是不是觉得这几年餐饮不好干了？为品牌增加生命力要这样思考

先问问自己，你是不是一个合格的餐饮人？

如果你是一个喜欢刨根问底的餐饮人，你就会发现，无论你在行业做了多少年，也无论你开了多少家门店，更无论你的门店营收多高、面积多大，餐饮行业所有的事儿都可以细化在门店中。

又或者说，你是一个打算进入餐饮业的观望者，你可能是厨师，也可能是跨界者，甚至是富二代等，你可能看过很多餐饮业的文章，但似乎有所得又似乎无所得。

更包括一些想要放开加盟的连锁品牌，无论它的初心是想赚钱，还是想做品牌，但最终，所有的问题都得回到对单店盈利模型的思考。品牌方得确保自己的品牌有充足的生命力，只有这样，品牌方的种子才能发芽，才能处处落地开花。

简单说，餐饮行业所有的问题都可以归类为门店问题！那么，已经经营着门店或者打算经营门店的你，是否真的懂门店？

搞懂餐饮行业的外在本质  

开餐厅就像建房子，你总得往里面添砖加瓦。

1)、产品  

一家正在营业或者即将营业的门店，首先得有产品。至于卖什么，是米饭还是面食、是正餐还是小吃，这些基本都不重要。重要的是，门店销售的产品是否为顾客所需？

①打造产品的前提  

这里有两个因素，一是顾客契合度，二是差异化竞争。

顾客契合度指的是品牌方打造的产品，它的属性是否与顾客的潜在诉求和已有诉求相吻合？

差异化竞争有两个维度，一是品牌方的产品在商圈内是否有差异化竞争力；二是品牌方的产品在顾客认知中是否有差异化竞争力，这包括了品牌方的产品在同品类品牌和不同品类品牌中的差异化竞争力。

②产品菜单  

有了产品，就得有菜单，但不一定非得有精美绝伦的菜单。

品牌方要思考的是：自己的调性是符合落座式点餐还是前台式点餐？打算让客人拿到（看到）菜单后，在多长时间内完成整个点餐行为？

完成这两个思考后，品牌方就可以确定菜单的外在呈现，然后在菜单中将优势产品标注出来，确保外卖菜单、线上菜单、堂食菜单三位一体。

一般情况下，外卖菜单的打造是基于电商思维，要有“流动”的爆品；线上菜单是“购物车思维”，要让顾客储备对产品独特的渴望，切记，是独特的渴望，否则顾客可以通过别的品牌消耗掉这种渴望；堂食菜单是体验思维，要让顾客感受到产品实际享用的小惊喜。

③产品定价  

产品定价，就是卖多少钱吗？并不是，产品定价是表明产品优势的一个方法。

产品定价，怎么做呢？就是让人摸不着头脑、找不着套路！

比如说，大家都是将一罐可乐标价为5元，你看到别人卖5元，你也卖5元，你觉得合理，但殊不知在你店隔壁小卖部的可乐才标价2.5元，假如你的定价是这样的，那你创什么业，回家养猪不是更好？

