疫情将强制推动餐饮业一系列升级，别再只是把门店当餐厅了

餐饮门店均被建议关停堂食。

鉴于起源于2002年的非典，其持续了将近8个月的市场低迷期，一部分“悲观派从业者”在收到疫情通告时就直接退出了餐饮业。

但无论疫情是否存在，市场对餐饮业总有一定的依赖性，有些餐饮人表示，即使只能做外卖，也一定要坚守下去。

如果依旧坚守的从业者对当下和近期做数据层面的分析与预测，那么就能得出一个盖然性结论：仅是将营业状态压缩到只有外卖，这对于经营困局来说不过是杯水车薪而已。一定程度而言，这其实也是一种“悲观型的乐观派”。

在筷玩思维看来，在当下这个餐饮业特殊时期，需注意的核心有两个：一是安全大于盈利，二是开业的基本准则还是得思考如何盈利。

外卖爆发期即将来临，疫情之下，仅是恢复外卖无异于整体资源的浪费  

春节期间，大多餐饮门店选择了暂停营业，对于一些中大型餐厅，其春节后开业时间的确定还需向上提交审批，在少部分一二线城市，几乎仅保留麦当劳、肯德基以及少部分星巴克等这类国际化品牌的堂食服务(包括外卖)，此外还有部分尚在经营的门店关闭堂食而单单开放外卖这一项。

有些餐饮人笑谈，2017年流行的纯外卖门店在2020年的前半年又要重现一次了。从时间线上看，2018年纯外卖门店逐步转型，坚守纯外卖门店的大多数品牌在2019年年中左右已大规模闭店或者行将式微最终淡出行业。

在2019年年初时，一部分纯外卖门店开始投入资金来建设堂食场景，而残酷的是，一些纯外卖品牌在2019年年末，不过刚全面转型堂食外卖合一的常规模式，新冠疫情就悄然来临，这是一场起源于黑天鹅，又具备灰犀牛效应的实体毁灭性打击。

A是一家小碗菜品牌，早期以纯外卖形态经营，目前全国直营店在15家左右，老板于2019年年中将账上三分之一的资金投于堂食建设，包括新增“偏堂食”门店等。

该老板本想2020年可以大干一场，结果遇到了新冠疫情，用他的话来讲，这是一场“送人头”式的转型，春节期间，由于只保留外卖，整个春节期间7天的订单少之又少。

在多数春节期间经营外卖的老板看来，春节本就是假期，不考虑盈利也是可以的(做年夜饭的大型中餐除外)，对于春节期间低迷的外卖市场，老板们认为，随着近期企业的开工和多数人回城，再基于不能开放堂食，那么元宵节后的外卖订单可能会迎来一小波爆发的可能。

春节期间，一些堂食外卖双双暂停的餐厅此时也在优化外卖菜单，如做减法砍掉复杂菜系、去除薄利产品、以单人餐为主等。

问题是：即使在条件允许的情况下，外卖虽确实是一条出路，但对于多数弱势门店来说，仅靠外卖盘活品牌有几分可能？

如果只是做外卖，那门店资源盈余的意义是什么？

如果我们分析并对比2017年的纯外卖战场，其特点非常明显，那就是当时的好品牌基本不做外卖，而纯外卖门店凭着低成本的店租，再将满减和优惠玩出花样，靠走量来实现微薄的盈利。

再回望当时的纯外卖品牌，有些还以订单量来吸引加盟商，也就是说，纯外卖品牌的盈利路径居然包含了加盟商的价值获取等。

但从当下看，这条路已经走不通了。更严重的问题是：疫情淘汰部分劣币后，大量的优势品牌也必然规模性地进军外卖行业，更为激烈的外卖大战即将打响。

对于以外卖为生的品牌方来说，如果无法靠订单量、满减玩法以及持续入局的加盟商形成纯外卖业态赚钱的闭环，这对纯外卖品牌或者“偏外卖”品牌的运营来说都是一种致命打击。换句话说，无论是纯外卖模式，还是即将转型纯外卖的品牌，单纯靠外卖一项业务，其盈利能力还有待考量。

