新常态下，餐饮品牌还有哪些穿越周期的新路径？
本文为“中国餐饮城市行・广州站暨《中国餐饮发展报告2025》新书发布会”圆桌论坛环节演讲实录，略有删减，红餐网整编发布。
在行业变革与消费变化交织的当下，连锁餐饮品牌应该采取何种经营策略？又该如何通过创新始终保持生命力？
在“2025中国餐饮城市行”广州站暨《中国餐饮发展报告2025》新书发布会上，红餐产业研究院执行院长唐欣与香港内地餐饮协会创会会长、翠华集团中国区行政总裁唐一瀚，深圳市烹饪协会会长刘永忠，广州市美食之都促进会会长、食尚国味集团董事长尹江波，蚝门九式创始人陈汉宗，蒙自源创始人李红伟，就“品牌力建设-餐饮连锁发展之道”的话题进行了深度探讨。
餐企未来一定要围绕“健康”打造产品
唐欣：食尚国味集团的多品牌矩阵覆盖不同消费场景，每个品牌定位不同，创新侧重点有何差异？集团层面是否有统一的创新机制，让各品牌既能独立突破，又能共享创新成果？
尹江波：餐饮门店本身就是产品，包含出品、服务、环境、价格，这四者构成了餐饮的产品，创新就应该从这4方面去做。
从更大的层面来讲，我们把产业分为——吃、穿、住、行、健康，核心都是为人民服务。当中间“穿住行”不景气时，大家就都往两边“吃和健康”上挤。健康板块门槛高，很难挤进去，所以“吃”这个产业，尤其是从事餐饮的人越来越多，店也越来越多。竞争在加剧，所以我们也感到难做。
“吃”这个产业里，很难出现大企业，因为消费者的多元性决定了品牌集中度非常低。我们可以去五星级酒店、米其林、黑珍珠餐厅吃饭，也可以到地摊上撸串，这意味着我们这个行业很难出现支柱型企业。我们无法成为一家伟大企业，但是可以一直活下去。
△广州市美食之都促进会会长、食尚国味集团董事长尹江波
在内卷竞争中，其实餐饮人几乎没有太多创新。很多企业的调整，就是把大店改成小店，缩减面积，精简产品数量，价格也在往下调，但这里面很多是被动的变化。
真正的创新跟食物有关。餐饮行业的出路在哪里？一定是围绕着人的“健康”打造产品，要满足两个需求，一个是吃饱，还有一个是吃得更高级、健康。
唐欣：在当前的行业环境下，连锁品牌应该采取何种经营思维？
尹江波：吃是刚需产业，我认为还是有机会。
对餐饮门店来讲，创新包括出品创新、环境创新、服务创新，陶陶居自2015年走出广州老西关开出第一家分店以来，坚持最好的传承便是与时俱进的发展理念，门店每两年迭代升级一次，目前已推出5.0版本。到2025年底，陶陶居全国门店数量将到达46家，十年间陶陶居没有关过一个门店，实现了持续增长，这一切基于在出品、环境、服务等方面不断的创新发展。
△图片来源：陶陶居
开发更多特殊点位，不要为了开店而开店
唐欣：翠华餐厅作为几十年的老品牌，有很多受大众喜爱的经典港式菜品，但也面临需要吸引年轻消费者的问题。翠华是如何在港式元素的基础上进行创新以应对新消费潮流的？
唐一瀚：对于一些老字号，产品创新方面能做得不多。像翠华有50多年历史，顾客群体年龄越来越大。
我们做了两个方面的事情，首先是在创新和原来的品牌文化之间做好平衡，在经营品牌的时候，要把文化守住，文化没了，翠华就跟普通餐厅一样，价值就没有了。翠华现在是广东老字号，也拿了必点榜餐厅，我们把能打出文化特色的都做了。
顾客群体年轻化方面，我们做过一个调查，翠华在内地的消费者平均年龄40岁以上，香港50岁以上，可能再过几年，年轻的顾客群体还会越来越少。我们考虑了两个问题：能不能把年轻人吸引过来；一些不适合开大店的地方，能不能开小店。
