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疫情后期评估门店是首要工作,你的餐饮项目到底是场景还是盆景?

来源:红餐网 作者:筷玩思维
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在常规定义中,盆景是一种小而美的观赏艺术品,但如果要用它来衡量项目的未来发展与市场盘子,几乎没有人愿意自己经营的项目、品牌、品类等带有盆景的属性。

相比盆景,场景这个概念并没有容量、时效性等的限制,那么,老板们愿意自己经营的项目导向是盆景还是场景?也许大多数人的第一选择是场景,但事实并非如此。

我们看到,有些老板在构建自己项目的时候,其思路、经营方式、战略抉择等偶尔也不自知地用了盆景思维,也有部分品牌在经营时由于资源等问题也不得已采用了盆景导向的打造方式。

盆景导向的经营思维不仅不利于经营,也不利于门店的盈利建设,更不利于市场的发展动向。

在筷玩思维看来,当下因疫情导致整个餐饮行业经济低迷的时候,老板更得审视自身的经营思路与品牌建设,看清自己的门店建设、经营逻辑等到底是盆景思维还是场景思维,这对当下而言至关重要。

盆景品类不可怕,餐饮老板的盆景经营行为才是败局

我们以品类为接触点,从何为“盆景品类”说起。这时候就引出一个问题,难道真有老板愿意选中并经营盆景品类吗?

酸菜鱼这道菜属于重庆江湖菜开路先锋之一,其在80年代就是一大明星菜品,这道菜在餐饮业至少被消费了40多年,不出意外,它的“被需要性”可能还将持续下去,甚至可能与重庆菜这个大品类同在。

2016年,有从业者将酸菜鱼这道大菜改良成快餐,酸菜鱼米饭这一新品类面世了(为了便捷、标准化、差异化,食材更多用了非本土的巴沙鱼),而不到2019年,仅两年多而已,酸菜鱼米饭这一简餐品类就逐步下滑,甚至在当下都很难见到一家和之前一样火爆的酸菜鱼米饭单品店。

疫情后期评估门店是首要工作,你的餐饮项目到底是场景还是盆景?

酸菜鱼米饭的消糜历程也可以从其它品类找到相似之处,如鲁菜的黄焖鸡与黄焖鸡米饭、琼菜(海南菜)的椰子鸡和椰子鸡火锅、更包括小龙虾(非单一品类,归于湘菜、江浙菜等)等,如果仅此归因,我们似乎会很盲目地认为没有直接文化留存的品类便是盆景品类。

再看同样在餐饮业起落的潮汕牛肉火锅,其在解放前就是潮汕地区的火锅习惯了,这个品类的特点(之一)是用了沙茶酱这款调味品,据记载,沙茶酱是19世纪二三十年代潮汕人从南洋带回来再通过本地化改良而成的一种地方特色产品。问题是:不可能因为有了沙茶酱才出现了潮汕牛肉火锅,应该是沙茶酱对潮汕牛肉火锅的汤底和蘸料进行口味改良而推动了这个老品类的新生,由此看,潮汕牛肉火锅可能早前就是潮汕地区的一大传统品类。

如果单看近些年潮汕牛肉火锅的起起落落,我们将之归为盆景品类也毫不为过。

再看高端正餐或烤鸭、韩国料理等品类,从体量的对比看,这些也可归为盆景品类。

基于以上事实,我们就可以归纳出盆景品类的一些特点。

1)、无直接文化根基的品类可能基本属于盆景品类(如酸菜鱼米饭等),有直接文化根基的品类基于受众问题也可能属于盆景品类(如正餐、烤鸭、潮汕牛肉火锅等)。

2)、无直接文化根基的盆景品类发展速度越快,其天花板就越明显;有直接文化根基的盆景品类随着发展会出现体量方面的天花板,但这仅是体量限制而非生命力限制,再从微观的角度看,商圈客群体量与引流能力的限制可能会导致其有生命力限制的问题(关乎经营)。

3)、仅是体量限制的盆景品类并非弱势品类,其更考验品牌力的建设与城市商圈限制(关乎经营)。

4)、品类地方文化留存度的持续下滑与品类自身文化的递弱属性是盆景品类诞生或催生的必要条件。

5)、从体量的对比与未来空间的想象,仅此两方就可见盆景品类的评判标准。

6)、随着宏观入局数量与微观经营方式的变化,可能导致一个大场景品类落寞成一个小盆景品类。

我们可以得出,盆景品类不可怕,盆景经营行为才更是败局,同时盆景品类不会落地盆景品牌,而唯有盆景经营行为才会催生盆景品牌。

场景品类并非入局的第一选择,没有可用的差异化与护城河,场景也会沦为盆景

有些老板可能认为盆景品类和盆景经营行为不好,而事实上,无时效限制、无体量限制的场景品类也并非入局的第一选择。

有人对此发表了同义灵魂拷问,比如说市场那么大,与你有什么关系?比如说可口可乐一年数千亿销量,这么大的场景与局外人又有什么关系?

