餐饮老板必看：在品牌落地前后，如何判断这个项目是否真的值得干？

一般情况下，大多数企业的生命周期可分为四个阶段：第一个阶段是存活期，也叫创业期，存活期最重要的是快速验证产品的价值，通过输出产品/服务给企业带来正向的营收；第二个阶段是发展期，意味着企业有了成型的盈利模式，这时候最考验企业面临快速发展的管理能力，此时企业开始批量招人、拓展分店、进入新的城市等。

第三个阶段叫成熟期，也叫稳健期，意味着市场已经被开发得差不多了，前走无望、后退无能，转型乏力，大多企业在此时到了增长巅峰，到了巅峰也意味着增长困境，包括营收曲线逐渐放缓或下滑等。

船大了，调头难是一个无法言说的痛，正是如此，大多企业在此时开始进入最后的死亡期/蜕变期，过不去就是死亡期，过去了就是蜕变期。更有数据表明，一旦企业增长到达巅峰，在开始下滑后，能重回巅峰并打破营收天花板的企业数量不会超过4%，这是《失速点》这本书基于实际研究得出的结论。

然而，不是所有的企业都会经历这四个阶段，比起陨落于死亡期，在最早的存活期，企业的倒闭率更是惊人。

从另一方面看，一个初期还在验证产品价值的“企业”，其实它还不能称之为企业，它此时只能算一个项目而已。只有在后期市场验证中发现项目具备价值，也就是产品具备价值，此后公司才能盈利，它才能跨入存活期继而成长为企业。

餐饮业也是如此，在存活期的时候，只有门店的产品/服务具备价值，门店才有资格被称为品牌。综合起来看，如何在门店/公司的落地期判断项目是否具备市场价值，弄明白了这个问题能帮门店/公司少走很多弯路。

审视项目并判断初始价值，需从行业角度和竞争角度来核算

项目在落地的时候，也就是早期时，它需要找到投资人才能运作起来。最初始的投资人可以是创业者自己，也可以是外部投资人。

问题是：如果投资人和创业者是同一个人，大多项目都会陷入“自满足”和“自满意”的境地。所以最客观的情况是项目有外部投资人进来，如果要让外部投资人投钱，这时候，创业者要给投资人讲清楚自己的项目，而如何核算项目是否具备投资价值，看的就是创业者能不能讲出一个美好的故事。

从另一方面看，如果创业者能讲清楚自己的项目，并能合理审视并认真分析自己项目的实际利弊，这时候，如果创业者自己不存在资金问题，那其实有没有外部投资人并不重要。

1)、行业角度

举个例子，创业者打算开一家火锅店，懂品类只不过是基本，品类之上还有行业，品类是产品类别，行业是无数相互交集、相互可替代的商品类别组成的一个大分类。简单说品类只是本身，行业是本身加外延。

要懂火锅这个业态，不能仅有品类本身的知识，如果在川外做火锅，创业者就要能看清火锅和串串这两个大的品类，包括其中衍生出来的老火锅、新火锅、各地方火锅串串、冒菜等，而在川内，则还需要考虑麻辣烫（四川麻辣烫基本以火锅为呈现）、市井火锅等品类中的更细分业态。

先了解品类与品类本身，然后去翻品类过往的发展历程，比如说5年/10年前等时间段的这个品类较当下有什么样的变化？为什么有这些变化，是因为什么推动了这些变化？最终到这些过往的变化有什么特点等等。

此外，如果是以分析品类的过往变迁，也不仅全以5年/10年为时间区隔，如果是新兴品类或者长期无变化的品类，时间维度可以相应拉长和缩短，目的都是察觉、感受、罗列品类的变化特点。

2)、竞争角度

简单分析行业之后，接下来就到了竞争维度。一是数据层，创业者分析自身项目品类时，就得清楚地知道这个品类的盘子有多大、行业内有多少位置等大企业做整合、还有多少位置给小公司生存、剩余多少位置给新玩家进入等；二是企业层，品类内头部企业是谁？有哪些？腰部企业有哪些？尾部企业有哪些？各自的差异化和特点是？