因为顾客知道这一瓶可乐就值2.5元，而你却卖5元，那么顾客的心理认知就是这样的：你的产品大多在做加倍销售！

关于定价，品牌方得思考自己产品的价值定位，别人都知道且一样的，我卖便宜；别人都不知道且不一样的，我卖贵！

总的来说，定价就是区分优势产品与常规产品、区分盈利产品与引流产品、区分主销产品与副销产品、区分重要产品与非重要产品的直接方法。

③产品研发  

筷玩思维认为，品牌方可以不懂产品定价，也可以不懂得如何打造合理的产品菜单，但产品研发绝对是产品力中最重要的一环，且没有之一。

如何创新、怎么创新、去哪里创新、创新的度是多少、创新后该如何留存，这些思考都可以融入到产品研发中。

从汉字的角度，将“研发”二字拆分开来，即是研究、发现、开发。

厨师创业的人总是很疑惑，研究啥产品，我懂产品啊！

研究产品指的是品牌方对产品是否足够用心？是否愿意花时间在产品上？

比如某个产品的出品有几种食材搭配、几种烹饪方式，那各自的区别是什么、什么时候开始有这个菜品、这个菜品背后是否有什么文化或者典故等？

懂烹饪不代表懂产品，只有真正对产品用心，才能说懂产品这三个字。

对产品“懂”了之后，就可以“发现”产品了，比如说哪些产品历经了岁月洗礼依然留存？哪些产品一周吃三次依然念念不忘？对于菜品，顾客喜欢的是品名还是食材？是烹饪方式还是味觉？

找到答案并“发现”之后，就可以“开发”产品了。所谓的创新，就是产品要素的重新组合，这个要素可以是器具、可以是摆盘、可以是烹饪方式、可以是味觉、可以是各种呈现，品牌方只有研究了产品、发现了产品的核心，才能真正做到开发产品。

只有走完这整个流程，品牌方的创新和开发才不会显得空洞。

2)、服务  

既然产品不是卖个菜，定价也不是标个价，所以说，服务肯定也不是微微笑，更不是客客气气就完事。

服务指的是：你打算服务谁，用什么服务带来什么样的效果。

①服务员工  

大多餐饮老板对服务的认知是：用员工服务顾客。

但如果你连员工都服务不好，员工怎么可能帮你服务顾客呢？

服务员工分为三个方面，一是基层员工知道怎么为顾客提供服务，二是管理型员工知道怎么处理基层员工和顾客之间的矛盾，三是员工知道怎么处理员工本身与品牌方之间的矛盾。

前两个靠规则制度，后一个靠激励。

②服务顾客  

服务顾客，一定是用员工服务顾客吗？

在顾客看来，服务就是一种体验，员工的态度是一种服务，菜品呈现、上菜速度、性价比等都是一种服务，装修环境、付费流程等等也是服务，服务顾客不只靠员工，整个餐厅的全流程体验都是一种服务，服务顾客其实靠的是品牌。

③服务品牌  

麦当劳在各大高速服务区的门店都是直营，目的就是为了让门店对品牌负责，因为消费者在门店的所见所得最终都会反馈到品牌本身。

门店需要为品牌方服务，门店的员工也需要为品牌方服务，只有这样，品牌二字才得以成型。

服务，不只是态度问题，服务指的是一系列设计好的行为，靠体验去呈现。

3)、营销  

营销是一个强目的性的行为，意味着品牌方必须要有一个非做不可的目的。具体来说，营销指的是在门店、品牌将会遇到某些事情前，或者为了达到某个目的而采取的某些手段或者行为。

