海底捞又被挖出几个小弟型子品牌，定位小弟的子品牌有没有未来？

最近这几个月，海底捞在餐饮圈可谓是频频被点名，前阵子刚涨价被顾客嫌贵，近期又被挖出两个新的面食子品牌，这两个子品牌都挺有意思，一个很便宜，一个更便宜，分别是人均15元以内的十八汆，还有人均10元以内的捞派有面儿。

海底捞悄悄布局多个子品牌一事儿就像一颗投入水中的石子，映射出整个行业对子品牌的关注，就像一条鱼儿炫耀自己能跳出水面，紧接着就能引来很多鱼群的出水大戏。

在这出子品牌大戏中，大佬们的身影并不稀缺，从喜茶到喜茶热麦再到喜小茶；从奈雪的茶到台盖、梨山、奈雪酒屋；从西贝到酸奶屋、弓长张；从小龙坎到龙小茶、小龙翻大江；从旺顺阁到旺旺旺小厨；从呷哺呷哺到湊湊、茶米茶、呷煮呷烫、inxiabuxiabu……

子品牌是集团的第二曲线，对第一曲线有着发展推动的意义。但是，也并不是所有大品牌在发展的十字路口都选择去做子品牌。

以喜茶为例，奈雪发展了奈雪酒屋，而喜茶仅是在菜单中加了一个“茶酒系列”。再看真功夫，5月15日，真功夫将广州一家门店从原有模式升级为小份菜模式，从“真功夫，营养还是蒸的好”改成“真功夫，自选小份菜”。

在发展的焦虑上，大家都在求变出新，如果模式相同，可以在原有模式上推出一个新的类目，而如果模式有差异，子品牌应该是最优的选项。问题就在于新模式有不确定性，子品牌虽也想借主品牌的诸多优势，但经营者却又担心子品牌做得不好而影响了主品牌的势能。问题还在于：大多子品牌并不能冲到主品牌曾经的高度，多数中途夭折。

由此看，在子品牌的权衡上，在子品牌、新模式、新菜单与主品牌的发展关系上，这在餐饮业还是一个较为空白的思考。

子品牌与主品牌的关系到底是什么？是继承人？是竞对？是伙伴？

要说能明目张胆做子品牌且成功了的，大董和小大董算是一个典型的案例，大董做的是艺术高端正餐，小大董就是在大董的价格上打了个折的小高端正餐品牌。小大董的定位很明确，如果“吃不起”大董但又对大董好奇的，那就可以去小大董体验。

在两者的关系上，如果不是大董在前，小大董也难以做成。只能说小大董是大董的小弟，作为小弟享有的优势，自然能跟在大哥身后吃肉。没有大哥，小弟虽然能成，但也可能会很辛苦。

但是，小大董的成功就能代表大董这个主品牌很会做子品牌吗？答案是否定的。

小大董之后，有一个快餐品牌叫“大董鸭”，如何评价呢，就是这个新小弟一直找不到自己的定位，不止菜单一直在变，就连顾客的消费热情也不太高。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，大董和小大董明明是正餐，却做出了快餐的火爆；大董鸭明明是快餐，却做出了正餐的冷清。

大董的创始人是董振祥，素有意境菜和创新菜教父之称，在董振祥推荐下，他的朋友们都能在大董或者小大董店中找见归属感，但快餐化的大董鸭则不同，无论董振祥如何推荐，他的朋友们是难以在大董鸭中找见归属感的。

问题还在于：喜欢吃小大董的人，也不见得愿意大老远跑去吃大董鸭，一个快餐有什么好排队的？再加上产品模式不清晰，大董鸭的发展一直举步维艰。

大董这个大哥可以扶起小大董这个二弟，但哥俩却带不动大董鸭这个三弟，原因无它：模式不同、客群不同、价值不同。在这样的发展布局上，其实大董鸭并不能给大董和小大董赋能，相反倒是“有害的”。所以说，不是所有的子品牌都值得用上大哥的名号。