面条、米饭这类快餐在国内餐饮市场是绝对的大场景,以深圳为例,单一的面条在点评上就有一万一千多条记录,这些门店风格相近、价格相近、满足的客群也基本相近,且每年都有大量的新入局者与大量的败兵撤离。

再比如说臭豆腐在深圳也有一千多条记录,这还不包括大学城、夜宵摊、流动小贩等未入册的小老板们。

此外,还有一个极为特殊的品类:小龙虾。这是一个既算场景又算盆景的品类,从它的发展历程看(短命和衰落的速度),这是一个盆景品类,再从正餐、快餐、简餐、沙拉、小吃店、水饺店、烧烤店等与小龙虾八竿子都打不着的品类也能随意入局看,这却应该被归为场景品类。

从小龙虾也能看出场景品类的难言之痛,以臭豆腐等小吃为例,入局者根本挡不住,再具象来说水饺,这个品类除了有单一的水饺店,馄饨店也可以推出水饺,快餐店更可以推出水饺,包括路边摊也有入局者,而在正餐、夜宵、便利店等品类上,基本也能见到水饺的影子。

再基于场景的体量之大,也难免有2C零售企业入局,这无论对低端入局者还是高端从业者而言都是一种打击。

基于以上分析,我们就可以定义场景品类的一些特点。

1)、场景品类无发展体量限制,更无发展时效性,这既是优点也是缺点。

2)、场景品类的发展问题只关乎护城河与品牌差异化的长效性与竞争力。

3)、多数场景品类几乎无护城河,也难以构建护城河,且品牌力/品牌优势也不一定能成为场景品类的护城河。

盆景品类更看重风口与变化,场景品类更看中消费需求与品牌护城河。再从文化属性而言,强文化优势是场景品类落地的根本原因,而文化优势更造就了场景品类的强消费需求,总的来看,体量与发展前景依然是判断品类属性的标准。

品牌终局不在于品类属性,而在于入局者经营行为的有效性

从上文得知,常规快餐、米饭面条简餐基本属于大品类,这类应该拥有无限大的场景属性,潜力也应该无限大才对,但实际大多并非如此。

另一方面,过去我们看品类竞争,更多看的是同行,看的是品类对潜在入局者的壁垒。比如说入局壁垒低、场景空间大,那也可能意味着该行业整体利润率将持续下滑(常规非绝对)。

然而,我们通过当下疫情得知,还有另一个要素在过去未被提及,那就是操作壁垒与可替代性,此处重点讲C端操作壁垒与产品体验替代性。

1)、C端操作壁垒低,场景品类也会降为盆景品类

疫情教会行业的一个道理是:要想知道自己竞争力如何,就看休业两个月后,顾客还会不会把你当成第一选择。

场景越大的品类,基本也越属于高频刚需一类,而当餐饮业几近集体休市的时候,人们就只能自己动手,在这个特殊的时期,产品技术护城河也就是C端操作壁垒的作用就出来了。

一些没有C端操作壁垒的产品或品类,有条件的顾客在家基本都体验了一遍,这给被体验产品/品类带来的问题非常严重。结合当下,以快餐、简餐这些大场景品类看,它们一是没有护城河(没有入局壁垒),二是没有C端操作壁垒,如果再连经营差异化或者品牌优势构建的综合差异化都没有,那这类门店即使坐拥场景优势,在近期也基本会变成一个被选择率极低的盆景品类。

诸多快餐用案例表明,即使是场景品类也会随着经营弱势而变成特定的盆景品类(与品牌有关,而与品类无关)。

当然,如果这类门店能在疫情后再撑一段时间,待人们消费腻了其它想吃的产品,这类看似没有竞争力的门店还是有可能回暖的。

2)、产品体验可替代性指向了品牌的真正价值

从广义的角度来说,任何产品都有可替代性。

比如说某顾客明明很想吃烧烤,但如果他最后却选择了火锅,那么在此类顾客看来,烧烤的可替代产品就是火锅。在这层含义中也意味着一个品牌要立足于市场,其不仅得与自己品类中的诸多品牌形成差异化,更得在与其它品类、其它品牌的对比中还能形成独特的品类优势,包括品类代表的高维差异化。

微观层面的产品可替代性有两个核心:一是以品牌本身为出发点的自我线上线下相较的可替代性,二是产品/品类/品牌在顾客端操作的可替代性。

疫情后期评估门店是首要工作,你的餐饮项目到底是场景还是盆景?

以火锅品类为例,如果某品牌将产品全部上线到外卖平台,顾客到家与到店没有任何体验差异,包括到店也没有可感知的服务、没有产品体验的差异化、没有专供堂食的优势产品,这可能导致顾客没有强烈的到店期望。

再从竞争的角度看,如果两家火锅店的价格相近、口味相近、产品相近、服务相近,那对顾客来说,这两家都是可替代产品,而通常这样的同频竞争基本不止两家,可能是一个行业的集体现象,这时候拼的就是品牌力和经营是否走心了。

筷玩思维分析认为,如果产品可替代性较高且经营不走心,那么无论该品类有多大的场景优势,经营者也能将之变成盆景市场,再直到被行业淘汰。

结语

我们可以看出,对于某些已入局的品类,最终拼的就是经营的手段,好的经营手段会升维品类、产品、品牌,最终让之成为一个大的场景,而劣质的经营手段会阻断品类、产品、品牌的发展潜力与生命周期,将之弱化为盆景属性。

能否将经营手段这个词具象化呢?如果以品类、产品、品牌为主体,那么经营手段谈的就是经营者通过种种行为提高产品/品类在C端的操作壁垒以及做到常规经营方面的差异化、构建品牌在线上和线下的不同侧重点、做好不同端口需求体验的差异区隔以及提升品牌在品类认知中的“绝对”话语权。

再回到品类本身,当一个品类火起来的时候,大多数人都是盲目地入局,很少有人会去预测该品类的未来到底是场景还是盆景,而品类自身从场景属性跌到盆景属性,其负面效应基本是不可逆的。

从过往案例看,品类/产品本身存在年限越久(文化留存),其发展也越稳定。从这个角度看,餐饮人在选品类的时候,似乎应尽量从原始品类入手,至于如何经营,这就全凭手段了。

品牌方如何在疫情后期胜出?如何提升项目、品牌、品类、产品等方面的竞争力?这看的也是经营手段。品类选择与经营手段的结合,这决定了项目、品牌本身的可期未来。

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