营销可以分为两个板块，一是被动营销，二是主动营销。

很多餐饮老板做营销是这样的，别人做了营销我也做营销，别人打折我也打折，这不是被动营销，这是没有目的的营销。

首先，品牌方得明白，营销并不等于打折。

A、B两家酒楼相邻竞争，情人节的时候，A酒楼做的活动是情人用餐85折，这时候，B酒楼是后来者，那它应该打83折还是75折？

假设B酒楼是被动营销，那它就真的被动吗？想一想，营销的目的性是什么？

假设目的性是压过A酒楼并借势情人节营销，那它可用的方法就多了。比如说不打折，凭单送玫瑰可以吗？帮情人免费摄影可以吗？

有了强目的性，无论主动营销还是被动营销，方法总比困境多。

其次，好的营销和好的服务一样，它是一系列连贯的行为。

商家营销的目的是为了获客拉新、顾客满意度，顾客满意度是为了复购，虽然说，你不可能一只脚踏入两条河流，但你可以用一个营销手段让顾客流连忘返。

最后，营销是什么呢？营销是给顾客一个感觉，给顾客一个消费的理由，最终打通顾客和门店、品牌方等多方的连接。

4)、买卖关系的均衡点  

在产品、服务、营销之外，还有很多必备的砖瓦，此处就不一一列举，假设这些都是必备思考且非常重要的一环，那其中最重要的是什么？餐饮业的本质又是什么？

假设说，去掉了服务和营销，餐饮业还算餐饮业吗?实际上，在吃饭商业化这件事儿上，服务、营销等行为确实是可以去掉的。

打个比喻，一颗种子发芽，长出了根须，才有了一整棵植物，通过种子、根须赋能，再通过环境变化，植物才有了生命力。

套入到餐饮业，早期的种子就是项目计划书，有了项目计划书，项目才得以落地，才有了品牌，才有了门店的呈现。

再深入思考，种子长出的根须用来获取养分，这个根须是什么呢？与什么有关？

从输送养分的情况看，它能不能看做消费者的需求？

是不是可以说，项目计划书这颗种子加上消费者的需求成为品牌的根须，一个品牌的闭环就成型了？

植物生长的影响因素还要看环境，比如说土壤、空气、水分等，这些就是竞争，生命只有在竞争中活下来并成长，最终植物才会开花，才能长出更多新的种子，这个行为其实也是品牌连锁加盟的过程。

从中我们可以看出，没有根须输送养分，植物就不足以形成生命力闭环，这个根须假设是消费者的需求，有了需求，消费者就会付费，付了费就相当于品牌方获得了养分，品牌才得以不断成长。

那么，需求的背后推动力又是什么？需求从何而来？品牌方应该开创新需求还是满足旧需求？靠的是什么？

一个新的词涌现出来：价值感！

在筷玩思维看来，价值感就是餐饮业买卖关系的均衡点。

比如说，为什么要创立门店和品牌？靠的是价值感！如何在竞争中胜出？靠的也是价值感！门店如何长成品牌？如何让品牌连锁发展？这些问题的背后，通通可以将第一思考放在价值感身上。

再细分下去，产品是价值感的呈现，服务是在做价值感体验，营销是在打造更好的价值感，战略更是对价值感的制定……到这里，一个真正的行业本质闭环终于得以形成。

从本质到现象，你将如何做一个合格的品牌？  

很多人进入餐饮业开的是一家门店，走的是品牌路子，虽然不是所有的门店都会长成品牌，但一定只有品牌才能连锁发展。

1)、从门店到品牌，品牌应该在消费者的认知里  

什么是品牌？商标就是品牌吗？夫妻店能算品牌吗？非得经营二三十年且门店满天下才算品牌吗？这几个问题在不同的阶段向不同的人发问，得到的答案都是不同的。

筷玩思维认为，品牌不在商标局里，也不在商家嘴里，而应该在消费者的认知里。

门店和品牌的区别在于：假设你是一家门店，消费者的放弃成本趋于0，而假设你是一家品牌店，消费者的放弃成本则大于0。

打个比喻，XX锅盔是一家夫妻店，环境卫生一般，但产品不错，服务态度也尚可，某顾客叫朋友帮忙买锅盔的时候，他会指定朋友去这家XX锅盔店。

过了一段时间，XX锅盔店隔壁新开了一家看起来更高大上的锅盔店，也许新店的卫生更干净、门店形象更佳，或许价格还可能更便宜，但假设说，顾客依然毫不犹豫地进了这家卫生不咋地的XX锅盔店，那即使XX锅盔店看起来就是一家苍蝇馆子，但在顾客认知中，它就是一家品牌店。

