餐饮“定位”一词已经烂大街了，但我们有一些新的思考想和您唠唠

定位的“可怕”之处在于：无论你有没有学过定位，无论你懂不懂定位，甚至无论你有没有听过这个概念也没关系，你总会掉进定位的“坑”里。

比如说选一个品牌名，比如说卖牛蛙还是卖鱼头，比如说纯外卖还是纯堂食等，在大家平时的经营管理中，几乎所有的选择都是在自知或不自知地做定位，更包括战略落地、战术攻击、竞争防御战等，广义看来，这些都是定位中的某一个细分行为。

可以简单说，定位就是尽量正确地做选择……但，真的这么简单吗？

新旧定位理论对定位的解读

20世纪70年代，艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack  Trout）提出的定位理论认为，定位一般从“产品”开始，这个“产品”可能是商品、服务、机构甚至是创业者自己，又或者是创业者提供的商品或服务给消费者的感觉。

该定位理论的核心为打造品牌竞争力，这个理论的基石假设为“在大竞争时代之下，企业须放眼未来以制定当下的战略”。

此外，除了艾·里斯与杰克·特劳特提出的定位理论外，常规的定位理论还有差异化定位、USP定位（自我/功能定位）、升维定位等，相对来说，艾·里斯与杰克·特劳特提出的定位理论更为全面，本篇讨论的也以艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论为主。

1)、定位四步法

简单说，艾·里斯与杰克·特劳特提出的定位四步法就是给出定位运用的具体流程。

首先是分析行业环境，对于餐饮业，一般以品类环境或者实际商圈为主。要知晓自己的优势和劣势、要找到商圈和品类内的其它商家是否给某个特定的商业机会留了空白、商圈内的消费者是否还有其它未被满足的需求......

其次是寻找区隔概念，区隔概念就是不与其它人做同频竞争，不在红海中打仗。但是，区隔概念的前提是：你所提出的区隔概念要先从品牌的优势出发，再加上顾客的认知中有这样的潜在需求，且未被其它商家满足。

再者是找到支持点，支持点就是立信任状，让消费者找到可相信的凭证。比如说，品牌方声称某个菜品用了有机食材，那最好能公示检测报告。

前三步走完了，就可以做传播与应用了。定位理论认为，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并要在应用中建立起自己的定位。

总结起来，早期的定位理论讲的是：在竞争日益激烈的商业环境中，企业经营的本质就是抢夺顾客的心智，定位指的是定顾客认知。

2)、新定位理论的五点核心内容和九大差异化打法

2002年，杰克·特劳特和史蒂夫·瑞维金联合出版了《新定位》一书，这本书针对消费者的心智模式做了进一步的研究，《新定位》提出了五点内容：

一是消费者只能接收有限的信息，企业方要尽量成为第一或者前三;

二是消费者喜欢简单、讨厌复杂，企业方要做到单一要素最大化;

三是消费者缺乏安全感，企业方要能证明自己的优势而不是简单说说而已;

四是消费者对品牌的印象不会轻易改变，意味着定位要么不做，要么就要做好，避免无效动作，另一方面，如果企业有新的、冲突的产品，最好的办法是开创子品牌;

五是消费者的心智容易失去焦点，企业方要充分考虑竞争要素。

针对上述这五个点，新定位理论提出九大差异化打法。一是成为第一、二是拥有特性、三是建立领导地位、四是成为经典、五是拥有一项市场专长、六是有一项最受市场青睐、七是独特的制造方法、八是做出新一代产品、九是打上热销标签。

总体而言，整个定位理论在非标的餐饮业似乎难以落地，那么，我们该如何跨过这个理论从概念解读到落地应用的鸿沟？

关于定位的三个小思考

我们先来思考一个问题，难道是《定位》这本书教了创业者如何做定位吗？如果没有这本书，难道大家都不会定位了吗？

定位这个词，最早出自于《韩非子·扬权》，字面意思是确定方位、指出方向、确定界限等。而回到《定位》这本书，它讲的是竞争胜出之道。

回到定位理论，无论是成为第一还是寻找区隔概念，这些行为好像都是一个或多个企业方的“选择”行为而已，那么，在“选择”与“定位”之间，我们应该如何做区分？

1)、定位不是选择

某一天，老板说，“最近流行牛蛙，不如我们也卖牛蛙吧”？这种没有事先分析利弊而做的某一个决定，就真的只是一个选择而已；或者说，老板觉得牛蛙太麻烦，然后决定不卖牛蛙，这样的思考也不算是对品牌的定位负责。

