流要从哪里来？怎么让顾客来消费？怎样提高营业额？

餐企如果有现金流，初期管理乱一点没关系，保证品牌能持续走下去，走一步改一点，最后就会越来越规范。

相反，如果餐企在只有一家店的时候就去统一形象、统一招牌、统一管理、统一制度、统一制服，反倒捆住了手脚，放不开。

因为所有的管理手段都是为了增加效益，但没办法直接产生效益，只有现金流才能让餐企活下来，现金流是餐企存在的“1”，因此，在初创期就要想方设法增加现金流，这样，餐企才能谨防死掉的风险。

现金流的最大作用在于“保证生存”。如果说企业是一个机体，那么现金流就是血液，一旦缺血，机体的生存能力会大幅下降，甚至会停止运作。而只要血液流动起来，就能给机体带来活力，保证活着，才能谋求更多的发展。只要有现金流的产生，企业便能争取到时间慢慢积累利润，直至扭亏为盈。

现金流达到一定的规模和速度，还能够影响企业的价值。

可以看到，有一些初创企业能够没有在盈利的情况下还在资本市场获得关注甚至得到高估值，因为它有流水，流水的规模大，使用效率高，持续运转下来，获得超高的回报可以预期得到，资本看中的就是这个赚钱的能力。

正处在初期发展阶段的餐企，在没有多家店和流水的情况下，现金流主要是通过经营而来，所以很多企业都会选择用优惠促销的方式在初期赢得一部分“种子用户”，积累顾客是一方面，另一方面就是要充分做好现金流，可以少赚钱，但不能没有流水。

与此同时，另一个风险就随之而来，就是对现金流的把控——不能不流动，但也不能亏太多。有的餐厅老板为了吸引客人，不惜用夸张的促销方式引来大量一次性消费的顾客，后来一下把餐厅“吃垮”了的例子，并不少见。

正确的控制营销风险、财务风险同样重要。对促销活动的精确计算，营销效果的预估和后续评估，都是非常有必要的。以往这部分工作对于初次创业的餐饮小白来说，是一个比较复杂的工作，但随着餐饮智能化的普及，一些基于SaaS的餐饮服务商已经在这方面做了很多，老板们只需要设定一些基本参数和需求，就可以快速计算出推广力度，找到合适的营销方式。

筷玩思维认为，现金流的好坏是对企业运营能力最直接的验证，这本来是最朴素的商业逻辑，只是最近几年资本对餐饮的愈发宠爱，让不少餐饮人乱了分寸，一开店就想着连锁、统一、标准化，导致精力分散、现金流不足。

现金流足够稳定后，就代表餐企已经跨过了苦哈哈的初创阶段，这时就会进入餐饮连锁的阶段，餐饮连锁要考虑的因素太多，首要的便是标准化。

但大多数人对标准化的理解是存在误区的，认为标准化就是全国全世界都统一，统一价格、统一口味等。

我们来看一个场景，一个牛排店开在北京国贸，一个叫Vivian的白领穿着精致的西装，在众人面前点了一个三分熟的牛排，而当牛排店开到他家门口的时候，他可能就换上了休闲装，这时他也不叫Vivian了，就是一个普通的名字，点的是九分熟的牛排。

从这个场景中可以看出，同一个顾客到同一个牛排店点餐，结果都有可能大相径庭，连锁餐饮的完全标准化其实是很难的，而实际上，在连锁餐饮的经营过程中，也从来没有明文规定，标准就意味着统一。

有的地方一个村子和隔壁村的口音都完全不一样，更不必说口味、消费习惯、认知习惯的差异了，因此，餐企在连锁的过程中，标准化的正确打开方式是：品牌名称统一化，但70%的产品是统一化、标准化的，剩下的30%要有特色，尤其要符合当地的特色。

爆品要在工业化产品消退时推，推爆品时要扎根做系统，先慢才能后快

餐饮的产业链，可以从上游的种植到下游的消费者，食材、人工、房租、营销成本等等，每一个都会成为现金流上的风险，任何一个环节的波动都会让现金流断裂。比如食品安全出现问题，食药监局进行整顿，就会切断流水，导致企业面临危机。

面对供应商、食材、租房的成本时，到了支付时间不能支付，也是致命风险。

最终，风险的根源还是会回到产品层面和运营层面。比如靠爆品做起来的餐企，爆品做大以后一定会出现系统性的风险；靠产品品种全、选择丰富赢得发展机遇的品牌，则要考虑扩张后的供应链风险，餐饮行业很大的风险都是来自供应商，连锁店每天面临繁杂的采购需求，没有科学系统的管理，很难保证多家餐厅得到高效、稳定与安全的供应，也难以保证扩张后的单个产品不拉低餐厅整体水准。

