本次大课，我们主动选择“缩小规模，放大价值”的路径，以剧场式布置将聚光灯精准投射于当下最具实践价值的行业议题与焦点品牌。
破局而立，共启餐饮新发展；价值引领，重构增长新边界。2025年10月28日，合众合成果私享大课暨第十一届餐十知识分享大会，于苏州独墅湖世尊酒店如期举行。
感恩每一位餐饮同仁的鼎力支持，是你们的探索、沉淀与开拓精神让餐十生态持续焕新、协同共进，是全场所有参与者的共同努力，呈现出了这样一场有深度、有温度、有厚度的行业思想盛宴。
本次大课，我们主动选择“缩小规模，放大价值”的路径，以剧场式布置将聚光灯精准投射于当下最具实践价值的行业议题与焦点品牌。让每一位受邀嘉宾均享有更为充裕的分享时段，得以将其策略方法、实战经验与趋势研判层层剖析、和盘托出，确保直击经营痛点难点，让每一个观点都能被深度咀嚼，每一次碰撞都能迸发出实质回响，我们相信，这将不仅是内容的简单延长，更是深度的垂直挖掘。
上午9时30分，大课正式拉开帷幕，感恩所有主讲嘉宾与问答嘉宾的倾情输出，以下为精华内容辑录：
上午场
09:30-10:10《繁星速度，一面之缘》——王繁星面馆的极致增长逻辑
白石的深夜食堂&王繁星面馆创始人 窦效谦
大家早上好，今天跟大家分享我的两个品牌和自己对餐饮的一些理解。
第一个是王繁星面馆，我觉得踩在几个风口上：
第一，消费降级下，整体快餐特别好做，正餐、休闲餐饮不太好做。正餐不打流量、不营销的话，进店率确实很低，现在只要客单价高了都特别难做，整体风口上，快餐相对而言比较好做。
第二，场景化，王繁星的装修是中式的小酒馆的概念，整体风格更丰富、更场景化。里面贴了上海的一些文字、新老城市的照片、达人探店的照片，加上八、九十年代喜欢的一些明星，包括周杰伦的歌曲，整个场景非常丰富。以前的快餐店相对而言在装修上比较简单，我们就让这个场景更丰富一些，这些都是我个人的喜好，但也是大多数我这个年纪的消费者的喜好。
第三，拿正餐的思路做快餐，我做餐饮的习惯是各方面必须要形成一定纬度的降维打击，没有降维打击就没有胜算。第一个降维打击就是我们用正餐的思路做快餐，包括服务员的着装、迎送的口号、服务细节，都是正餐的方式，下沉到四、五十块钱客单价的时候就比较有优势。
第四，选址，可上楼、可下楼。在负一楼相对于其他快餐来说比较醒目，质感比较强。如果上楼，我们跟巴奴这些大餐也能搭住，同时店铺面积比较小，容易排队，而且客单价比较低。
从菜品设计来说，也有几个点比较关键。
一，我们一直坚持双浇头或三浇头的概念。一碗腰花面最贵就是二十八、九块钱，但没什么优势，如果把肥肠和腰花拼到一起，卖38的话，顾客相对而言会觉得你的价值感更强一点。
二，除了面以外，搭配了上海的小笼包和一些小吃，这也是姚老师的精髓，你在吃一碗面的时候，还会涉及到两三个人的消费场景，搭配什么比较重要。
三，符合现代餐饮潮流，去预制化，呈现现炒的烟火气。
第一家店跑出来以后我们做了几个决策，到现在也在严格执行。
一，不加盟，纯直营。现炒加盟对厨师的管控是不太好做的，所以一开始我们就把这个路给断掉了。
二，不下沉。我们只开一线以及新一线城市，除江浙沪和大湾区以外所有的省会城市。
三，不加密。姚老师制订的计划，三年一百家，维持一定的稀缺性和单店坪效。
现在回想起来，如果做错任何一个点，可能都不会太健康。现在这个东西出来完以后，你必须得有一个取舍。现在很多品牌都在模仿我们的各方面，我们只能把自己的护城河建立得更高一点。
第二个品牌是我们新的增长点，天一天妇罗牛排饭，目前开了四家店。这个模型是80到120平方，月营业额80到100万，坪效在一万块钱，一天翻台15轮。我们做了一人食和二人食的板前料理，形成多维度的降维打击，拿人均七八百的方式去做一个快餐。