同样的逻辑可以套在喜茶和喜小茶上，别看喜小茶近期还很热销，但定位一个高端和一个低端，低端子品牌用了大哥的名号，长远是不利于主品牌的。比起正餐和快餐，茶饮的边界更弱、产品壁垒更低。大董鸭与小大董、大董不会构成竞争关系，但喜茶和喜小茶是可以构成竞争关系的，这才是大问题。

再看海底捞，如果不是业内餐饮人，基本不知道佰麸私房面、新秦派面馆、十八汆、U鼎冒菜、捞派有面儿都属于海底捞旗下，从当下看，蜀海掌控欲太强，反而可能影响这些子品牌的发展，问题还在于：路已经选好，由不得这些小弟反悔。

不过，我们很难就此评估这些路径到底孰优孰劣，说不定海底捞、喜茶等的未来就想往平价领域发展呢？

我们看到，如何评估主品牌与子品牌的关系，在这方面大多数人都是焦头烂额的。

为什么要有子品牌？为了解决焦虑？为了进入更大的市场？还是谜一样的自信？

无论是谜一样的自信还是焦虑，本质都是想赚更多的钱、想占据更大的市场、想进入更广大的领域，甚至是想取得更大的成就，最终让品牌活得久一点而已。

如果按这个视角去看，其实推出子品牌就是一种潜在危机的应对方式，不过就是预测到主品牌未来可能不太明朗罢了。

与文明这个词一样，所谓的文明，就是为了解决一个小的问题，然后带出一系列大的问题，然后持续解决原有问题、持续引发新问题。

无论是文明问题还是品牌发展问题，其实都并非一厢情愿。

在柯达如日中天的时候，内部员工Steven Sasson和Robert  Hills造出了世界上第一部数码相机，两人告诉管理层，我们可以用新产品进入更大的市场、获得更多的利润，但柯达管理层和股东说了No，他们认为数码相机会影响自己目前最为盈利的原业务。柯达把潜在子品牌当成了自己的竞争对手，最后成功杀死了自己。

我们总以为没有人会拒绝赚钱和改变世界这件事儿，但事实告诉我们，这是早已发生了的，原因在于老板们错把子品牌当成了赔钱货、眼中钉。大多既站在世界之巅又手握大权的聪明人宁愿傲慢地说No，也不愿承认自己错了，最终只能把自己的未来和曾经的荣耀通通带进了坟墓。

腾讯的天才之处在于当QQ依然重要的时候，就能毅然将QQ用户引到微信中，并允许微信独立发展。

我们讲这个案例并不是说柯达就没有腾讯聪明，也不是说腾讯的格局就比柯达高，事实上，如果拿QQ时代和柯达时代比，柯达高层有着更多的专利、有着更高的社会地位和更多的财富积累，这一切和胸怀格局、经营智慧、战略能力、商业见解都没有任何关系，只不过两方对子品牌的态度各有不同而已。

再对比摩托罗拉、诺基亚、字节跳动(今日头条)等企业，我们发现，新生企业对子品牌的态度更宽容，也更友好，甚至在子品牌和主品牌冲突的时候，越是新生的企业就越愿意将资源往子品牌处倾斜(字节跳动是一个好的例子)。

