餐企如何突破增长瓶颈？先得琢磨透“增长模式”背后的隐藏逻辑

2018年餐饮业营收首破4万亿，当时业内留下了“2019年餐饮业营收能否破5万亿”的追问，从年初到近期，整个餐饮业一片“朝气蓬勃”，一边是大量门店、品牌的关门歇业，一边是新开业门店的喜气洋洋，场景进退自由的开放使得餐饮业一路小跑前进。

基于市场经济的体制，餐饮业整体营收一晃就从改革开放初期数十亿的“小山头”迈向了数万亿的“新高峰”，当下该数值还在持续增长，然而它的极限在哪儿，增长的数值是否有顶峰，目前还没有经济学家对此进行发声。

可以肯定的是，对于餐饮这门生意，只要“城市经济”依然火热，那么餐饮业的增长几乎就没有倒退这一说。

门外人可以尽情思考餐饮业的数值规律，而餐饮人却没有这样的闲情雅致，他们长期在一线、在市场，对于餐饮业的变化与呈现，餐饮人是更加有发言权的一方。

问题是发言权并不意味着主导权，餐饮人在局内既是玩家，也是NPC(非玩家角色)，更是游客，甚至偶尔还能扮演BOSS这一角色。其中，餐饮人角色的转变并不来源于心态，根源在于企业方的布局，更客观些说，根源在于企业方布局带来的“双增长”(即市场增长与品牌增长)，我们还可以肯定地说，企业的增长也就意味着局内玩家身份的转换与升级。

从单店到多店再到连锁，局内人在多个阶段的齐步并进，更是代表了企业的终局与目的。市场也总是告诉我们，企业各个发展阶段的逻辑是不同的，其中，企业如何完成各个阶段的升级，其逻辑是什么，又如何转变，这成了餐饮人在局内不可避免的头等大事儿。

收入并不等同于增长，收入的叠加和递增也不一定等于增长  

增长并不是收钱，收钱也和增长没有绝对性的关联。

增长需要数据的统计，在统计前，餐饮人需要对数据有清晰的认知。

对于一家餐厅来说，先得有一个统一的账户，顾客付钱到里面，支出也从里面扣，先得保持进出账的可控。

如何确定增长呢？有些人认为到月底的时候，老板一看账户的钱比上个月多了，他就能大概确定这个月做到了增长同时也赚了钱。

在这一家店里，老板从数值对比来确保是否赚了钱，再确保赚了钱就等于增长，但具体增长多少，老板并不知道。

我们要说一个实际的问题，在数据方面，数值的增加并不意味着赚钱。比如说上个月的钱有几笔支出花到餐饮以外了，这时候数值的增加可能仅是因为本月没有非餐饮的支出而已。

那么，如何才能确保增长呢？

商业上有个盈亏平衡的数值，我们用阿基米德原理的浴缸来具体阐述：

假设1：浴缸的大小是不变的

假设2：浴缸容积的数值等于餐厅盈亏平衡点的数值

假设3：餐饮人要做的事儿就是往浴缸注水

假设4：收到的钱就是注入的水

结论1：浴缸的水满了，代表到了盈亏平衡点，餐厅此时不盈利也不亏钱。

结论2：溢出来的水，就是盈利的部分。

结论3：溢出才等于盈利，非溢出的增长不等于盈利。

这也就意味着：即使餐厅这个月的收入比上个月多，但如果水没有溢出来，那还是等于没有盈利，要清晰知道餐厅是否盈利了，就得先算出来自己餐厅的“浴缸”容积有多大。

PS：“浴缸”的大小并不是固定的，它会随着餐厅(品牌)各类基本建设的支出而发生一定的变化；本篇不讨论不盈利但保持增长的案例，在实际经营中，即使餐厅多个月不盈利但保持增长，该餐厅依然可能倒闭。  

对比阶段性盈利的数值，就可以得出增长的数值，从增长的数值就可以得出增长率。

那么，盈利和增长有什么关系呢？举个例子，某门店在一月份赚了10万，同年二月份也赚了10万，如果相邻两个月没有其它特殊的支出，这个情况就是盈利但没有增长(具体来说是环比没有增长)。

由此就很清晰了，盈利是计算出来的，而增长是对比出来的。

PS： 还有另一种情况，如果上个月亏1万，这个月亏5千，这个情况就是不盈利但做到了增长，这就是不盈利但保持增长的例子，在实际经营方面，这样的增长意义不大，属于“正向但麻痹式的增长”。