在你面前现炸、铁板现煎，基本涵盖所有日料类的定食，天妇罗只是它的表演方式，因为油炸的东西在中国没有价值感，所以一开始我们就把很贵的天妇罗定位在人均五十块钱。
我们的技术来源也有降维打击，我们的天妇罗师傅是跟着一个日本老头学的，以前是炸（人均）一千的，我现在来让他炸五十，他的出品和技艺都有一定的护城河。
餐厅里面放的是日本的爵士乐，装修和质感都是照着人均一千以上的日料店来装的，包括厨师穿戴的衣服、打的领带，整个营造的感觉就是让年轻人感觉这是一个很高级的东西，但是一消费只有四五十块钱，比普通的日料店还便宜。
天一有几点跟王繁星比较像。
第一，不太好复制，因为炸天妇罗的门槛很高，这个东西也没法快。
第二，必须是顶级的负一楼地铁层。总共40个位置，客单价50的话一轮就是两千块，一天做两三万的营业额需要10到15轮，这就要求必须是顶级商场的负一楼。但是因为性价比太高，所以顾客接受度很高，而且就餐氛围一定要让顾客兴奋，高于他的审美认知，年轻的消费者进去以后，听着爵士乐，看着天妇罗师傅一个一个炸，最后呈现出来在五十以内，它是有溢价的。
延伸下来做餐饮就是三个词：天时、人和、地利。
天时就是研发，是0到1的过程，研发的方式很多，我的方式一般是找一些好吃的小店，一些独特类的在全国还没有跑开的项目，并且口味确实过关，这是你最基本的护城河。
接下来开始卷装修设计和审美，现在餐厅在装修设计上的投入成本比早些年已经翻了很多。餐饮要有氛围，要高于顾客的审美认知，让他兴奋，不管是发朋友圈也好，内心高兴产生溢价也好，在氛围感上一定要非常非常强。
接下来是定位，因为这个最管用。比如这个天妇罗，我们一开始先设定了五十的客单价，所以所有产品不能超过58，倒推食材、倒推利润，定位一定要有降维打击的优势，做好了叫“天时”。做任何品牌，从0到1的过程各方面必须都得经历磨难。不能一开始就把地利当成第一位，那样也许一开始很轻松，但是后面会有很多的问题，所以我是把地利放到最后一位，把它变成一个附加项。你在一个比较困难的环境下跑出来，那你再去好的地方就是无敌。
人和，就是去网红化。一个品牌刚上来一定要先红起来，你红起来说明这个赛道和这个品牌是有潜力的。但接下来最艰难的，就是去网红化的过程，一天两天、一个月两个月，能不能持续这样，比如这个品牌一天翻台15轮，如果运营端一弱，顾客再一排队，他的体验感、期待值是拉高的，这个时候很多的小细节都会导致他各方面的不满。所以去网红化的过程是比较重要的。
最后一个，地利。这两个牌子，王繁星、天一，都特别挑商场，一般的商场自身没有人流量的话，达不到我们都翻台效率。所以一开始你的定位，开在哪里、拒绝哪里，开店的速度都比较关键。
“用上海名菜做中华好面”，现在学这个的特别多，这个话也特别好，把一个快餐上升到了菜的理论，顾客感觉价值感更强了，不是吃一碗面，是在吃一个菜。我讲的就这些，谢谢。
10:15-11:10《小店如何规模化发展》
花小小创始人、四有青年餐创服务集团创始人兼CEO、新疆红石慈善基金会花小小公益基金理事长、中国饭店协会外卖委常务副理事长 赵刚
大家好，我是四有青年的赵刚，我来自于天津。天津人做新疆炒米粉，很多人问我为什么，我觉得可能也是历史机遇，让我选择了这样一个赛道。
第一次创业我做的其实是湖南米粉。但湖南米粉本身，用户对它的心智是不聚焦的。大家都说今天我们做品牌的目的是把品类心智和品牌做连接，但是我们定位做湖南米粉时，连湖南人都不能确定是什么正宗的米粉，因为流派非常多，我们做一款常德粉很难代表湖南。
还有品类很难教育，因为这个产品太普遍了，在当地卖得非常便宜，拿到北京以后做价值感很难。
第三这个产品大量使用牛肉，炸完腌制再炒制，出成率非常低。我们又刚好赶上牛周期，牛肉价格高的时候很难做活动，也很难做高性价比和下沉，更重要的是这一产品口味很难有成瘾性。
