疫情之后，餐饮行业或将迎来下一场品牌升级

导语　

近期，中国餐饮业正在面临新一轮极其严峻的发展考验。在疫情之下，很多餐饮老板纷纷陷入了是否抽离餐饮业的消极思考。

回望我国上一轮餐饮业乃至于国民经济最艰难的时期，得从2002年11月爆发的非典说起，那是我国经历的建国以来最大的一次传染病疫情，该战役整整耗时8个月才得以完结。

不可否认，起源于2002年的非典确实对我国经济造成了一定程度上的残酷打击，如果将视野单单聚焦在餐饮业，我们就会发现，2002年的非典也算是我国餐饮行业正向发展前的大洗牌期，也正是那次非典之后，海底捞、巴奴、呷哺呷哺等熬出头的餐饮企业就此开启了一个新的增长飞轮。

从大环境看，也正是2002年之后，我国餐饮业终于从个体化为王的粗放式经营进入了大品牌思维的新发展格局。

再观望经济层面，2003年的餐饮业即使有7个月的低迷期，但非典刚过，仅是下半年才5个月的恢复期，当时餐饮十强们的半年营收均实现了相较2002年全年还提高了30%以上的增长，增速最快的为中山海港饮食，其从2002年的年营收排百强第49位跳到第9位，实现了391%的涨幅。

非典恢复期带来的增长不仅是行业阶段性的爆发式增长，更是长效性增长，2002年全国餐饮业收入仅突破5000亿，2004年餐饮业的营收就达到了7456亿，再到2005年，这个数据又飙升到8800亿以上……再之后，我国餐饮业的年增长就一直保持正向的曲线式上升。

且回到当下，过去的经验曾经告诉我们，大危机也是一个行业正在洗牌并即将腾飞前的可见征兆， 时代也告诉我们，在任何洗牌期，过去的经验永远无法解决当下的问题。

由此，在此疫情特殊时期，如何生存又如何破局，这就成了一大时代考验。

但我们还得思考，仅是思考如何破局，或者仅是做到了成功破局就够了吗？危机的背后又隐藏着哪些时代红利？

新冠疫情之下

外卖依然是餐饮业一大突破口

1月31日，贾国龙对媒体表示，如果西贝停工三个月，在进项为0的基础上，公司账上的钱加上贷款可能还不够发三个月的员工工资。

该报道出来后一时间人心惶惶，业内表示西贝这等大神尤此，其它小白们在覆巢之下又该如何寻找希望？

西贝、奈雪们算了一笔账，光是春节期间停工，单单营业额方面的损失就达到几个亿……

在“悲观派们”看来，一是不知道疫情将持续多久，二是怀疑即使疫情只有三五个月，但也可能由于实体经济的低迷导致门店营收难以回到正常轨道。

最早出来发话表示日子难过的多数为头部直营品牌。  回望过去，第一次非典后，促成了餐饮业品牌化、连锁化的大爆发，但此次疫情，波及最大的也是连锁品牌们，尤其是大型直营连锁企业。

究其原因有两个：  一是连锁品牌大多入驻的是商超综合体，属于闭店影响最大的一个场景；二是直营连锁涉及的成本要比单店高，还有一点值得注意，过去门店停业不发员工工资，而此次停业的员工成本须由企业方承担。

从外部大环境看，当下九成以上的餐饮品牌处于停业状态，且最大的问题在于“品牌们不知道何时才能恢复营业”。

疫情之下，餐饮业可谓一片哀嚎，但哭声之外，也有一些别样的声音。

1月25日，海底捞发布门店停业告示时还向湖北捐赠500万元款物，1月29日，海底捞再次向武汉捐赠16吨蔬菜；1月30日，巴奴捐赠700余万元款物且员工可协助防疫方面的工作；在湖北等地，肯德基、眉州东坡、丹青安华、闲云野鹤、大米先生、真功夫等品牌纷纷为武汉医护提供免费餐食。