不过，光是开放的态度和资源倾斜也不是成功的充分条件。

我们看外婆家，吴国平旗下拥有十几个子品牌，但除了金牌外婆家略微不错以外，我们基本没有看到第二个如外婆家一样成功的子品牌。

再看黄记煌，这个品牌不仅是焖锅品类的开创者，最后更被并入百胜中国，而黄耕近些年做的三分饱烩烧饭和耕田荟减法焖锅也是奔着第二曲线去的，但两个子品牌都没能发展起来。

西贝更是孵化了多个子品牌，基本也都是匆匆一别，酸奶屋年龄还小，弓长张近期也待接受市场的考验，未来如何，西贝和我们都不知道。

那么，子品牌要成功落地，除了对之要持开放乐观态度，还应该如何才能提高胜率？

如何提高子品牌胜率？这些成功案例以及问题或许能给我们很多启示

从大董到小大董算是一条标准化路径。

1)、在同一个品类开启伙伴式子品牌

大董是贵一点的正餐，小大董是不太贵的正餐，两者都是意境菜，从大董到小大董还是挺有意思的，比如说大董的客群并不拒绝小大董，而嫌大董贵的客群却可以享受小大董的体验，总体而言，只要主品牌还很优秀，子品牌也有主品牌的一些性格，且两者都在同一个品类区间(都是正餐)，那么子品牌是可以帮助主品牌树立地位的。

比如说顾客想去大董消费，但又担心大董不是自己的菜，于是小大董就是一个突破口，而顾客一旦被小大董俘获，那么这个顾客还可能升维到大董品牌去消费。

这样的成功案例在餐饮业也较为常见，如炳胜品味(粤菜，人均160元)和小炳胜(粤菜，人均90元)，又如小南国(上海菜，人均170元)和南小馆(上海菜，人均80元)。

在奢侈品行业也有这样的案例，如拉菲和小拉菲、拉图和小拉图。

这个逻辑很清晰，子品牌在取名、风格、品类等基本都和主品牌有一定的相似度，让人一看就知道两者是一家亲。主品牌的霸主地位不变，子品牌基本作为主品牌的小弟，属于往下走的补充关系。

2)、跨品类发展时得用新逻辑

跨品类发展有一个值得一提的成功案例，那就是九毛九与太二酸菜鱼。

无论是2019年还是2020年，太二酸菜鱼的地位都远超九毛九。

九毛九是一家西北菜餐厅，西北菜的市场规模并不大，追随的用户群体也不多，很明显，九毛九走不了“小九毛九”的路线。九毛九走的是“数字”的路子，九是极数，所以只能回头，这也象征着老化的九毛九需要年轻化。

管毅宏选中了年轻人喜欢的数字“二”，然后做起了酸菜鱼。一个创新的、年轻化的、与原有品类发展不一样的逻辑就出现在了“太二酸菜鱼”门店中。

太二的故事大家都知道，它的路子和优势我们就不多提了。

从九毛九到太二的跨越很有意思，管毅宏选了一个颇有热度并有一定文化背景的品类，通过年轻化运营，成功将一个创新品牌展示了出来。

3)、一次成功就能永久远吗？

我们看到，大董和小大董属于同一个品类，消费人群也是固定的，也就是说，从大董到小大董，其实不过是原有大董在开新店而已。再看太二酸菜鱼，虽然九毛九集团将重心放在了太二上，但它还能再开多少家店也是个问题。

小大董和太二酸菜鱼虽然都取得了一定的成功，但这样的成功并不是一劳永逸的。我们还看到，继小大董之后，大董鸭一直发展平平，而太二酸菜鱼也未能有新的继任品牌出现，无论是后来的2颗鸡蛋煎饼还是怂、那未大叔是大厨等都遇到了如大董鸭一样的冷清。

由此看，问题就很明显了，即使没有人比大董更懂小大董的成功，也没有人比九毛九更明白太二的路子，但大董无法再复制小大董的成功，九毛九也难以再复制太二酸菜鱼的成功，这时候，我们就明白了，在提高子品牌的成功率思维上，常规的方式可能是有问题的。

在市场竞争格局下，我们得重新评估主品牌与子品牌的打造方式与逻辑关系

我们先来撇清主品牌与子品牌的关系。

在市场关系中，任何门店都是竞争关系。比如说A店先进入行业，这时候B店出现，作为后来者，B店和A店当然是强竞争关系。B店必须做到两点：一是差异化，我和你不同；二是独立竞争，我是为了赢你而来。在一些激进派眼里，B店就是为了打倒A店而来。

A店如果和B说，“我比你更早进入市场，你就得让着我、尊敬我”。那么，B店肯定回一句，“如果害怕竞争，你可以回家呆着。”