第一次创业失败给我留下了两笔比较宝贵的财富：1.对餐饮行业建立起新的认知。我们做湖南米粉很难做成连锁性企业；2.数字化平台。兜兜转转沉淀下来了四次方数字系统。这个系统也是我们做到几千家店后保证效率，降低成本很重要的基础。
2019年决定再出发，我们想消费者需要什么样的产品？
第一个它要能够穿越周期；第二个具备成瘾性；第三刚需；第四高性价比，符合消费需求；第五食材规模化。同时，一个好的品牌一定要有文化根基，所以它一定是有地域特色的。
这个过程中我们挖掘了很多，最后发现新疆炒米粉具备很好的属性。它经历了南北融合，本身它是南方的吃食，到了北方结合本地的辣椒和本地的用户需求做了改良，所以首先它是融合了南北用户需求的品类，而且已有四十年的时间，用户到今天为止需求依然强烈。
第二个是有成瘾性。因为它是碳水，碳水本身就是多巴胺来源。它还有辣，辣又是内酚酞的来源，它是极具成瘾性的品类。
第三个它是刚需的。它是可以和快餐一样。新疆炒米粉是中午和晚上吃，像南方人吃米粉都是早餐吃。早餐的效率很低的，但吃完新疆炒米粉以后，大家中午饭和晚饭是可以不用吃的，刚需属性强。
第四个具备高性价比。很多人说做快餐要做中国的麦当劳，我们拆解后，发现我们的粉也是通过规模化的采购加工，变成了米粉。中国的大米相对来说价格是稳定的，第二是鸡肉稳定，靠酱料提味，然后蔬菜只有芹菜，从结构上符合快餐属性。
再就是食材可规模化，只有鱼和鸡才能支撑我们做全球和全国的连锁，因为性价比太高了，又是很好的蛋白质。
还有地域特色，这几年新疆的文旅特别热，很多年轻人喜欢去新疆。所以我们才觉得新疆炒米粉是非常有机会做成全国乃至全球的连锁品牌。
做一个品牌，选好一个品类，但是真正做一个规模还要需要模型支撑，我们研究模型的时候，也做了总结。我觉得一个好的连锁品牌至少完成三个模型迭代，才有可能实现规模性发展。
（一）去厨师化的单店盈利模型
传统炒米粉是一位师傅用一口大锅炒，但我们叫小锅现炒，这从用户的角度解决了两个不足。大锅炒高峰期的时候一大锅不是炒一份而是炒七八份，分份的时候就会遇到粉多粉少，肉多肉少的问题，口味可能也会有差异。我们觉得必须做到每份一致，那只能采用小锅。
第二我们觉得这个产品形态不需要厨师炒的，所以我们提出标准化，标准化小锅现炒工艺，标准化米粉+酱料，加多少米粉、蔬菜、多少克的水，通过电磁炉收汁或者是炒制。这既保证了出品的稳定性，同时也是去厨师化，一个人在后厨可以负责6—8口炒锅。另外一点，我们要把模型做得简单，要用人少，面积小，夫妻两口子就能开业，投入门槛低。
所以，规模的背后重新定义了一个创业模型叫“就业型加盟”。我们的加盟其实就是给大家找了一份稳定的可以有尊严创业的工作。我们通过强大的中台和系统，来将加盟商所面临的所有问题全部系统化，全部扶持到位。所以，第一个角度叫可盈利的模型本身，也是和从业人群相关，我们的人群和投资型人群不一样，更多的是就业型加盟型人群。
（二）人工智能高效组织模型
我们过去做很多事情需要经验传承，如果要做规模化，中台成本会非常高。即使形成了规模，也有可能因为中台人员成本高昂，很难持续地为加盟商提供服务。
所以在快速发展之前我们做了两个比较大的决定。第一，将我们整个北京总部做下沉。第二数字化。我们认为人才是有的，只不过缺少餐饮领域专业化的人才。所以我们将很多核心员工的想法、经验逐渐写成程序，在运营和经营过程中不断迭代系统。通过系统将整个门店的经营数据以及各个维度指标进行了梳理、总结和分析，并且形成解决方案。而这些解决方案是当小伙伴进入公司以后，我们经过简单的系统化培训就可以做落地和执行的。每个月有两三百家店规模化增长时，我们就不会害怕人才断档，也不会害怕有些人的离开会对组织形成影响。