品牌的作用在于降低顾客的搜索成本和试错成本，能让顾客第一时间做出选择。

再打个比喻，小野二郎只开了一家店，它的价格更高，而别的寿司店遍布全球，虽然价格更低，但两者没有对比性。

2)、即使强如头部品牌，也没有一劳永逸的绝对价值感  

如果说，门店和品牌店的区别在于有没有价值感，那么，价值感是怎么来的？谁说了算？

答案是：价值感是顾客通过比较得出来的，这意味着，门店或品牌的价值感随着竞争环境的变化，价值感也会同步发生变化，可能曲线值向上走，也可能降为0。

打个比喻，麦当劳的咖啡和星巴克的咖啡据说是一个级别的，而且麦当劳咖啡的价格也比星巴克更便宜，但消费者认可吗？

某汉堡店模仿麦当劳在其隔壁开了一家类似的汉堡店，价格更便宜且量更大，看起来价值感似乎不错，但这样做的店几乎都死掉了。

实际情况是：模仿麦当劳的门店在麦当劳隔壁活不下去，但它可能在三四线城市生命力更强，因为在一个新的环境，失去了麦当劳这个强力竞争对手，模仿麦当劳的门店的价值感就出来了。但问题还在于：一旦麦当劳做城市下沉，这个模仿者的价值又似乎没有了。

所以说，品牌方为了维护自己打造出来的价值感，它们会执行不一样的战略，像肯德基可以跟着麦当劳，而华莱士基本不这样做，道理就在这。

价值感变动的因素来自于竞争环境的变化，一方面是单品牌与多品牌之间的竞争，另一方面来自于消费者的认知与群体属性的差异化，明白了这一点后，我们就能发现一些有趣的事儿，比如说一些华莱士占据优势的地方，麦当劳看似天下第一，但它也不会（敢）去参与竞争。

华莱士和麦当劳等品牌在汉堡界翻云覆雨，即使可见的价值感闪闪发光，但它们也得小心翼翼，何况你我？

可能没有一劳永逸的价值感，也可能没有一劳永逸的制胜战略  

虽然前文用植物比喻门店发展，但运营门店不像种树，你无法无心插柳柳成荫，很多人想着：我把项目计划书写好，我把品牌的砖瓦砌好，我有了工具，我有了初心，我将全部身家投入门店，那么我就一定能成。然而，创业真的是一个努力就有回报的行当吗？

哪有这么好的事儿！

1)、即使在某个阶段抓住了战略核心，也不代表你就可以做常胜将军  

我们来思考，雕爷牛腩做到了“匠心”和“仪式感”兼存，叫个鸭子喊着“热度”与“创新”，黄太吉、西少爷早期从“逼格”、“情怀”入手……但为什么这些早期看似厉害的品牌并不能持续获得市场的认可？你会发现，总有一些品牌踩对了某个大节点导致热度狂飙，风投一轮接一轮的拿，精明的资本家一个接一个地持续下注，但即使如此，大多品牌最终还是难逃落寞的结局。

是因为他们不懂餐饮业，还是不懂消费者，又或者是不会玩餐饮？细细对比后你就会发现，他们都做的挺好，在某个阶段，他们懂餐饮业、懂消费者，也会玩餐饮，曾经光芒万丈，但最后就是难免式微！

道臣科技创始人蒋清正分享了一个真实案例，A先生加入了某个高端群体的创业社群，为了合理借用社群资源，A开了一家小面馆，用的正是社群玩法。

今天A的某个社群朋友带了一堆朋友过来捧场，明天另一社群朋友过来探店，后天又一社群朋友过来观望，这样，一个虚假繁荣就起来了。

一年后，蒋清正和A先生交流，A先生分享：“社群不是好的出路，我们正在回归餐饮业的本质。”