我们再来思考一个问题：是什么推动了增长？

从一家店到另一家店，开新店复制的不是菜单，而是增长模式  

如果餐饮老板知道自己的店做到了持续盈利，那就可以算出确定的增长率，如这个月与上个月的环比增长率，今年这个月和去年这个月的同比增长率等，在二度正向且盈利的增长率面前(年周期保持同比增长和环比增长)，就意味着餐厅可以开分店了。

一般情况下，一家店保持盈利且持续增长，起码可以确定该品类和品牌具备一定的市场竞争能力和盈利能力。

老店赚了钱，同时保持着盈利和增长之后，大多老板会拿出钱再开一家店，那么，这家新店有多大几率会存活并保持和老店一样的盈利和增长？

市场总是告诉我们：即使老店赚钱，老板用老店的钱去开新店，但新店能否活下来这是一个未知且不确定的情况。

这就不禁让人疑惑，老店在市场打磨了那么久，把打磨好的人才和产品带到新店，为什么还会存在着一定的未知？

从显性因素看，商圈不同导致的竞争不同，这也必将影响新店的竞争力发生“反比的变化”，比如说一个品牌的综合竞争力是70分，如果它去了综合竞争力只有50分的商圈，那么这个品牌必然会盈利，而如果综合竞争力只有70分的品牌去了综合竞争力达到80分的商圈，那么这个品牌的存活将会非常艰难。

再具体些说，如果这个品牌经营的是川菜，招牌菜是宫保鸡丁，而在新商圈调研的时候，老板发现宫保鸡丁在该商圈被做烂了，这就意味着原有的打法得升级，在定位不变的情况下，品牌方需要评测自己还有哪个产品可以在这个商圈做起来，然后用新的产品作为王牌打入该商圈。

但前提是：这个品牌在开分店前，得先知道自己的定位和优势是什么，还得确保这个优势得到了市场的验证，从中来确定自己的增长模式是什么，有了增长模式，就可以用梳理出来的增长模式去开新店。

如果我们去看市场上做大做强的品牌，就会发现一个事实：中国的肯德基和美国的肯德基并不完全一样，北京的海底捞分店和成都的海底捞分店也不一样，有些品牌甚至跨了同一城市的不同区就有差异，但这并不妨碍消费者的认知和消费热情。

由此，我们可以总结出一个逻辑：开店不是菜单的复制，而是品牌可验证增长模式的复制。“品牌可验证增长模式”不是封闭的，而是一个开放且可升级的系统。

确保盈利和增长率，再确定增长模式的落地，最终还得推开“连锁管理”的大门  

增长模式就像品牌方孕育出来的一颗种子，把它放到另一个环境也可以重新长出来。企业在发展中要做的事儿就是找到一块适合种子发芽和生长的土壤。

在之前的市场调研和探店中，筷玩思维也发现了另一些情况，如有些餐饮人开了五六家门店，但对于自身的增长模式，却几乎没有清晰的认知。

不可否认，有些老板光是把第一代门店直接复制出去，然后随着时间在市场中微调，也有七八家门店都能盈利的情况(大多为自营)。在另一边，也有一些品牌从未思考过何为增长模式，比如说有些品牌通过第一家店的试水和摸索，然后写个PPT，搞定供应链后就放加盟，加盟商们考察老店是否盈利，然后拿着标准化内容就开了店，其中，有能盈利的，也有不盈利的。

从上述这两种模式，无论自营还是加盟式扩张，很多老板们发现新店的存活率其实根本就不可控，即使在新店落地前做了大量且客观的选址调研和商圈调研等，但依然找不到不可控背后的原因。

至于为什么，我们并没有说新店不可控的背后就一定是增长模式不清晰的问题，但可以肯定的是，如果门店清晰了自身的增长模式，这对于新店的扩展一定是有用的。

举个例子，从老店到新店，餐饮老板在提炼出增长模式后，起码落地效率和资源分配就做到了大幅提升，老板可以根据这个模式去选商圈、配人，然后新店就可以“相对客观些”地开起来了。