四次方不止数字化系统，是不完全依赖人的经验、传承、培训不断进行自我进化的一套数字化生态系统。这就是今天我们在这一方面做得独特的地方，能够通过AI，通过智能化的决策真正实现数字化决策。然后更理性地做思考和分析，能够贯穿公司的每个运营和管理模块，持续不断地迭代和优化，让传帮带变成AI智能推送的体系。
（三）产需融合的平台合作模型
一个好的品类或品牌，是否能够长期持续地成长、经营，来源于整个产业生态找到相融共生的平衡。加盟商、上游工厂、农民，包括整个供应链体系，如果大家不能在生态里面找到自己的生态位，能够赚取长期、持续的健康收益的话，它一定不能形成好的产业，也不能带动品牌发展。生态的背后还有一个东西，能否为消费者提供更高性价比的产品，这是源头。换句话说，我们要围绕这个源头做解决方案，其实就是在整个成本管控或者是效率的管控上要达到一个新的平衡。
所以，我们链起的是整个产业链的创新，在这一过程中，我们一定要关心辣椒是怎样生产的，销量能否提升，口味能不能更好，性价比能不能更高。这样的环境下，我觉得我们非常关心如何种好地，怎样收好辣椒，然后怎样用好原料。
我们持续迭代我们的生产工艺，为了更好服务加盟商，全国建了22个仓做供给。全国十大运营体系，然后产品的迭代，线上线下的扶持。坚持为加盟商做很多的服务，包括今年我们提出新概念叫“服务型供给”，为加盟商但便利性、高效性包括食材稳定性做考虑，把加盟商服务好。
当然了，我们还有一个不可忽视的变量就是品牌与文化。品牌核心使命是要建立持续的消费者信任感，我们创业之初，央视给我们做了很多背书，也成立了“花小小”公益基金，现在主要关注新疆少数民族妇女和儿童的关爱。
今年与姚老师合作和学习，重新改变了一个主张叫“让世界爱上新疆味”，这是新的大的愿景，因为公司希望让中国餐饮的文化受世界尊重。“让世界爱上新疆味”也将我们从单一米粉的定位做了更大的拓展，粉、面和抓饭同步发展，不仅仅是丰富我们的产品，还有增加我们的价值感。当然，更重要的一点，也给我们提了更高的要求，更多的使命感和责任感。一个好的Slogan很重要，立意足够高，愿景足够强的时候可以包容更多的东西，也可以产生更大的价值。
品牌未来的核心动作就是源于新疆，扎根新疆，推广新疆，持续挖掘好产品，不断寻味新疆，持续助力新疆。我们也希望通过我们的努力，将新疆真正好的产品带出来，能够形成菜系，能够产业化规模化。同时，我们也希望在新疆做全球的旗舰店，让世界爱上新疆味，谢谢！
11:15-12:10《现炒快餐的进化之路》
乡村基&大米先生创始人 红姐
让一个搞快餐的人来讲长时间，实际上是一个挑战。
我干了三十年，一切都是源于一个初心“做一顿好吃的饭，让离家在外的人感到家的温暖”。为什么每次都要讲这个事呢？其实是提醒我自己、提醒我们的团队，我们每一次创业的初心，其实就是企业的使命。怎么从创业的第一天开始，到第30年还能保持这样的创业精神，就是“做一顿好吃的饭，让离家在外的人感到家的温暖”。这句话要做到，确实很难。
今天的主题还是讲我们在二十九年的时间里，怎么一直坚持炒锅，除了团队的坚持以外，还在于我们当初的初心。我们是直营店，确实是一个非常大的挑战，我这个行业没有办法做加盟，也没有办法做快速发展，所以我想直营可能就是我的命，希望能够把直营这样的模式带到企业发展里去。
我们重点讲厨师。刚刚（的嘉宾）说要去厨师化，我又上来讲厨师，是不是有点违和？但厨师是中国的博雅技术，红姐最早就是学厨师的。十几年前我们去见投资人，一说要厨师，人家就很不理解，觉得这个可以上市吗？我也觉得挺奇怪的，为什么就不能上市呢？为什么就不能做大呢？所以我们一直在思考到底要一种什么能力。既然我是个厨师，再去厨师化，那自己就没用了，我觉得自己不能否定自己，至少要把中国老祖宗的手艺传承下去，否则以后怎么见我师父呢？我说不行我得把它守住，虽然确实很难。