所以我们做了新品牌——翠华Express，店铺面积比较小，大多是50平方米左右，最小的是28平方米，在深圳宝安机场、广州体育西地铁站都能看到。翠华Express店里卖的产品，是把我们原来的产品做得精细化、年轻化，饮品占比多一点。
△图片来源：翠华Express大众点评店铺
现在，翠华Express20-25岁的顾客群体是最多的，顾客平均年龄30岁以下，将翠华整体的顾客年龄层拉低了10岁。
我们开始精准开店，每一家店都要赚钱。比如翠华广州珠江新城天环igc店，600平方米，天天都排队。
我们也会找一些独特的点位，比如翠华在上海复旦大学、香港大学深圳医院里开了旗舰店，在机场会开一些小店。我觉得标准化的门店模型是最重要的，不要为了多开店而去开店。
唐欣：去年到现在，香港消费和餐饮市场发生了很大动荡，您作为活跃在两地的资深餐饮人，怎么看？对于想进入香港餐饮市场的内地品牌有什么建议？
唐一瀚：去年，香港内地餐饮协会成立以来，在香港投资推广署的支持下，已协助不少于10个品牌去香港，并成功落户香港不同的大型购物中心，而其中协会副会长刘维华董事长的品牌“大榕树下”在香港的门店每天都排队，深得香港顾客喜爱。
△香港内地餐饮协会创会会长、翠华集团中国区行政总裁唐一瀚
我觉得不管是内地品牌去香港，还是香港品牌来内地，有三点是最重要的：落户地点、供应链、人才。很多内地餐饮品牌要出海，会把香港当作第一站。从国家的发展大局来说，餐饮出海不单纯是出海那么简单，而是品牌的一个整体布局。我希望我们协会可以继续配合国家发展顺势而行，协助及支持内地好的餐饮品牌，以内地为根、冲出香港、走向世界。
企业不要盲目创新，应该顺势而为
唐欣：深圳有非常多年轻的餐饮品牌。就您观察到的，今年或者近两年，有什么好的创新案例可以跟我们分享一下？
刘永忠：我觉得不是每个企业都需要创新。首先，大家要理解“创新”的概念是什么？企业在发展过程中，要利用现有的资源去创造新事物或改进现有的事物，不断修缮自己的组织力、运营机制等迭代升级。
企业的生存跟人类的生存是一样的，只有会顺势而变的人或企业才能生存。我在很多场合听到“卷”，其实只要有人的地方都存在“卷”，因为只有“卷”才能使你进步，只有“卷”今天我们才会坐在一起讨论未来该怎么做？
所以创新还是要根据企业自身的基因量力而行。
△深圳市烹饪协会会长刘永忠
我觉得现在不少品牌都在往标准化、规模化的方向发展，拓店速度加速时，当品牌还没真正达到标准化和规模化系统的时候。我们还是要根据店铺的所在区域，因地制宜，保证生存和投资回报。
举个例子，点都德选址在某个社区，但不意味着其他点心品牌也能在这个社区开店，因为每个社区的人文文化、消费习惯都有差异。主要你的产品还是要适应当地的消费者，投其所好。
企业要顺势而为，不要盲目创新。品牌创始人的基因是不会改变的，最多就是随着环境去找自己的生存方式。在万变的环境当中，餐饮企业一定要塑造自己的品牌个性，要相信自己。
另外，创始人还是要不停地学习知识，充实自己的文化，根据市场变化和消费者需求，及时调整经营策略，强化社区及周边服务，降低各项运营成本，从而在价格上更具竞争力，为消费者提供更具性价比的产品和服务。
深耕单品，围绕“蚝”不断探索尝试
唐欣：蚝门九式的创新高度依赖对“生蚝”这一单品的深度挖掘。您是如何挖掘生蚝这个食材，来保持品牌活力的？
陈汉宗：创新必须在传统的“根”上创新，否则肯定是失败的。
我有很多创新的东西来自竞争对手，还有自己的胡思乱想。我们做了蚝腊肠、蚝罐头、蚝黄油、蚝芝士，甚至蚝粽、蚝月饼、蚝包子、蚝扁食等，都跟我的家乡汕尾海陆丰有关。