鲍师傅和7分甜则向路人、医院免费发放口罩等防护用品……与此同时，我们还看到万达率先为餐企/零售业态们提供阶段性免租及补贴等来缓解实体经营的压力，一些商业地产及新综合体也纷纷跟进，如熊猫星厨市集给商户7天免租期，并储备上万口罩供品牌方和路人领取。

在疫情肆虐的当下，麦当劳在各个堂食尚在营业的门店设立了“安全检查员”，负责监控每个进店的顾客、配送员、员工等是否戴有口罩，是否体温超标以及是否身体异常，即时检查并做实情登记。

华莱士、唐宫等品牌们关闭了堂食，仅留下外卖服务，似乎外卖成了餐饮业此时能倚赖的获得营收的一道曙光。

餐饮业变现的可操作性较高

想办法自救才是根本

记者致电了一些餐饮品牌，店长们纷纷表示已遵从市政规定做了闭店处理，仅保留了外卖，对于何时恢复堂食，大多表明得等上头通知，在元宵节之前，九成以上的门店做了闭店处理，在外卖平台上，仅存的品牌也寥寥无几。

一些餐饮人表示，在这特殊时期，即使市政不强求关停堂食，门店生意也不见得能持平。

回望2002年的非典，海底捞也是在那个时候才明确了把“服务”一词作为品牌发展的核心战略，呷哺呷哺打出了单人锅不怕感染的标签就此奠定“非典餐饮”的主要地位。

我们甚至可以说，如果没有起源于2002年的非典，呷哺呷哺、海底捞等品牌的发展还不至于那么快。尽管非典几乎给餐饮业带来了灭绝性的打击，但不可否认，其也在一定程度上推动了整个行业的发展进程，更推动了整个行业品牌化、连锁化的发展格局。

从根本上看，我国此次疫情不属于餐饮业的食安危机，而是一大“天灾人祸”。从当下看，几乎所有中大型餐饮门店都被暂时性关停处理，即使一些零星开业的小餐厅，从堂食看基本也门可罗雀，也有少部分开业的餐厅将门店内的大桌撤去，拆成单人桌以避免群体性接触。  

一些仍在开业的餐厅表示，其核心并非盈利与否，一方面得保证消毒和防疫措施的落地，一方面还得对就餐顾客、员工等进行留待观察，如是否带口罩、是否体温超标等，更重要的，餐厅还得严控到店人数，但有意思的是，尽管再怎么管控人数，到店顾客依然不及座位数的一半。

除了少部分能开业的门店外，大型中餐和火锅等算是被强制歇业的品类，老板们发愁的是食材的处理与员工的归属 ，包括员工资源的盈利式变现或者收支是否能持平等。 关于这个问题，眉州东坡在闭店时期给员工安排了任务，让厨师和服务员将店内储备的蔬菜放在门口低价卖给路过的消费者。

在一些火锅店门口，我们也能看到服务员在一旁卖青菜，厨师则制作一些卤制品销售。

“大家都很难，但总得想办法渡过难关，在疫情面前，除了确保食品安全还得确保各类人员自身以及流通的安全”，  这是一家火锅品牌门口卖菜的店长对路人的言语。

在圈外人士看来，比起酒旅等行业，餐饮业虽也受到打击了，但其变现的可操作性远高于其它行业，在疫情面前，光是诉苦没有用，想办法自救才是根本。

无论是被强制性关停堂食或者迄今仍在营业的餐厅，老板们大多关注的问题基本只有一个，那就是如何在特殊时期尽可能的降低损失。

跨越疫情

餐饮品牌需要做好的几个点

疫情之下，无论出门与否，所有人总得解决吃饭这一需求。 对于大多不外出的人，要么吃泡面速食，要么自己做饭，又或者点外卖，此外别无它法，这也是为什么同等疫情之下，餐饮业依然有一丝曙光的原因。

我们将当下餐饮企业分为三类：一是直接关门歇业保持观望或者直接退出行业的悲观/劣势群体，二是只保留外卖的大店，三是极少部分同时开放堂食和外卖的幸运群体，当然也包括只经营堂食的这一类门店。