但是，如果AB两家店都是同一个老板，B店的钱是A店赚来的，那么大老板肯定更爱A店，有时候为了保护A店，为了让A店更赚钱，大老板甚至都会叫B店让着A店。

大企业也是如此，大董和小大董说，“你就得比我便宜，就得长得像我，就得帮我一起打下正餐的市场。”

柯达对数码相机部门说，“允许你申请专利，但禁止你进入市场”。数码专利过期后，柯达的下坡路就开启了。

摩托罗拉大哥大对数字手机部门说，“禁止你与原有业务发生竞争，得把你雪藏起来”。于是诺基亚踩着摩托罗拉的霸主地位上岗，不过数年后，苹果手机用同样的方法打赢了诺基亚的手机业务。

大哥吃肉、小弟喝汤，这是论理的定律。但在市场上人们几乎从不遵循论理。论理规律是：谁老谁值钱，市场的定律是：谁有未来谁值钱。比如亚马逊贝索斯对新部门老大说，“你的任务就是干掉过去的业务”！

万维钢说，市场经济就是进化经济，它的核心就是想生就生、该死就死。

是的，在一个开放的市场，当科学家递交了核武器的蓝图，为什么还要担心大刀和机枪的命运呢？当数字相机技术是未来的核心，淘汰掉即将过时的胶卷业务不是当务之急么？

经济学家/创新教父熊彼特在《经济发展理论》中表示，“沿着同一个经济结构的增长，并不能带来经济的实质性发展”。沿着同一个经济结构发展，长远看，这甚至都是有害的，如果海底捞能懂这个道理，那么就不会将所有子品牌都捆绑在蜀海上了。所有子品牌都沿着蜀海走，这在经济发展理论中是不利于主品牌发展的，也更不利于经济发展。

回头路太容易走了，但一味回头，往往看不到终点。

福斯特在《创造性破坏》中有这样的言论，“市场的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业”，如果说子品牌是为了维护主品牌而存在，如果新品牌是为了维护过去的供应链而存在，那么将会有创新企业来完成干掉它们的光荣任务。企业家总是频频回头且沉浸于过往的荣光，但市场并不会，市场只会往前走并将那些掉队的人淘汰出局。

由此看，真功夫从标准化模式走到自选小份菜模式，西贝从西北菜走到国民食堂现炒模式，这可能才是更好的方向。《创新者的窘境》一书中给出了发展子品牌的两大关键词，“独立团队、业务闭环”。

换句话说，在筷玩思维看来，只有子品牌能对主品牌说，“我不是你的附属品，我可能会干掉你”，有这种狠劲，才是子品牌的优秀基因。

畏手畏脚，干不成大事，沦为附庸且频频回头，同样难以找见生机。

结语

对聪明人来说，当主品牌还在赚钱的时候，其实没有人愿意去开子品牌，因为子品牌意味着支出，更意味着风险(割韭菜模式例外)。

如何让主品牌活的更久且赚得更多呢？这已经有无数商学院给出了答案，无非就是管理，尽量延长第一曲线的生命以应对既有市场。

但是，也有无数案例证明，企业终究会老化，多年以后，市场也可能不复存在(万能充就是一个好例子)。面对这一切，唯一的破局方法就是创新，要么在原有品牌上创新，如真功夫的新模式，要么推出一个创新的子品牌，如太二酸菜鱼。

但无论是对原有品牌的创新还是对子品牌的创新，所有品牌都会老化，在这样一个激烈的竞争环境里，企业总是跑不过大盘，从长远的角度看，主品牌终会消亡，唯靠子品牌的持续崛起，集团才能基业长青。

在顾客的认知中，一个不变的好品牌也没有太大的吸引力，一款再爱吃的菜也不能天天吃，终究得从价值创新和涌现的角度去调动消费者的好奇心与长期积极性。

唯有子品牌，才是主品牌的希望和集团的未来。所以，一个真正聪明的人是不会把子品牌当成小弟的。