所以说，餐企在度过初创阶段以后，要开始思考多产品下的管理策略。

1)、现在流行的少SKU是做完减法的结果  

现在我们看到的肯德基、麦当劳的产品是精简的，但麦当劳最开始的时候，也是多产品、多SKU，现在不少餐饮店一开始就主推某几种爆款产品，这其中的差别在哪儿？

我们先来理清一个问题，爆款是由谁定义的？是餐企老板还是消费者？

也就是说，精简后的少SKU和一开始的少SKU的差别在于：精简后的少SKU，经过了市场和顾客的筛选，是经过磨炼后萃取出来的精华，而现在餐企一开始推出的爆款更像是餐饮老板的自嗨。

2)、工业化产品消退之时，就是爆品崛起之日  

麦当劳是典型的工业化产品，但在上世纪70年代左右，美国出现了汉堡王、In-N-Out汉堡，这些品牌的汉堡更有品质、更个性化，也形成了自己的品牌。

那时美国的GDP已经达到了1万美元左右，如今中国的人均GDP也达到了这个数字，这意味着当人们的收入增加，工业化的产品已经无法满足消费者的需求，社会的发展已经到达一个呼唤个性化供给的拐点，这也是细分品类、爆品横空出世的大背景。

3)、爆品推出来后的扩张步伐：先慢后快，先扎根才能枝繁叶茂  

爆品推出来以后，不必急于扩张，肯德基从0到100用了13年，从101到200用了4年，从201到300仅用了3个月。

连锁餐饮有四个阶段：统一形象、高管退出机制、人才复制系、供应链系统。中国的企业从上往下，外国的企业从下往上。

当中国的餐饮门店开到20-50家之间时，就会出现一个节点，这时就需要往下走、扎根，在营运体系、人才培养体系、管理体系、产品体系、信息系统等各方面布局。

筷玩思维认为，不管餐饮怎么发展，提升系统的运营能力始终是必修课，餐企一旦度过了生存阶段，就要步入紧锣密鼓的系统建设阶段，唯如此，餐企在后续的发展阶段才会顺风顺水。

用统一的口味去异地扩张不现实，未来餐饮的方向是集团化、多品牌化

一个产品打败全世界几乎是无法实现的，以肯德基、麦当劳为例，它们在中国的部分城市采用的是直营，部分城市是代理，而且有些城市只开了1-2家店就不再拓店了。

这说明了什么？说明了餐饮行业的标杆麦肯对异地扩张也抱着十足的敬畏之心。

中国地大物博、南北差异大，有多少美食、产品能跨越长江黄河，让各个地方的人都喜欢？很少。

比如说，东北的冬天零下几十度的天气，吃三明治热量明显是不够的，得吃炖肉才符合顾客需求，而到广州，天气太热，就必须要吃得清淡，做红烧肉就不合适了。

所以，餐饮企业换一个城市，可能就相当于换了一个阵地，可能产品模型、商业模型都要换，因此连锁餐饮其实没有必要统一口味，如上文所说，个性化、标准化三七开，到一个新的区域，就要因地制宜做一些调整。

因此，餐企在异地扩张之前，就要考虑，产品能不能跨区域？潜在的盈利模式从哪儿出？这些都要提前计划好。

餐企集团化、多品牌化是未来的发展方向，未来可能会出现托拉斯型的控股的餐饮集团，其旗下有20-30个品牌，可能有卖饺子的、卖中餐的、卖汉堡的、卖小吃的各一个，这些多品牌之间互不关联，又能抵御某一个产品出现系统性的风险，外婆家、小南国等知名餐饮集团目前走的都是这个路径。

所以餐饮企业想要向全国乃至全世界扩张，可以考虑走集团化、多品牌发展的道路，用不同的品牌做不同的品类。

结语  

筷玩思维认为，连锁经营是餐饮的发展大势，也是餐饮创业者共同的选择，但连锁经营有不同的阶段，不同的阶段有其固定的规律，初创期要活下去、接受市场检验，成长期要建系统，异地扩张时要注意不同地域口味的调整、认知的改变。

开单店是在用体力赚钱，开连锁店是在用智力赚钱，连锁餐企在不同阶段要做适宜的事情，超前或滞后成本都会陡增加。

当然，为了控制现金流这个最大、最根本的风险源头，餐饮初创企业很多都会考虑通过各种方式来融资。这本无可厚非，餐企在不同阶段对资本的需求是不相同的，比如，当餐企在10家店以内的初创阶段时，谁给钱就选择谁；在成长阶段，谁给的钱多，就选择谁；在成长后的下一个阶段，谁想要的股权少，就选择谁；在成熟阶段，就不能接受一般基金的投资了，而要选择产业基金的投资，因为资本要接盘套现，但餐饮要做长久，就得有所甄别。