第一类我们不谈，第二类和第三类的问题可以归为一个，那就是如何在特殊时期尽可能的降低损失。

一些餐企已经给出了对应的操作方式，如不开业、不做堂食、不做外卖的部分火锅店在门店销售食材，或者贩卖零售产品等。不得不提的是，2003年非典时期，就有不少火锅店率先做起了外送，而在科技更方便的当下，速食火锅、食材配送、锅底配送等也是一些火锅门店的获利方案与选择。

在门店如何通过堂食和外卖获取收入的思考上，还得关注两个方面：一是堂食客流下降问题，二是订单不确定带来的各类经营问题，此外还有经营与疫情安全的问题。

2002到2003年非典过后的餐饮业大规模进入了品牌化、连锁化、直营化时代。也就是说，在非典时期，能最终撑过去的餐饮门店的红利就是品牌化发展。  

为什么在那个特殊时期的发展红利是门店品牌化？

01 非典时期的品牌化破局

且从肯德基说起，很多餐饮人发现，非典时期唯一生意好的，就是肯德基此类国际化快餐门店，在顾客的认知中，肯德基们干净、卫生且是一个有人情味的品牌。

这个认知并不是早前就有的，而是在疫情之下构建出来的。  

01 可视化卫生系统

先以肯德基为例，其对每个上岗员工进行每日定期健康监控， 员工每次上岗前需使用专用杀菌洗手液消毒，并保证两手揉搓20秒钟后再进行冲洗，之后用烘干机将手烘干，最终根据岗位带上口罩、手套等防护设备方得上岗。

厨房区工作人员  需根据所在岗位的不同而佩戴不同颜色的手套，并确保每一个完整的操作程序结束后重新更换新的手套。

门店  根据餐厅不同区域、不同功能做划分，使用不同颜色的消毒抹布做清洁，之后定期对抹布用消毒水浸泡，并以两个小时为周期对消毒水进行更换。

在堂食方面 ，管理人员监控是否确保桌子一客一消毒，包括使用后的餐盘立即使用喷瓶清洁，再集中送到清洁区进行冲洗、刷洗、消毒、风干的清洗、消毒工作。

对餐厅内卫生间、洗手池等设施及地面 随时使用消毒水清洁并保持通风，包括餐厅外部，如招牌、窗户、垃圾箱等的清洁消毒。

对员工、骑手、顾客 进行实时健康监控并上报异常。

每日门店打烊后  ，餐厅人员要对所有设备、物品、用具等进行冲洗、刷洗、消毒、风干……

02 品牌系列动作

卫生是让人信服的一方面，在卫生之外，肯德基还购买了一定数量的口罩，以随餐发放给顾客，同时还给北京疾控中心等地提供免费餐品，包括给顾客宣传非典防护知识等。

在顾客认知里，一个有血有肉的危情之下的好品牌就确立了。  肯德基还在非典后期新开了两家餐厅，也因此均取得顾客好评。

03 餐厅以外新业务的诞生

除了做外卖和火锅外送的业务，一些闭店的中餐厅也顺应顾客需求卖起了半成品，如切配好的菜品，包括添加了调味料的肉、蔬菜等，其对标的客群就是更为细分的家庭用户。

04 将非典的劣势“置换”为独一的优势

在非典时期强调分餐制 时，呷哺呷哺在北京交通广播打出了“一人一锅，非典染不上”的广告，之后一炮而红。

我们看到，即使餐饮业第一次遇到了史上绝无仅有的非常时期，但业内诸多品牌们都各有各的破局绝招。

那么，什么是品牌？ 为什么品牌化这么重要？  为什么非典时期让品牌化的关键思路浮出水面？  

在过去，大多数人包括创业者基本讲不清到底什么是品牌，总是觉得穿上了统一化的工服就成了一个合格的市场品牌。实际上，肯德基们用真实的案例告诉顾客，不是看起来像品牌就是品牌，而是在关键时期做了什么来让顾客认可， 这样一个潜在品牌才能成为被顾客认可的真正品牌。