29年时间，乡村基培养的厨师有2612人，大米先生是3849人，都是正儿八经能够掂锅炒菜的。餐饮是一门生产美食的生意，美食能把人的感情链接起来，所以我也不是很赞成全部都搞机器直接上，那种确实比较方便，但我们一旦都依赖机器，人类的思考是会退化的。所以我的观点是去工业化，但不是去厨师化。
餐饮是生产美食的，不是生产垃圾的，我觉得这是餐饮的原点。不管开的快慢，我们也要坚持用做美食的心态做下去。所以我对自己的要求，乡村基和大米先生不是用做快餐的标准做，而是把它开的像一个餐厅，用餐厅的标准去开快餐，只收二十块钱。
再说我们的品牌理念，快时代里的慢坚守。从我从业二十九年来看，现在是第四次穿越周期，前三次都是比较短暂的波动就完成了，但在第三十年的时候，它逐步变成一种常态，意味着我们面临的困难是长期性的。那怎么样对待一个高增长下的常态？要付出的是创始人及团队的心力。
在这样的时代，怎么做一个正确的决策？去年我把中央厨房关了，关的时候有很多声音说我是“神经之作”。但最近接了很多信息觉得我很“神”，从“神经之作”变成“神之作”。
为什么我们花两年的时间做到这样，是什么原因促使呢？我今天跟大家多讲一些思考的逻辑。两年前我去我的店里看产品，我老觉得没有达到我当初创立乡村基时候的那种口感，而且顾客也说以前吃的最好吃的是乡村基，后面吃的最不好吃的也是乡村基。后来发现，我们一旦进入了规模发展，就忘记了要达到的最终的目的。连我自己都讨厌自己了，我也很害怕去问别人好不好吃。当以前很自信的东西，现在变成一种缺点的时候，那就是要审视这个企业到底有没有做对了。所以我想怎么把这样一个流程变回来，那就是必须要做难而正确的事，把门店变成第一家店的样子。
我就去问我的团队第一家店是什么样子？新鲜的食材、在门店里面操作，从头到尾全部自己干。现在不是一家店，已经是一千多家店了，这怎么搞？但是我想先干，我一定要为了终极目标来做这样的决策。如果实在不行，我们就用时间来堆，发展慢一点，不要催着发展，反而会限制了你的想象力。
一年四季，一日三餐。做我们这种纯刚需的快餐，要有“家”的需求。你得把一日三餐、一年四季的应季菜做出来，吃当季蔬菜是健康饮食的重要元素。我们还得对中国消费者的健康负责任，所以乡村基和大米先生对当季蔬菜的供应还在持续增加，希望能够在饮食比较单调、蔬菜比较少的条件下让大家吃的更丰富。
新鲜现炒要还原家里的味道。因为我们出发的时候就是做一顿好吃的饭，让离家在外的人感受到家的温暖。怎么把顾客在家吃饭的场景和感觉在餐厅里呈现呢？家里不能吃剩菜，也不能拿冻了很久的菜给顾客吃，那不是家里面的饭，你得给人家做新鲜的东西。我们思考过了以后，现在通过明档厨房现炒，把厨房搬到大堂，一定要让顾客看到，让他放心，所以明档厨房，食材现配。
我们最注重的还是强运营，运营就是今天做、明天做、后天再做。一个好的公司从来没有惊天动地的大事，每天都是在一些小事上。直营管理的就是品质，你要坚持现炒，那就要把这个品质传递给顾客。提升品质提升堂食的体验，正心正念，打造美好餐厅，这是我们团队的理念，把堂食作出一个家庭的感觉，把每家餐厅都当成创始店来做。
去年我们成立了现炒联盟，现炒现在有几种，我们采用的是最高的标准，现炒都干了三十年了，肯定要站在一个高标准去做这样一个工作。它不仅为顾客提供了美味可口的菜品，还要满足人们对于家、对于饮食文化和品质生活的追求。在高速发展了三十年以后，我们对于物质的需求是在降低的，物质丰富以后，大家反而返璞归真，对于吃点好的这件事是有要求的。而且经历了三年疫情，我们的顾客其实比我们更懂“吃”，我们作为餐饮商家，应该站在一个更高的角度去定义自己的事业。
我们对现炒的标准，供大家参考，该有的瓶瓶罐罐，该有的食材、该有的调味、该有的墩子应该是都有的，我不拒绝智能化，但一定是为这些服务的。所有的乡村基和大米先生的餐厅都是按照这样的调味做的。几年前我也做过酱料包，发现它经过融合以后，时间长了做出来都是一个味道，没有什么差异化，你自己也吃不出来差异。