继而对标到自身，项目本身的差异化、优势、劣势是否清晰明了，是否能在行业竞争中找到自己的位置，是否有在竞争里赢的机会等？

这时候，从行业到竞争的双重分析、项目本身的价值就可见一二了，如果这一关过了，也就意味着项目成型，这时候就可以从项目阶段进入产品阶段。

核算消费需求价值看的是自身产品是否具备使用价值和交换价值

项目刚落地的时候，其中能直接换取利润的就只有产品这一大项，由此这个发展阶段可以称之为产品阶段。

产品是一个大概念，它的定义方式很多，而且不同的组织在不同的阶段，产品的实际定义都会发生一定的变化。以餐饮业为例，一家门店的产品，对于进店消费的顾客来说，一般是门店的菜单（顾客可点的菜品）加上顾客用餐的真实体验；对于没进店的潜在消费者，或对该门店没有认知的人来说，这家门店的产品一是招牌可见的内容，二是这家店的口碑，三是这家店在线上渠道可见的内容。

可以总结为：一家门店的产品/产品实际体验，就是其整个产品体系的整体价值点。

价值点以商家主观视角来传达，它从菜品本身、菜品体验出发，再回到消费者处以消费满意度的形式验证。

产品体系的价值点包含了三个方面：从产品和产品体验出发，一是差异化，是不同于其它门店的关键区别；二是优势，是强于其它门店的诸多优点，也包含了差异化，当然该属性一定要“强于且擅长强于”才能列为优势；三是第一，是在诸多差异化和优点中找出一个/数个让商家在某些价值属性中可以一骑绝尘的自信。

先分析行业和竞争，找准其它品牌的价值点，然后看看是否还有自己的空缺位置，接下来再分析自己，找清楚自己产品和产品体验的特点，从特点中做梳理，理清自身产品特点中的差异化、优势、第一组成的价值点之后，就可以织一张由产品和产品体验构成的价值网，用它网住消费者。

网住消费者的第一关就是勾起潜在消费者和已有消费者的消费欲望，第二关是让顾客付费，第三关是付费后的满意度溢出，继而形成口碑和复购等。

要达到上述这三点，需要让产品在消费者眼中具备产品本质，分别是产品本身的使用价值和交换价值。

使用价值指的是商家传递的价值点要与顾客需求重合，比如说一盘土豆烧肉，商家表明自己的差异化是土豆用了荷兰的小土豆，但顾客在实际体验的时候，可能由于烹饪技术问题，也可能因为出品问题，更或者因为食材问题，导致了顾客没能在食用时品尝出其它不同，甚至如果让顾客觉得此土豆连本地土豆都不如，那就是宣传与需求不对等。

如果说商家宣传的价值点与顾客体验和需求对等，这时候就要考虑更高层面的交换价值，比如说顾客觉得这家餐厅的菜品好吃，那他是否愿意推荐朋友过来用餐?这才是关键。

以上思考假设将之全部简化，一句话概括就是：顾客愿意不愿意持续付费，并是否愿意带动其它人一起付费？唯有持续将市场/顾客需求转换成利润的产品，才是好产品。

市场空缺和实际产品的应用场景须相结合，同时也不能忽略项目价值点的审视与落地

筷玩思维(www.kwthink.cn)认为，从原则上看，似乎每一个商业模式、每一个品牌方提出的价值点都需要通过市场来检验才知其真伪，但如果每一个项目/商业模式/价值点都非要通过市场检验才知道结果，最大的问题是：当市场说NO的时候，创始人/投资人基本就难以翻身了。这就是项目在落地时的一个Bug。

一是资源和资金已浪费大半，二是内部组织的信任危机，三是如果团队不能找到问题并将营收引擎发动起来，那么即使该项目后期有资金持续注入，它也多半会以失败告终。

项目的成功可能各有所长，但项目的失败大多是以前期思考不透彻开始。

回到项目之初，当创始人口沫横飞、信心满满地讲项目未来的星辰大海，作为投资人的你应该怎么评估一个项目的靠谱性呢？又如何作为一个消费者来审视该产品呢？又或者说，面对自己写的项目书，自己又怎么评判其生命力呢？