实际上，纯外卖品牌的运营闭环早就被打破了，这也是为什么纯外卖品牌在2018年后逐步转型的原因，而在当下，当门店重回纯外卖运营模式的时候还得面临两个问题：一是在外卖渠道，如何与剩下来的优质品牌竞争？二是如果外卖不足以打通收支平衡的天平，那又该怎么办？

更实际的问题还在于：一旦门店在疫情期转型纯外卖模式，还面临着堂食资源和员工资源的过剩问题。

在最近市政下发的行业复工通告上明确表明零售、餐饮等将于2月17日零时起才可恢复经营状态，同时也明确表明，即使是品牌连锁餐饮企业，也不得提供现场就餐服务(各地政策会有不同，但大体建议关闭堂食)。

春节前期，虽大多商业地产给餐饮企业提供了阶段性的免租优惠，但这并不可持续，而如何跨越成本和固定支出的盈利问题，这成了留守餐饮业玩家们的关键思考。

看得出来，大多门店面临着同等配备，但获客渠道却被斩掉一半的危机，更基于固定成本不可降低，又将不可避免地进入全竞争对手共同挤入外卖通道的竞争境地，且包括疫情启动时，行业过滤掉了一批“劣币玩家”，在仅有的外卖通道，进来的全是高级玩家，这才是致命之处。

疫情必然倒逼门店价值最大化，这也是疫情给行业带来的新红利  

市政下发的通告表明，零售、餐饮等业态将同步进入复工状态，通告对零售无其它要求，而对于餐饮业的要求则为不得提供现场就餐服务，也就是把餐饮门店堂食的入口给关掉了。

需要注意的是，不做堂食并不等于只能做外卖(包括外带)，这是一个需要扭转过来的认知。

疫情带来的直接后果就是线下人流呈断崖式下滑，零售业虽然也极度依赖线下人流，但我们从实际情况看，在春节期间，一些超市的生鲜产品，甚至连速冻水饺都经历了数次售空。

这表明了疫情面前没有低迷的行业，而看的是产品够不够刚需，在这方面，不可否认的是，餐饮业确实可谓民生第一大业。

1)、餐饮零售化转型  

2月17日，零售和餐饮业不出意外将双双进入复工状态，对比零售，一定程度而言，餐饮和零售属于“近亲”，且餐饮比零售多了其它操作的可能。这也意味着，对比零售，餐饮居然是优势业态。

①餐饮业务零售化的障碍  

无论传统零售还是新零售，其本质基本都是在确保主客双方信任的基础上，来实现成品的交付。比如说门店在货架上摆放一瓶可乐，任一消费者付钱后就拥有了该产品的所有权，至于如何消耗这瓶可乐，消费者有着充分的自主权。

回望餐饮业，其第一层零售特点为外带，但如果以零售为关联通道，餐饮人对外带的处理却又极为粗糙，一是没有写上产品的保存/储存环境(要求)，二是没有写上生产日期，三是没有写上保质期，四是没有写上责任人。

这带来的后果是：即使消费者自主污染了食品，但最终的责任却要餐饮门店来承担，原因就在于餐饮从业者对零售产品的处理极为粗糙化。

虽说餐饮零售化转型的基本应用早在第一次非典时期就落地了，但至今十多年，其呈现依然没有可见的形式上的升级，如依旧停留在门店贩卖半成品、贩卖食材、贩卖衍生品等，包括在新冠疫情弥漫的当下，餐饮业的零售化转型仍和过去没有太多的区别，同样极为粗糙，即使是连锁餐企也不例外，唯一的区别就是多了一些线上化要素而已。

如果行业的整体从业者对于新思维永远只是在基础层面极为粗糙地应用，那么该行业基本难以进步，在筷玩思维看来，餐饮业要真正且正式的向零售化转型，还需打磨出更为精细化的运营手段与体系。

②非常时期的员工零售化  

员工零售化并不是将员工当成商品，更不是说将员工卖出去。

零售化的特点之一就是“物的归类与价值最大化”。

由于疫情的原因，盒马的订单出现了数次的爆仓，在人手不足的情况下，盒马向餐饮业发起了“租员工”的告示，一定程度而言，这也是一些门店缓解人手过剩难题的一条出路。

有些门店在人手闲余期将核心放在了员工通岗技能的培训上，以培训的角度提升员工未来的潜在价值。

PS： 当下全国餐饮业几乎陷入停摆，与其愁眉苦脸的焦急等待复工，不如静下心来把筷玩平台过往输出的深度干货再多读几遍，以更“强”的自己过好每一天，借这个特殊时期给自己充充电……