2)、定位是一个选择，但不单单只是一个选择

从选择到定位，要跨过的一个坎就是：这个选择是否经过了思考。

某个阶段流行辣子鸡，在做与不做的背后，老板起码要经过两层思考。

一是这道菜是什么菜系？我的餐厅是什么菜系？能否匹配？

二是这道菜的食材，我的餐厅是否具备？

这个流程是这样的：一家快餐厅要做辣子鸡，老板盘点了一下，发现自己餐厅辣菜的比例是存在的，而虽然厨师会做辣子鸡，但餐厅原先并没有卖任何关于鸡的菜品。

所以老板决定，在辣子鸡之外再新增两个差异而类似的菜品，如三杯鸡、口水鸡等。这样一来，“鸡”这个食材和菜品的问题都解决了。

不过，如果说通过思考的选择就是定位的话，这也有点不符合定位的逻辑。换句话说，有思考的选择只不过是定位的一个小分支而已。

3)、定位的背后是一系列行为

关于对定位的概念解读，筷玩思维认为，定位有三个阶段，首先是从0到1，再者是确定这个1的范围，最后是确定这个范围内品牌的第一优势。如果还有延续，那就是不让这个优势受到侵害。

一家餐厅要卖什么、叫什么名字、确定哪些产品、这些产品是否形成尽可能完整的体系，然后卖给什么样的群体，这个群体是否真实存在，基数如何？群体的需求是否契合了餐厅的呈现，这就是最简单的从0到1的过程，也是从无到有的落地思考。

而当有了1，确定这个1的范围也是核心工程，比如说打算卖人均在18元左右的面，那么重点产品到底是盖浇面还是汤面？辣还是不辣？有多辣？比例如何？做不做外卖？哪些做外卖，哪些不做外卖……这些都是后续。

假设定的是人均18元的汤面，那是否做过一番分析，在这个定位内，是否有竞争对手？直接竞争对手有哪些？间接竞争对手有哪些？与之相比，自己的优势是什么？

通过思考、分析、落地，来确定这个优势是否清晰，如果答案是肯定的，那就可以围绕这个优势来做一系列后续行为了。

以餐饮业为赛道，定位理论从概念、思考到落地须经过五道关口

大致了解选择与定位的关系之后，我们就可以深入“定位”这个词了。

“定位”这个词应该怎么落地？如果不能落地，那知道这个词的概念和解读又有何用？毕竟我们认识一个词的重点在于如何用，而不是单看它讲了什么。

1)、定位首先是定品类

一些老板是这样想的，“为什么要定品类呢？老子什么都会，什么都卖岂不美哉？”

他们这样认为，“每个人都要吃饭，每个人都要吃面，为什么不能将面和饭一起卖？有的人今天吃快餐，明天吃正餐，为什么不能便宜和贵的菜品放一起？”

就是因为这样，这些老板硬生生把自己的小店打造成一家没有风格的食堂。

打个比喻，单位新来两个人，甲为了表现，什么都做，如帮人打印文件、打扫卫生等等，总之就是任劳任怨；乙则相反，他只负责份内工作，懂得跟着直接老板走。

有一天，上级下发一项重要任务，领导想派发给甲的时候，同事说，不行，他忙着呢，还得帮我们打印文件……老板觉得甲虽然听话，但不成大器，结果任务自然落到了乙身上。遵循“蘑菇定律”的甲自然被刷下来了。

如果你没有任何可见的个性，那么有个性的人自然不会陪你玩。职场如此，商业更残酷，哪个消费者愿意有事没事去“食堂”吃饭？

知道定品类的重要性后就得分析，到底定什么品类为好？

有两个层面值得思考，一是你是否有产品优势？比如说老板有一个很厉害的川菜厨师，那这个品牌的品类基本会定在川菜中，二是老板没有产品优势，这就要考虑落地了，比如说，通过你的分析确定了某个商圈缺乏某个品类，而你又很看好这个品类，更恰好你也能招到这个品类的资深产品人。通过这一系列思考后，品类就可以定了。