当市场有需求空缺、当发起人有想法，只要两者相结合，就会促成项目落地。由此看，一个项目能否盈利、是否客观，它必须要建立在市场有空缺的基础上。

1)、产品对比

先确定产品在市场中的位置。

稳健性投资人可能更喜欢产品是基于已有市场的已有产品做改良或者升级，对于一个已有的市场，即使它是红海，这也意味着项目落地时就能拥有庞大的客群基数，也意味着产品不需要教育市场，只需要对已有市场的已有需求进行重构和升级即可，这是一种可见的确定性。

但如果项目的产品完全是开发了一个新市场，这也就意味着更大不确定性，在投资人眼里，不确定就等于风险，那该项目自然也难以拿到钱。

对于风险型投资人来说，不怕项目进入的是一个不确定性的市场，就怕进入的市场不存在。对于通过改良已有市场下的已有产品来进入新市场的行为来说，稳健型投资人也担心其产品的更好与不同可能也是一种假象。

而在其中，无论哪种投资人对于已有同质化产品的项目基本不屑一顾。在安索夫矩阵中，已有产品进入已有的市场，这意味着同质化竞争，新玩家基本难以赚到钱；如果用新产品进入一个新的市场，也担心面临创新过度、需求难以培养等问题，这叫企业方的“自杀象限”。

简单看，餐饮业项目的产品对比有几个方面，一是不要同质化，以避免价格竞争；二是不要创新过度，避免花太多钱去培养一个可能不存在的市场。接下来，就得回到产品，看看其是否解决了市场问题、满足了顾客需求，此处对比的是需求和场景的匹配程度，也可简称为产品功能检验。

2)、功能对比

功能对比一是从品类出发，找到消费者与品类消费场景的关联，比如说快餐的调性是饱腹，门店就不要太多花里胡哨的东西，也不能快餐的呈现/定位却收了正餐的价格；正餐的需求比较多样化，比如说请客、聚会、对自己好一点等，此时如果饱腹不是第一需求，那门店就不能通通上大份菜，得考虑菜品的搭配和组合，更得考虑用餐环境与氛围等。

知道了消费者对品类的需求后，回到项目本身，就得考虑产品的功能。以快餐来举例，两家都是快餐，除了菜品差异外，在饱腹的需求上，门店的产品提供了哪些功能？

比如说快餐都是为了饱腹，可能服务差、口味一般、摆盘等方面根本就无法花心思。基于行业痛点，顾客表面见怪不怪，但不意味着他们就没有其它的想法，所以说，从需求本身出发，解决痛点的呈现，这就是项目产品提供的功能。

产品功能就是项目本身的亮点也是价值点，不过也不能完全靠自嗨，价值点还得落地，比如说某快餐项目的价值点是饱腹又能以口味制胜，更能照顾摆盘和颜值，这得益于团队背后的厨师实力。

这里就要考虑厨师实力的成本，如果创始人认为招聘一个大厨就能解决这个成本问题，那多半不靠谱，除非创始团队中就有这样的人才。

所有项目的优势千差万别，但优势背后的思考大多相同，考虑的是项目制胜因素是否把握在创始团队中，且可标准化并复制下去。否则，无论前面说得多好，落地时一旦这个“制胜因素”流失，项目就差不多废了，一个没有价值点或者价值点不可控的项目，基本难以存活。

结语

客观地判断一个项目的价值点，就可以确定该项目是否可以落地，包括是否值得投资等。但判断项目不一定得在落地前，落地后也一样可以，比如说前期方向错误，但项目本身不错，只要团队能适时调整并小有成就，这时投资人完全可以追加投资。

其中有一些关键，比如说在沟通的时候，可以从行业的角度看创始团队是否懂品类，包括是否研究过竞争格局等，最后才是回归到项目本身的价值诉求和顾客需求的对标等。

思考的顺序非常重要，如果只列出项目的优势而不看行业，则容易自嗨；如果先看自身优势而后才看行业，则容易盲目自信。所以得先懂行业、懂品类，再分析了竞争格局后，才能回到项目自身。

在产品衍生出来市场需求和功能时，还得对标已有产品，看看项目自身是否真的有优势，此时要注意三个问题：一是避免同质化，二是避免项目较弱不具备竞争力，三是避免创新过度。

在落地的对比阶段，则要考虑制胜要素是否可控、是否可复制等。

其实大家发现没有，整套流程和体系思考下来后，一个项目是否优秀，答案就非常清晰明了了。