不管一个品牌多少年，最后一定要去进行进化，门店模型得进化、组织得进化、整个组织的效率都得进化。它的本质实际上还是效率、品质和体验的三角平衡。这中间不能有一点缺失，否则那点钱你赚不到。
企业一出生其实就面临着死亡，这是很正常的，前几年还是两年半，现在变成十五个月了，证明现在新开店和关店速度是非常恐怖的。在十五个月的周期里，你能够撑过一年，就意味着你有了第二年的机会。只要不下牌桌，就有机会。
效率、品质和体验，我们要在这上面找到机会。快餐对效率的要求是最高的，不光是人效、坪效还有数字化赋能的内容。品质是好不好吃、便不便宜，顾客来的理由是什么，你都要在品质里面作出你的选择。体验是顾客愿不愿意为你的价格付费，愿不愿意第二次付费，这里面要做大量的平衡。
所以快餐赛道要求我们的企业疯狂的去做创新和改变，因为这个社会供给过剩，大量的供给都是同质化的。一个地方有几百万的餐馆，为什么消费者还觉得是美食荒漠呢？是因为我们都在同质化，我们没有去疯狂的创造一种需求，创造一个顾客从来没有见过、他认为他要的东西，这才是我们今天陷入内卷的更主要的原因。
悲观者总是正确的，他有很多理由。
乐观者总是行动！行动！再行动！
下午场
14:10-14:55《神秘嘉宾团提问互动》
提问团团长：中国餐饮短视频头部IP、柴大官人聊品牌主理人 柴大官人 柴园
提问团嘉宾：鱼你在一起创始人 魏彤蓉 / 山居·椿芽创始人 曹银苗 / 廣顺興创始人 趙朋 / 胶东小馆创始人 胡书轩
柴园：非常感谢大家今天带着满满诚意和你们想思考的问题来。首先我想分享给大家我今年最喜欢的一句话，“你最终会成为你该成为的自己，而不是你想成为的自己”。今天每个人都很焦急，你总是寻找机会，总是朝三暮四的会成不了自己。过去的三五年、二十年、三十年你在做什么，未来会成为什么样的人？
前几天姚老师告诉我有一个重磅环节叫提问团，这和我IP的定位很相似，我今天给自己全新的定位是当好中国餐饮圈一线记者，用我的观察、分享、思想、总结去看那些做得好的店和品牌，也有遇到波折的品牌，都做了哪些动作。
接下来我有几个问题，先Cue几位嘉宾。第一位嘉宾就是鱼与你在一起的魏总，想替大家问一下您，为什么要那么坚定不移地出海。如果要总结一些出海的经验，您会给大家说什么？
魏彤蓉：这是临时节目，没有提前预案的。先说一下，“鱼与你在一起”这个名字是姚哲起的，鱼与你在一起过去八年的成长，离不开姚哲一开始给我们品牌的定位。
回到第一个题目为什么出海，我觉得有几个答案：
第一个，在国内低经济增长时期大家都在做增量。我寻找第二曲线并不认为是孵化新品牌，因为我是二十多年的老餐饮人，那是干过去的事情。今天来看第二曲线是出海，无非是渠道战略放哪里。
第二个，如果国内做好的品牌不全球发展，你就不能成为世界级的国际品牌，我想要这个声誉和美誉。
第三个，这一过程中我们可以录用跨国的优秀人才，整合团队素质。
第四个，我觉得那是一个很大的大市场，值得我奔赴到海外去做这一站。我今年也去了五六个国家考察，我觉得海外缺规模化、连锁化的品牌中餐。我们去看到的都是夫妻老婆店居多，规模化还不够，但是盈利不错，所以我觉得中餐出海一定是有很大的希望。
我同样认为如果不让团队开拓一个新市场，焕发他们的热情，也许他们流失掉了。我们作为老板需要的是管理人才，善意地将这一人才激发到极致。新的战场和好打的区域可以迸发出无限的力量。我觉得从人才、费用给优秀的人让位方面，我们也要做这些。
柴园：回答得非常好，我再问一个小问题，出海一定会经历很多的困难和挫折，能否挑一两个遇到的最大的困难讲讲。
魏彤蓉：分三个来讲，一个是签证，我觉得用人上会受限签证的问题。二是本地化产品，在国外很多食材找不到，我们一个底料的配方有二十多种，那都是国内独有的，你怎么找？一个一个国家找，每个国家要求的法律又是不同的。三是在进一些冰箱冰柜的时候，所有的国家基本上得单独申请一个备案。