2)、从品类中找到可定的边界

川菜是一个大类，边界也不仅是确定做与不做。

比如说，川菜有木桶饭、大锅饭、小碗菜等，更有快餐、正餐、轻正餐，往远了看还有传统川菜、创新川菜、融合川菜，以派别分还有上河帮、小河帮、下河帮，更现实点还有做一道单品还是一整个系列？

更包括确定做川菜了，那湘菜做不做？做多少？鲁菜呢？

这个边界以什么来定呢？一是从自身出发，基于资源和技术等方面来分析，比如说你打算做川菜，但你的产品团队又只懂川菜，那就最好不要加新品类了；二是从商业环境思考，来找到定位行为的加分项或减分项，比如说如果区域范围内有很多同品类菜品被做滥了，那就不能入这个坑。

3)、从边界中定优势

确定了品类和品类边界后，就相当于画了一个成型的圆，有了圆就有了根基，就可以在根基中找优势了。

小的优势看菜单和服务，简单说就是看顾客体验，大的优势则要跳出来，这一层看的是组织。

不谈大企业，以最基本的组织原型看，餐饮业最核心的是产品，但产品不是光有厨师就够了，还得有懂产品研发的人，靠这些人来支撑产品的创新、迭代、留存等落地行为，产品优势是必须项，但光有产品优势也不行。

产品之外则是销售，餐饮业的销售指的是从产品到顾客的中间环节和后续行为，其主力为服务员，然后还得有运营中心，包括管理者、营销部、数据分析中心、品控等；接着是风控中心，如财务，法务等；最后是HR，由HR负责整个体系的搭建，包括各个部分的连接等。

但对餐饮人来说，如果只是一家小店，搭建这样“大”的体系则有点不现实，一般为一人多岗，真正落地时，可能厨师长身兼多职，包括研发、品控、仓储等；又可能店长不仅负责HR，还负责财务，更可能他就是创始人之一……

所以这就是定优势的重要性了，要做好定位，首先要确定自己的组织能力是否成型，只有成型的组织才能支撑定位的落地，才能分析定位战略的可能性。

简单说，组织思维是让餐饮人跳出产品好吃的单一迷之自信。

4)、从优势中定第一

优势和第一是不同的，比如说同样的火锅店，每家店的优势可能都差不多，如菜品好吃、食材新鲜、服务好，或者更进一步的某个独家菜品、某个长得好看的小姑娘、某个懂事的店长等。

优势可以有很多个，但“第一”这个词一般情况下出于竞争，“第一”最多只有一个，实际情况下，前三都难进。至于某个优势菜品，能进消费者认知的前三，这就很优秀了。

那么，如何做第一呢？方法有三个，一是在大品类中构筑自己的优势，如海底捞主打的服务，至今几乎无人撼得动。如果大品类难有优势，则可以从细分品类中查找，如巴奴切中了毛肚；第二则是退而求其次在区域范围内构筑自己的优势，比如说某地、某商圈的火锅店的服务都很烂，那商家就可以主推XX商圈服务第一品牌。

前两者是从已有的优势中挖掘，反其道而行之也是一个不错的办法，如大家都不重视锅底，某个品牌方对这个空缺评估过后，它就可以打出某区域XX锅底第一品牌。

综合起来看，定位就是先定品类，再定品类边界，然后从边界中找到自己的优势，这样一个系统思维下来，餐饮业的定位逻辑就成型了。

5)、找到定位的支点

从早前的定位路线图分析，无论是定品类还是定优势，多数餐饮人总是很容易陷入一个自嗨的境地，比如说老板认为自己餐厅羊肉串的味道“惊为天人”，老板一是觉得有这样的优势，自己的店在哪开都能火，二是觉得无论卖多贵都有人会买。

然而，老板以为路的前方是财富，结果打开的却是可怕的魔盒，这样的案例比比皆是。定位理论也指明了定位的土壤，即定位的位置只能在顾客的心智认知中。

具体可细化为三个方面，一是顾客心智认知中有没有这样的需求？二是这个需求顾客愿意付费吗？基数如何？三是这个需求是否空缺？如果并非空缺，那自己能否成为其中独一无二的存在？

在筷玩思维看来，于餐饮业而言好的定位就是：在顾客心智中对其需求的强度分析和竞争力的满足。只有思考了别人要不要，再思考自己有什么，能不能满足，满足到什么程度，做到对这一全流程都了然于胸，定位理论才不算是空飘飘的概念。

思考完了，那就去做吧！