这个案例粗略读起来好像没什么不同，但细细看，A先生还是挺有趣的，因为他知道自己在早期有社群资源的时候可以玩社群，后期社群资源用完了就立刻变换打法。

非常明显，很多品牌早期抓住了某个不错战略的核心，早期做了很多“惊天动地”的事件，但由于这些品牌只会三板斧，打法不会升级，导致热度褪去后品牌只能吃老本。

我们可以总结出一个思考，整个餐饮行业，变化常在，唯有在变化中，做到让变化为品牌所用，这才是应对变化较为合理的方式。

2)、变量常在，方为经营之本  

举个例子，大多数人认为，标准化就是一个普通而简单的概念，但即使它是个简单的概念，它也有初级含义和中级含义之分，甚至还有更高级别的呈现。

一份土豆丝如何标准化呢？初级含义指的是：用多少克土豆、用多少毫升以及多少比例的调味料，然后什么级别的温度、什么方式烹饪、多久出锅等。

一些品牌可能对土豆采购非常讲究，比如土豆的直径多长、外形是椭圆好还是长条形为佳？再到是机器切丝还是人工切丝，每个丝多长多粗等，甚至可以标准到哪天由谁来烹饪，中午提前炒制多少份，晚上多少份，接到单多久出餐等……这些都是常规意义的标准化。

中级的标准化就突破了常规，需要“将标准化重新标准化”，假如说初级标准化是为厨房服务，那么中级标准化就是为顾客和品牌服务。

筷玩思维研究后认为，中级标准化就是一种将产品、品牌、体验等方面拆解并用数字定义的方式，这涉及到了两个因素：一是拆解，二是数字化。简单说，就是将所有与菜品体验有关的环节重重拆分并重新定义。

假如说中级标准化不过是在梳理而已，那么高级标准化就是利用梳理出来的规律给出持续的、新的、最佳的组合。

高级标准化就是将标准化与变化结合，比如说今天的菜品这样呈现，下一个阶段又有新的、更合理的呈现，下下个阶段，又有更有意思且更合理的呈现。

可以总结出，标准化本就是为了不变，而重新定义了标准化之后，标准化不是为了不变，而是为了更合理的主动求变。

3)、如何不惧变化且让变化为我所用？  

过去很多人认为，餐饮业就是一盘菜的生意，但在今天看，餐饮业不止一盘菜，除了菜，还有盘子，更还有端盘子的人，包括产品之外要有服务，服务之外还要营销，餐饮人还要懂战略、更要懂美学，甚至还要懂得如何与资本打交道……

这个现象导致餐饮人今天学一个技能，明天又学另一个技能，今天去参加某个峰会，后天又去参加另一个沙龙，但最终可能一无所获。

一个问题呼之欲来，如何在变化中求存，甚至让变化为我所用呢？

为此，孙金云教授给出了一个定律：“外观大势，内省自身，谋定而后动”，这个定律放在餐饮业也同样适用。

外观大势，就是你要知道行业是什么样子，消费者在哪个阶段有哪些需求，是否有变量等，然后内省自身，就是行业要的、消费者要的，你能不能给，能不能满足？如果你的品牌还没落地，那么就应该这样落地，如果你的品牌落地了，也可以评判，你当下需不需要做些什么来应对？最后是谋定而后动，知道变化、知道趋势、知道自己，你就可以定战略，然后执行。

整个思考过完后做到了“外观大势，内省自身，谋定而后动”，你就会发现，有多少种打造产品的方式不重要，有多少种营销准则不重要，你定什么战略、卖什么产品通通都不那么重要。

重要的是，你能不能知晓变化，并让变化为品牌所用？只有快速感知、快速理解、快速反馈、快速迭代，持续这样做下去，你才有可能成为某个细分行业的常胜将军，才能找到行业的生命力所在。

 结语  

通篇看完本文后，我们重新来思考，到底餐饮行业什么因素才是最重要的？它的推动力又是什么？

过去的答案一度是厨师、一度是资金，后来又升级为产品，再逐渐是产品和服务靠在一起，当下几乎可以说，即使是同样的问题，随着时间段和回答人的不同，得出的答案都有质的变化和量的不同，要么答案非常复杂，要么几乎没有答案。

借用孙金云教授的定律，在一定的时间内，品牌方唯有做到内外合一、懂得随着大势的变化而变化、学会实时洞悉并实时反馈，这才是当下商业“重要且真实”的推动力。