对于开分店的同时，很多餐饮人都曾经思考过一个问题，什么叫连锁门店？有七八家门店算不算连锁？比如说张老板开了7家门店，这7家门店店长都向他汇报，这算不算连锁？

筷玩思维(www.kwthink.cn)认为，连锁门店和门店数量并没有绝对性的关系，所谓连锁指的是多家门店的信息都归品牌“背后的赋能团队”管理，门店提供一定的利润养活品牌“背后的赋能团队”，而这个“背后的赋能团队”可以给任一或者所有门店提供帮助，同时这多家门店包括品牌“背后的赋能团队”都有共同的市场愿景：齐力扩充品牌方的生态系统。

从多家门店到连锁经营，靠的是“增长模式”+“增长模式”的维护、落地和升级  

很多人都说从单店到多店，其逻辑大有差异。但要讲清楚其中的差异并不容易。

我们来思考一个问题，某一品牌完成了从1家店到10家店的连锁化发展，那么是否意味着这个品牌就可以直接跨入百城千店的模式呢？

在不谈品类衰弱或者不谈品类影响力递减的情况下，一家店能赚钱，十家店能赚钱，是否代表了一千家店也能挣钱？关于这个问题，不同人来回答可能有不同的答案，筷玩思维认为，这其实就是在问企业边界在哪里。

滴滴出行创始人程维说，创始人的认知边界决定了企业的边界，但是，对于大多餐饮人来说，认知边界是虚无缥缈的东西，这东西没法学，更没法衡量。

云海肴创始人朱海琴在连锁企业增长方面曾有过建议，其认为企业增长首先靠的是以爆品拉动的外生性增长，其次以组织效率赋能门店式的内生性增长，包括创始人心力的成长性引领等。

木屋烧烤创始人隋政军将企业增长分为三个维度：一是钱(激励)，二是人(人才)，三是系统(组织赋能)。在具体执行上，隋政军表示，10家店前可以靠BOSS引领企业发展，10家店后就要靠人才和组织，100家店以上则要靠“模式+系统+机制”。

关于此，不同品类在各自发展期的系统和机制基本各有差异，这两者几乎没有统一性应用的解读，反观模式，它则是可以借鉴的技能。

以木屋烧烤为例，在内部培训方面，隋政军将模式分化为两个板块，一是“干什么赚钱”，二是“干成什么样”。

“干什么赚钱”可以理解为找到门店的增长模式，如门店可以复制的核心加上核心的外延，确定“干什么赚钱”后就可以为这个蓝图分配资源并做好协作。

门店增长最明显的变化就是员工数量的增长，对此，企业方还得解决“谁来干和为什么来干”的问题(人才的沟通与激励，解决的是组织臃肿引发效率低下的问题)，然后有了总部赋能系统，就可以对旗下门店进行质量和效率的管理，搞定的是“干成什么样”的问题(目的与终局)。

“干什么赚钱”和“干成什么样”这两者结合起来，差不多就可以解决100家店的管理，但无论门店有多少家，无论企业发展到什么程度，依然有一个不变的执行核心：保持增长。而在其中，靠的是“增长模式”的落地和持续升级。

木屋烧烤经历了一百多家门店的锐变，关于如何走到这一步，隋政军也提到了模式的重要性，关于木屋烧烤模式之外的系统和机制，我们可以认为这两者有两个作用，一是保证增长模式的落地和持续升级，二是保证增长模式的效率与质量。

我们并没有说餐饮人和这些品牌学习就一定能实现自身百城千店的目标，但可以确定的是，从单店到多店再到连锁发展，这多个阶段的发展逻辑都各有差异，在增长的背后，筷玩思维从上文提炼出一个可以执行并学习的流程：

一是找到自身盈亏平衡点的数值，先确定达到盈利的容积；二是通过盈利的对比确定增量率(不盈利的增长不算)；三是从盈利和增长的背后提炼出自身的增长模式，这个模式包括产品、品类、服务、体验等的内容与边界；四是建立企业文化、激励机制、组织系统、增长目的等工具来确保增长模式的落地和升级。

PS： 需要注意的是，上述这四个流程解决的是企业盈利后如何连锁化发展的问题，它不适用于单店、首店如何开，更不适用于单店遇到问题应该如何处理的问题，关于这两类，可详见筷玩思维其它之前已发布过的餐饮方法论。

当然，虽然本篇几乎不谈产品的重要性，但产品永远是品牌发展的基石，有了这个基石，才能更好的落地提炼出来“增长模式”。

一旦餐饮老板都集体琢磨透了这个逻辑后，可以确定的是，“过去会做饭就能开店”、“开几家店都能赚钱，那么开一百家店也能赚钱”的时代已经一去不复返了。