海底捞一年开200家店，就是一部市场联合收割机！

门头战略第14期有一位会员叫吕进，经营的品牌是川掌柜。一听这个名字就知道是跟川菜火锅相关的品类，他经营的就是川式的火锅。

那么他所在的区域是在哪呢？甘肃庆阳，这算是中国一个四五线的城市吧，之前我从来没有听过这个城市的名字。

然而据他反馈，海底捞已经准备在半年内进驻到这个区域。

作为中华第一火锅的海底捞，2018年在香港上市，目前市值1200多亿港币。市盈率高达70倍以上。刚刚公布的2018年的财报：2018年海底捞总营收169.69亿元（人民币，下同），比2017年增长59.5%； 新开餐厅200家，2018年末增至466家； 翻台率依然为5次/天，但人均消费从2017年的97.7元上升到了2018年的101.1元。

可怕的数据，可怕的增长。

更可怕的是它的单店营收在3600万人民币，一家店比一个小型工厂的年营收还要大。之所以海底捞能够在香港股市享受70多倍的市盈率，说明成熟的资本市场非常看好这部赚钱机器。

3600万人民币意味着他抢的不仅仅是同品类火锅店的生意。可以说只要是你和海底捞在类似客群，相同消费场景，相对区间的消费客单价，都不可避免地受到他的冲击。  

海底捞渠道下沉速度之快难以想象，连甘肃庆阳都不放过。

第一，海底捞有无与伦比的品牌势能。  

我在全国各地的商业综合体做实地的考察。在任何的商场里都能够做到高翻台的，只有海底捞。平均5次的翻台率说明了这部赚钱机器吸金能力。

第二，海底捞有无可挑剔的组织能力。  

中国餐饮业最大的戏剧性就是：家庭作坊、个体户和现代化的企业组织机构同台竞技。

海底捞早已经完成了现代化的企业制度，并且以独创的师徒制，组织了全世界最精良、最有创造力、战斗力的服务队伍。

这支队伍如果从使命愿景、纪律严明上来看，类似中国共产党建立的中国人民解放军。

如果从组织效率、作战能力上来看，一年200家店保持高翻台，并且保持高客单价。就相当于二次世界大战时德国的装甲部队。

如今这样的一支精锐的部队又获得了大量的资本支持。在供应链完备和渠道完备的情况下，将真正开动这一部市场联合收割机，所过之处，摧枯拉朽，片甲不留。

我多次在公开的场合警告我们当下的餐饮企业（个体户）。过去的二三十年的餐饮行业竞争都是散户打散户，个体打个体。即便有一些企业的年营业额过亿、过10亿，不过也是一个大的个体户而已。真正的竞争，真正的行业洗牌期还没有正式开始！

像海底捞这样的正规部队，怀抱“用双手改变命运”的团队愿景，凭借强势品类中华火锅，加上高效能组织，完备的供应链生态配套，像极了当初家电行业的格力美的。

要知道10年前甚至更早的时间，我们各个地方都有地产的家电品牌，如今这些品牌在美的、格力这样的巨头收割下早已灰飞烟灭。

当我们很多餐饮的老板还停留在做餐饮最重要是“好吃”这样的单一基础维度时，大多数餐厅在这样的装甲部队之前面前毫无还手之力。  3

前面提到的会员吕进也曾经想过异地扩张，多品类运营，可是基本上都是铩羽而归。我说你非常的幸运，幸好你过去做的这些动作全部失败了，如果成功了，你加速异地扩张和多品类扩张，你在未来的3~5年将面临毁灭性的打击。

我给他的建议就是迅速集结优势兵力，在海底捞没来之前，争分夺秒地建立自己的壁垒，使用各种手段，打好区域防御战。

作为区域上的个体经营者，如何与这样的正规军作战，我有三点建议：

第一，集中优势兵力，分兵必败。  

聚焦品类做强主业是王道。多业态、多区域大而不强的企业，有营收无（低）利润，大而不强，在未来面对竞争对手的时候，将毫无还手之力。

第二，找到消费者心智中的差异化，打造核心竞争力。  

我们过去绝大多数餐饮店的成功都是市场机会的成功，市场红利的成功，很多老板都是稀里糊涂的躺赚。大多数企业既缺乏一套科学的运营方法论，也没有找到自己差异化优势，打造核心竞争力的体系。先有差异化品牌，再构建核心竞争力，最后才有成规模的组织。

第三，聘请一位懂竞争的战略顾问。  

个体打个体时只需要老板的智慧就可以了。

但如今我们绝大多数餐饮企业面对的是个体打正规部队。稍稍有点商业常识或者是有一些军事常识的，哪一家获胜的商业公司或军事部队没有优秀的商业顾问或者军事参谋（军事）。

未来高级顾问智囊团已成为稀缺资源，因为总体这个市场上，企业数量万倍于优秀的战略顾问数量。

在未来的5~10年的时间里，谁能够坚定的执行这三个策略方能活下去。  

你今天的优势无法阻挡行业发展的趋势。