比如说肯德基的干净、卫生、便利化、责任感，又如贩卖半成品解决顾客用餐需求的服务，再比如呷哺呷哺的单人单锅……

被顾客认可后的品牌化的好处也非常明显，如非典后期新开两店而大获成功的肯德基就是一大案例，同时，需要注意的是，并非简单做了什么内容而被顾客认可的门店，其就一定能成就正向的品牌形象。

比如说贩卖半成品、一人一锅等，这些只是经营方案，也仅是表面而已，在品牌化的背后，餐企还得在市场上公开化地展现出一个品牌应有的责任，包括卫生方面的消杀等，借助多元化的行为真正将品牌化经营落到实处。

02 与非典时期相比，餐饮人面对此次疫情更为从容

一些餐饮人表示，有了上一次非典的经历，此次门店在操作上也算是有了一些可用的方案库。

更重要的是，比起非典时期，此时有了完善的外卖平台和品牌方的自有私域流量库，涉及线上销售时，包括外卖这一块儿也要比上一次危机更好跨越。据最新消息，饿了么已经开始执行对商家的降佣或者免佣政策。

在我们看来，无论餐饮人采取哪种经营思路，核心都不能变，就是“安全比营收更重要”。

餐厅要根据市政下发的通知进行处理，是否开放堂食也以地方通知和规定为准，包括涉及营业(外卖)的餐厅如何消杀等安全条例，市政方面也下发了一定的文件和执行标准。

在安全意识方面，肯德基此类餐厅的操作比起规定只高不低，  卫生安全是经营一大要事，包括顾客安全、员工安全、骑手安全等。以西贝为例，西贝制定了一系列安全清洁条规，由管理人员监督并公示，在执行方面，其在外卖产品上对接触到和操作的厨师、打包员、骑手做好了实情实名登记，包括体温、卫生等都在外卖清单上对顾客进行公示。

外卖平台也按时对骑手进行监督，同时建议顾客联系骑手将外卖放到门口，以做到无接触。

在外卖或者堂食的操作上，除了野味等不得经营的禁区外，我们也建议门店优化菜单：

一是以单人餐为主，并保留部分双人餐；

二是将门店经营业务分层，卖餐品、卖食材、卖半成品、卖衍生品等，以零售化思维来经营，在当下这个特殊时期，餐厅不再是餐厅，而是一个盈利性的偏餐饮经营场所；

三是扩充与顾客沟通渠道，以方便顾客下单。

此外，一些餐厅还面临人手过剩的情况，这方面也可以分三步走：

一是成立卫生专员、顾客沟通专员、清洁专员等岗位，同时尽可能将清洁记录和清洁成果公示；

二是在这特殊的闲时，餐厅也可用来培养核心骨干或者尽可能实现全员核心骨干化(技能方面)；

三是基于疫情将人们聚在线上，此时也是品牌宣传的一大时机，不管有没有空余人手，成立“5G品牌线上事业部”也是一大必须事项。

03 疫情过后可能带来的行业新局面

非典将餐饮行业推入了品牌化经营的时代，此次新冠疫情过后，也必然给行业带来一些新的升级。

01 从必要性谈起，升级没有后退路

非典时期，一些堂食还在营业的餐厅将每张桌子配备的垃圾桶收起，实行每客一清的执行方案，卫生方面的最低标准是整洁有序，这时候顾客也将店家的行为记在心里，并形成一定的品牌记忆，这也必然导致非典过后，卫生成了门店的一个基本品牌行为。

所有特殊时期的特点都可以用一句话总结：今天的最高要求，就是未来的基本标准。  也正是因为非典的推动，2003年之后，明档厨房等才被大规模广泛采用。

02 明档+卫生可视化

在此之前，我们将明档厨房分为两类：一类明档是为了与顾客沟通，如封闭式的卤菜店等，这类明档并不是在展示卫生程度，更不代表厨房开放度；另一类明档如西贝等，这就是为了展示卫生与操作上的透明性。

