善志餐饮战略咨询创始人朱明军接受了《红人面对面》栏目组的专访，围绕 2025 中国餐饮品牌节 “蝶变・跃升” 主题，深入探讨餐饮企业突破竞争、实现高质量发展的核心路径，从战略思维构建、母店模型设计、创始人权责定位到未来行业核心竞争力，给出系统性见解。
9月23日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会、红餐网联合主办的2025 中国餐饮品牌节(第 34届HCC餐饮产业博览会)在广州举办。期间，善志餐饮战略咨询创始人朱明军接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录:
01.本届品牌节以 “蝶变・跃升” 为主题，您如何理解这一主题在餐饮行业的双重内涵？
朱明军：“蝶变・跃升” 的核心，在于打破传统观念、吸收新思维。过去，餐饮人普遍聚焦产品口味、服务质量、运营管理、营销效果等维度，这些维度固然重要，但如今它们已不再是 “竞争力”，而是行业竞争的 “标配”。最可怕的误区是，很多企业仍停留在 “过去的优势” 里，执着于战术层面的优化，却忽略了战略层面的升级。
战术层面的工作，比如运营、营销、供应链等，完全可以交给专业的人 —— 企业合伙人、板块负责人或外部高手，把专业的事交给专业人做。而 “蝶变” 的关键，是从 “战术思维” 上升到 “战略思维”。只有选对战略方向，企业才能突破规模瓶颈，实现真正的 “跃升”。
02. 在当前餐饮行业剧烈洗牌的背景下，企业实现“跃升”最需要突破的核心瓶颈是什么？
朱明军：现在很多餐饮企业都在 “抢流量”，总想着把流量做爆，但往往流量爆发一两个月后就迅速流失。根本原因在于 “底层逻辑没跑通”：流量吸引来的消费者，要么因体验不符预期而失望，要么是冲着低价折扣而来，缺乏长期留存的动力。
我认为，餐企跃升的核心突破点，是 “重塑品牌母店模型”。做连锁餐饮，母店模型是根基 ——母店不盈利，一切努力都白费。母店模型的设计必须从战略层面出发：既要构建竞争壁垒，用产业化思维规划长远发展；又要在品牌定位上做到 “出手就是第一”—— 找到自身的独特价值、与竞争对手的差异化，让品牌价值与消费者的情绪价值精准匹配。
有了扎实的母店模型，企业才能高效复制：哪怕当前规模小，也能快速成长为连锁品牌；反之，若母店战略模型薄弱，即便企业暂时规模大，最终也会走向没落。
03. 在数字营销日益普及的今天，餐饮企业应如何平衡“战略热词”与“战略本质”？
朱明军：这个问题很关键，核心在于 “战略要高瞻远瞩，战术要脚踏实地”。战略层面，要 “以终为始” 思考企业未来方向。战术层面，则要扎扎实实做好基础工作：产品品质、运营管理、体系搭建，把每一个细节落地。而这一切的落脚点，依然是 “母店战略”。
打造母店模型，不是简单找设计师做装修、升级几款产品，而是从战略层面实现与对手的区隔，做到 “出手就是第一”。抓住了母店战略这个 “本质”，才能真正平衡战略与战术，避免陷入 “追热词、轻本质” 的误区。
04. 能否具体讲讲母店模型设计、品类赛道选择、盈利模式重构这几个方面的核心逻辑？
朱明军：很多人误以为 “开家店就是母店模型”，这是极大的误区。母店模型的构建，第一步是 “向外看”：分析外部市场竞争环境、行业趋势、消费者需求；第二步是 “向内看”：结合企业自身的核心优势，不能看到什么火就模仿什么 —— 比如看到某类品牌火就抄款、照搬产品，这种没有根基的模仿毫无意义。
要从顶层设计出发：先结合外部趋势与内部优势，明确品牌战略定位；再思考 “品类如何做出差异、赛道如何切入大规模市场、模式如何实现差异化与利他共赢”，以此撬动更多合作资源。
区域选择上，要遵循 “能成为区域老大就进入，不能就不进” 的原则；对标品牌选择上，要找 “力所能及且短期内可超越的对象”—— 比如霸王茶姬早期对标茶颜悦色，规模超越后又对标星巴克，再通过系列战略战役实现突破。
我们服务过的魅厨集团就是如此：围绕战略梳理产业链，建议其暂停老品牌，新品牌 “芝小官毛肚火锅” 直接以 “海鲜自助、好毛肚不限量” 切入 —— 消费者从未听过 “毛肚免费”，凭借这一差异化快速起量，再通过单品牌做大产业链，进而纵向拓展品牌矩阵。