一些尚在经营但生意惨淡的门店表示，过去门店的卫生和卫生条例的实施基本抽不出时间执行，这个阶段就把空余的人力都放在了卫生落地和完善条例方面，包括一些有创造力的员工，就让他们负责品牌线上的运营，或者用来培养代班店长等，总之，即使在待工阶段，也需要让员工资源动起来。

2)、探索外卖之于堂食的价值对比  

餐饮外卖这个业态与零售相近，但严格来说，其并不属于零售的类目，外卖是餐饮业独有的商业模式，从产品特性的维度可见，其需要的响应与配置的要求与其它零售相比，明显有着本质上的差别。

外卖这一模式在业内争议已久，多数人表明如果可以选择，基本不会有人去点外卖。

这句话其实就说明了外卖的本质与必要性，但需要注意的是，这是正向的评论，而非消极含义。

比如说消费者要吃红烧肉，他需要去买肉、买菜、煮饭、烹饪、洗碗、收拾等，其中涉及三个成本，一是时间成本，二是技能成本，三是食材成本(包括调料、设备等成本)。

假如消费者不想在家做红烧肉(或者不会做)，他可以出去吃，这就只涉及两个成本，一是时间成本，二是付费价格(潜在的选择成本不谈)。

由此落地了商业化超脱于价格之外的价值因素，在一个餐品的消费衡量上，消费者要么自己生产(指的是自己做饭)，整体成本包括时间成本等，其价格不会低于100元，而如果去餐厅，支出价格可以降低到50元左右，此时考虑的就是时间成本和单一的价格，但如果点外卖，其成本则还可降到30元左右，更重要还在于时间成本是盈余的，且消费者可自主操控。

因替代性价格(成本)对比的不均衡而产生的价值盈余与时间可控性，这才是餐饮业外卖或者堂食的价值所在。再从时间可控的角度看，外卖于消费者的价值必然高于堂食，也就是说，如果外卖的操作方式更为精细化，且通过品牌化等确定了产品价值的情况下，那么外卖的价值与市场盘子必然高于堂食，这是逻辑上不可逆的推导。

而有意思的是，新冠疫情将餐饮业的盈利路径暂时性的固定在了零售和外卖这两个维度上，在这样的特殊时期，餐饮人要将零售和外卖当成两个不同的获客平台，应该主动思考，从资源或者变现的角度衡量能在上面配备哪些产品。

从行业已有的行为看，卖食材、卖半成品、卖餐品、卖衍生品等，这些都是常规方式，而除此之外还有哪些新的玩法与可能，应该制定什么样的规则，这都是疫情时期的餐饮人应该根据自身资源要去思考的事儿。

总之，即使餐饮行业禁止现场餐饮服务，但餐饮人还可从员工的维度、外卖的维度、零售的维度等去制定各类品牌行为和盈利模式。

换句话说，如何打破常规餐饮的卖餐思维，才是当下最关键的思考。

结语  

需要注意的是，无论餐饮品牌采取什么样的商业模式或者自救方法，核心都是把安全放在第一位，安全比盈利更重要。

对于一些刚入行业、年前持续亏损且当下毫无头绪的门店来说，“及时止损停工”可能是没有办法之下的一个好办法。

对于留守的门店来说，是否经营、是否开放外卖，这得根据当地市政通告来处理，不建议强行营业，而尚在营业或者即将营业的餐厅，需保证口罩、消毒液、手套等防护物资的存量储备，更需保证疫情安全培训与执行在门店的落实。

如果现金流尚足，在疫情期停工修炼内功、打磨品牌，这也不失为一个好的应对方式，而对于“员工出租”这一事项，一是确保员工安全，二是确保员工意志的统一。

在经营的思考上，除了安全以外，如是否与房东协商减租，是否去除不易操作、不易保存的产品，甚至去除可能有争议的食材等的节源操作也是一大关键，更包括对支出方面严管控等。

总之，在餐饮全产业链皆遇冷的时期，多思考、多储备方法论以及完善品牌形象和卫生提升等，也不失为立足当下的一些基本操作和务实之举。