所以出海打规模战术，一个是考验创始人对这个事情的战略定力，第一年不赚钱，第二年不赚钱，第三年规模增长起来了，流水、利润突出来了，你有没有这样的准备。包括团队虽然是打规模战跑出来了，但是可能利润报表很差，能不能接受只是一个基本工资，忍一下孤独，拿不到利润，这几点可能都啥要考虑的问题。
柴园：谢谢魏总，期待我们12月份马来西亚相见。接下来还是要提问一位女性，山居的苗姐。我特别想问您，椿芽从去年开始筹备到现在第一家店开业正好是一周年的时间，应该是成为了杭州乃至中国拌川的代表品牌，您是做传统中餐出身的，为什么去年毅然决然地做杭州拌川的面馆？
曹银苗：第一我非常有家乡情怀。当然了，我目前还不能谈“情怀”，但是我是有情怀的人，因为杭州拌只有品类没有品牌，所以我特别想做这个事。
第二如果在三五年前这个项目可能不适合我做，因为我是一个不太懂得科技化的人。我是以最笨的方法，就是如何将面做得更好吃，如何让客户喜欢。我选择的品类是拌川，做拌川的前提是懂中餐，最起码要有中餐的属性，要懂得中餐口味的烹饪。大中餐的属性是能够把产品做得更好。年轻人为什么很难进入中餐，他们都喜欢做奶茶、面包，更容易标准化，而中餐难。但是大中餐出身的人就会对品质和稳定性看得更透一点。
柴园：反而和传统一出身就做快餐的朋友不一样，您想的是如何提升顾客的体验，不要那么标准化。比如说用鲜牛肉，面要现擀和现炒。
曹银苗：所以我说三五年前我们是没有机会的人，但是现在我们的机会来了。因为客户对现炒，对环境的感受和食材的新鲜度都有新的要求。我们刚好在这个时候做了这件事，特别是姚老师对我也有很大的鼓励。包括鲜牛肉拌川也是他给我的指导策略。
柴园：最后一个问题，做餐饮的都知道顾客难免出现差评，既然做了短视频那您的视频下面就是公开的地方。甚至有顾客没吃过就骂你几句，或者是提出不同的意见。面对这样的顾客和粉丝您怎么想？
曹银苗：做短视频我很有心得。我做短视频是想监督我们品牌和个人，所以我是“说我所做，做我所说”，以外界的力量来督促团队和个人的进步。因为门店生意火爆的时候，团队感受良好，没有觉得做得不好的地方。但是抖音、视频号和小红书不足的点就是我们成长的点。我建议大家要做这样的视频，让客户不断监督和督促我们，提升我们。当看到客户对我们不好的评价时，我基本上每个都很真诚回复。
要把产品、要把企业做好，一定要听客户的声音，把客户放第一位。刚才您说的短视频上的差评，哪怕她没来吃过，我也会和她交流，你要照顾好每个进店的客户，无论是线上到店还是线下，都要真诚对待客户。
柴园：谢谢苗姐，前面两位都是优秀的女性，接下来采访一位男同志朋哥。我要问您的问题是廣顺興7年680家门店，到底做对了哪些关键决策。
趙朋：很突然，我今天实实在是来学习的。昨天晚上也好，今天也好，看到这么多熟悉的老朋友，也看到这么多新的陌生的面孔，我觉得大家都有一个共同的特质，就是特别爱学习。今天知识的能量场我在这里汲取了很多养分，上午听了几位优秀的同仁分享，提问环节也很精彩。
问到廣顺興的七年，到底做对了哪些东西，这也是很多人好奇的，我觉得一个是时代的红利，口罩时期的红利，一个是菜系的红利。
对中国餐饮市场的洞察是让我自信的地方。在餐饮百年未有之大变局的时代周期下，廣顺興600多家店，没有做过代理、快招的动作，但现在的利润率还是行业里面比较理想的一个数据。这个时候，我在想是不是可以考虑原材料供应链，因为我对食材也好、供应链也好、对模型也好、对市场洞察也好，这是每个创始人所不同的侧重点，这是我擅长的地方，对行业、对供应链的洞察。我还是想说感谢综合的红利，时代的红利、人口的红利，品类的红利，包括口罩时期的红利。因为口罩时期，廣顺興跑出来，因为我知道这是一个大的机会点。