在透明性明档厨房中，顾客只是眼见为实，但并没有看到厨房工作人员的清洁流程，而在非典时期，市政和顾客不仅要看到餐厅清洁的外貌，更要求餐厅将之透明化、公开化。

这一操作在疫情期是最低要求，而在未来，它将结合明档厨房，将卫生可视化成为品牌的标配动作。

03 品牌人性味

对顾客来说，所谓的品牌并不止于眼见为实，还要有主客之间的关联，更要有一定的、可感知的责任感，  如麦当劳送口罩，又如眉州东坡给医护人员免费送工作餐等。

非常时期不等于所有时期，商业的核心必然还在于如何保持增长与持续盈利。由此，所谓的关联和责任感都应基于顾客而生。

顾客需要口罩时，随餐赠一个，其效果大于一切优惠券，在后疫情时期或者疫情过去的时候，顾客认知中对品牌的理解一定会有一个新的升级：提供餐品不代表等于品牌，提供餐品的同时，还具备哪些主客关联，这才是一个品牌的高级与独特性体现。

04 “5G事业部“将成品牌宣传的基础设施

一定程度而言，顾客端的品牌理念基本是以线上为关联意识，再以线下为变现的一个场景， 加上当下又处于线上为王的时代，这难免也必然让门店对品牌二字的建设重心放在了线上。

对于餐饮业而言，线上和实体是不可分割的关联，这样必然让门店在线上构建品牌理念的时候，也规定其不能脱离实体的线下，而应是线下门店的展示与升华。

“5G事业部”指的就是品牌方将门店本身的优势有选择性、持续性地搬到线上的一个过程。我们认为，在这个非常时期，包括疫情后期，品牌方一旦构建了“5G事业部”的规则与操作系统，这在后期必然是一大利器。

需要注意的是，“5G事业部”是一个线上系统，但不意味着依托打折、营销、宣传等方面就等于做好了线上品牌化的建设，这是一个全方位、如逻辑般缜密的系统式落地。

05 抗风险是“后品牌时代”的一大发展核心

在疫情之前，能开大店的都是一种底气，门店面积越大，需要的员工越多，如果生意正向，其带来的收益也越高。随着大店数量与直营数量的增加，这也必然将品牌推上强现金流的巅峰。

而一旦遇到疫情，越多的直营大店反而是一种累赘。

从竞争生态的角度看，一个商场出现了一家极为盈利的超大店，这对整个商场的其它业态而言，其实都是一种“间接性的打击”。

如果大家竞争能力相同，那这家大店的面积砍掉一半，这也可能催生更多的品牌和更多的品类。

另一方面，为什么品牌方要做直营大店？表面是加盟店难以管理，而核心却是直营大店能让创始人赚大钱。

在今天看来，加盟意味着难以管控，但实际上，这仅仅是制度不健全或者管控方式不正确导致。

我们可以下一个断言，在疫情过后，整个行业的品牌思路、品牌打造方式、品牌发展逻辑将必然发生新的升级，老板得重新思考直营与加盟比例，管控与结果之间的一些新的均衡，包括自主盈利与行业生态的度量掌控等，这才是二次疫情之后对行业的一次有意义的重大改革！ 这便是“后品牌”时代的基本雏形。

简单说，未来会是小餐饮多业态的“后品牌式布局”时代。

结语

有消息称，在疫情导致国内餐饮一片低迷的当下，少部分国外的风投正试图抄底，在一些资本看来，疫情终将过去，这时候确实是风投们进入餐饮行业的一大机会。

有些餐饮人表示，疫情仅是对劣币不友好而已，在抗风险能力上，一些已经上市的餐饮企业确实比未上市的门店更容易借/融到资金。

也有些餐饮老板表示，自己早前对融资和借款不屑一顾，直到碰上真正的风险才知道高估了自己的现金流能力。

由此也确实说明，上市和融资将会是餐饮品牌发展路上的基础行为之一。