05.您强调 “创始人做战略，专业人士做战术”，但很多创始人仍沉迷于产品研发、营销细节。从您的经验看，创始人在战略落地中最典型的认知误区是什么？该如何调整？
朱明军：很多餐饮创始人的误区是 “把长板做太长，却忽略了顶层战略”。比如厨师出身的创始人，会天天扎在产品研发里；运营出身的创始人，会沉迷于服务细节 —— 这些战术工作当然重要，但不应是创始人的核心聚焦点。
创始人作为企业 “一把手”，必须聚焦五件事：
定战略：方向错了，努力全白费。创始人要先确定企业的战略方向，确保每一步都围绕长远目标推进；
定模式：包括单店模式、连锁模式、商业模式。模式对了，才能实现 “轻资产撬动大战略”，避免重资产投入带来的风险；
强品牌：始终保持危机感，每年为品牌注入 “强基因”—— 比如优化品牌认知、强化差异化，让品牌成为企业的核心竞争力；
搭班子：找 “价值观高度一致 + 有成果” 的人。价值观一致能避免内耗，“有成果” 意味着对方在对应赛道里拿到过实际成绩，能真正解决问题；
定机制：明确 “分钱、分权、分股” 的规则。不能只给员工 “画大饼”，要让每一层级的员工（从核心高管到基层员工）都清楚：今年做到什么成果能拿多少收入，没达标会有什么后果。比如设定 “及格线”：完成 60% 目标可按比例拿分红，未达标只能拿底薪。只有通过清晰的激励机制，才能实现 “利出一孔”，凝聚团队力量。
06.从战略层面看，如何设计 “战略决策到战术执行” 的权责边界？
朱明军：战略决策层面，要遵循三个原则：以终为始、先胜后战、由外向内，同时确保战略能支撑企业 “可持续盈利、可持续发展”。制定战略时，创始人要善用 “内部团队 + 外部外脑”：用好内部团队是 “有水平”，用好外脑（比如咨询机构）是 “高明”，两者结合才能把年度战略、品牌模式梳理清楚，再交付执行层落地。
战术执行层面，要推动 “部门向事业部转型”：从 “雇佣式” 转向 “合伙制”，让每个板块的负责人从 “打工者” 变成 “合伙人”。具体做法是 “独立核算”—— 每个部门、每个门店、每个区域都单独核算利润，做到 “做得好有分红，做不好没收益”。
战略落地时，还要把目标 “层层分解”：从企业战略分解到部门目标，再分解到个人任务，确保上下目标一致（上下同欲）。执行过程中，每月对照目标复盘，既保证战略不跑偏，又能及时调整战术细节。
07.过去餐饮竞争依赖流量和规模，未来三年行业竞争逻辑将变化。您认为哪些关键因素会重新定义餐企的核心竞争力？
朱明军：未来三年，不管是中小餐企还是连锁品牌，都必须具备六个关键因素：
1.品牌 “出手就是第一”：品牌强则企业强。要从 “卖产品、卖服务” 转向 “卖品牌、卖文化”，通过独特价值、差异化和品牌文化，在消费者心智中占据第一位置；
2.门店 “超体验”：超体验不是 “炫酷装修”，而是让消费者产生 “哇噻” 的感受 —— 从门头设计、店内动线，到明档展示、产品呈现，每一个细节都要超出预期；
3.借力 “文化流量”：现在是 “民族文化自信” 的时代，文化能为品牌带来巨大价值。比如川渝文化带火火锅、云南文化带火米线、贵州文化带火酸汤，江西小炒也因江西文化出圈。餐企要学会 “文化出圈”，让消费者在体验文化的同时，觉得 “体验好、性价比高”；
4.打造 “合理空间感”：空间设计不能走两个极端 —— 既不能过于夸张让消费者不敢进，也不能成本过高导致三年回不了本。设计前要明确两个核心：一是契合文化动线，二是匹配盈利数据，把需求明确给设计师，才能做出 “消费者喜欢、品牌能控本、流量能持续” 的空间；
5.产品 “超体验”：重塑产品结构，做到 “小份化、多样性、高颜值、低价格”。比如传统中餐常因分量大导致人均消费高（接近 100 元），消费者不敢多点。要通过产品结构优化（明确爆款、功能款、辅助款、福利款），让消费者觉得 “选择多、颜值高、买单时比预期便宜”；
6.正确 “嫁接流量”：流量的前提是 “底层逻辑通顺”—— 若母店模型、体验、产品都没做好，流量只会 “来得快、走得快”。底层逻辑扎实后，再系统布局流量：大众点评与美团外卖（本地生活基础）、抖音与小红书（内容引流）、IP 与直播（深度互动）、会员私域（长期留存），四项营销结合，才能让流量实现 “倍数放大”。