有一天我想做上海的鲜肉薄饼（月饼），然后去市场买了扁食皮，先用它做馅包试试。后来，我找了深圳香格里拉做淮扬菜的师傅帮忙做馅，又拿那个馅去做包子。尝试几次以后，就做出了独特的扁食和蚝肉包子，还蛮受欢迎的。当然里面好多东西肯定要做一些调整和优化，我一直都在探索、分享。
还有另一个商业模块也可以尝试，比如我可以开小店，或者授权给别人开包子店。
△蚝门九式创始人陈汉宗
唐欣：我们知道您在传播生蚝文化方面不遗余力，并且已经成就了不小的名气。现在很多餐饮品牌老板也很想通过打造个人IP或企业IP来帮助品牌发展。您对此有什么好的建议？
陈汉宗：我才做了一年多，还是小白，也在探索。
现在好多餐饮老板都在拍，我觉得拍自己熟悉的、说自己的故事，这样是最好的。之前我到处去外面拍视频，也确实帮助了一些小店，营业额翻倍，能帮人家赋能，也是一个好事，确实很开心。比如我家乡有一家海鲜河粉店，原来一天才卖二三十斤河粉，后来卖到了100斤。
以顾客为本，才能穿越周期
唐欣：蒙自源聚焦米线这一单品，大众认知很成熟了。你们是如何围绕“米线”这个核心进行创新，让品牌始终有新鲜感？
李红伟：作为一个25年的米线品牌，客单价20多块，我们没有特别多的创新，只有不停的迭代。我们是“日日迭代，月月上新，季季复盘”，把核心产品做到一米宽千米深，围绕一个产品把它做深做透，不停迭代，产品从差异到差距做到价值创造。
前几年火锅很火，卷出了很多火锅米线品牌。但我们坚持做我们的核心产品，现熬鸡汤米线。现在来看我们的坚持是对的，现在火锅米线也见不到了。前两年生烫牛肉火锅也很火，也卷出了很多生烫牛肉米线来。这个时候我们蒙自源也还是坚持只做现熬鸡汤米线。
我们不做太多创新，但是核心产品上会不停的在迭代，不停去深挖后面的供应链，一切去围绕顾客价值去突破。不管外面流行什么，或者是说什么好卖，我们还是只坚持做我们自己。
△蒙自源创始人李红伟
蒙自源就是聚焦在米线这个品类。过去25年来一直坚持现熬源汤，坚持汤好米线才会好。把一锅汤熬好，坚持一天两天一个月两个月一年也可以，但是几千个门店能坚持熬25年，这个也是很难的事情，所以这个是需要文化引领战略定力，对外塑造现熬源汤，对内店长上班的第一件事就是熬好那锅汤。
今年我们再把现熬源汤这件事再进行升级迭代，从现熬源汤到现熬鸡汤。站在一切以顾客为中心的角度，站在顾客的视觉，站在顾客的心智更深层次的加深鸡汤的重要性。鸡汤是米线的灵魂，鸡汤好米线好的顾客心智。
从品牌到品类，从品类到顾客购买理由，也就是顾客进店理由，顾客为什么买，从购买理由到顾客背书，再到空间展示整个旅程全面的去围绕汤这件事儿打深打透。
其实过去5年我们都在执行第1个5年计划。今年2025我们在执行第2个5年计划，新的战略规划还是把鸡汤做得更深更透，通过鲜选自选的模型，把鸡汤米线这个事儿做得更加的有烟火气，更加的贴近顾客需求。其实做餐饮后面就是规模，坝摸后面那就是农业，围绕整个产业链做到真正的总成本领先。
△图片来源：蒙自源大众点评
其实企业不能持续发展和不能盈利最大的障碍其实是缺人才，选对人才是成功的基石。人才后面是一个强大的组织。从个人学习个人上课到现在的团队学习，个人成长到组织学习成长也是一把手工程。
经过一年多的实践证明，组织变革是推动企业人才成长最快的办法，治企业既不能操之过急但也不能慢，要注重细节，有长远的目标和战略智慧，不是只盯住眼前的利益。我们一直有一个伟大的梦想让中国米线鲜满世界，10年20年30年乃至一代代坚持传承只为把蒙自源品牌做好做久，把每一锅汤熬好，完成这件事也是完成很多人的梦想，每个小店都代表着一个梦想。把这件事一米宽千米深做到极致，这就是蒙自源精神。