接下来又一个新的机会点莅临，廣顺興从去年到现在，企业文化迭代、组织模式迭代，供应链迭代，看似我们没什么动作，树欲静而风不止，接下来将拿出更好的模型和文化在全国餐饮市场里面做一个呈现，也不辜负大家的关爱以及对我们的肯定。我就觉得粤菜这个品类源远流长的文化这么深和大，我打起12分精神，都不敢说自己是粤菜第一品牌，只不过是门店数量做了认证，所以我对这个菜系充满敬畏。我给我的团队说，我们只要在粤菜里面不作孽，不坏良心，这个菜系永远给我们饭吃。
柴园：最后一个嘉宾是胶东小馆的胡总，很有代表性。胡总在北京做了一个胶东小馆，11家门店，传统的中餐+小酒馆。我想问问您，今年北京的餐饮据我自己的观察和看到的状况，压力非常大。我想知道您目前北京11家店面临什么样的状况。有没有想过离开北京或者去别的地方，作为固守一个区域的传统中餐人，您此时此刻怎么想？
胡书轩：感谢柴大的提问，姚老板也没有通知我。我大概讲一讲，北京11家门店，今年新开了几家，有同店同比数据的是六七家。这六七家店里，4家增长，2家下滑，所以我们也并不都是很好的，这是第一。第二是姚老板天天和我说，要我保证一定的稀缺性，因为我们不是一个客单很低，千城万店的模式，所以保证在一个城市里的稀缺性是当下的考虑，所以我们要尽早离开北京，做到15-20家先暂停一下，到上海发展，这是目前的计划。
柴园：您说11家店里有4家实现了增长，原因是什么？
胡书轩：还是店长管得好，我们没有什么好的运营体系，全靠店长的运营能力支撑。品牌不好是老板的问题，单店不好是店长的问题。同样，单店好我们认为也是店长的功劳。
柴园：给大家介绍一下卖什么菜，大概什么样的客单价。
胡总：好的，借这个场合做一个广告。我们是做胶东菜的，胶东海鲜是中国最北的海鲜菜，是海水最冷，盐度最高的菜系。因为海水更冷，所以海鲜的口感更弹，鲜度更高。这是小品类，我是威海人，肩负把家乡菜推向全国的责任。现在在北方有一定的影响力，南方广深的朋友还不太清楚这个菜系收怎么回事。客单价目前是130-150元之间。
柴园：欢迎大家有机会到北京找胡总吃胶东小馆，我这一部分到此结束。
主持人王春玲：柴园老师留步，我也有一个问题想请问您。现在做短视频的餐饮人越来越多，您也每年访谈几百位餐饮创始人，在短视频IP打造上，您认为比较成功的餐饮人有什么样的特质？
柴园：就像我采访的苗姐一样，真诚永远是必杀技。我觉得就是要和粉丝交朋友，要通俗易懂，不要有爹味，真正走到门店去和顾客交朋友，及时地发现问题自爆一下，多发现自己的问题，你就会发现粉丝都觉得创始人真好，我们还没发现问题，你替我们发现了，这种就是真诚抵过所有拍摄的技巧和运营的技巧。
14:55-15:05《品牌品类思考》
餐见商学院创始人、美团前餐饮学院院长 白秀峰
虽然过去每年都参加合众合的会议，当但时还是以美团的身份。从去年开始，我正式退出美团，创办了餐见商学院，这一年多以来，更多还是在忙我们的教学。此时此刻让我上来做一个分享，我也没有什么主题，就把上午听红姐包括刚才彭朋的一些分享，做一些思考。
当下整个环境大家都知道非常之卷，卷来卷去还都是我们在座的大家自己卷自己。怎么看待这个事情，我总结下来两句话。
第一句话，遵循常识，反对共识。
什么是“遵循常识”？比如今天整个餐饮行业严重供大于求，这是一个常识，我们很多时候却会忽略掉，我们还在想着怎么去拼命做规模，怎么拼命去增加供给。但是如果你的供给没有特色，没有差异化，同时你也没有一个核心的成果优势，其实就是继续往红海里卷。
第二个常识，现在进入了“超高性价比”时代，客单价大概可能会回归到十年以前，也就是2015年的人均。但是如果我们不遵循这个常识，再去起新项目，你可能就会跌到一个常识的坑里。
我们恰恰很多时候搞反了，我们会习惯于认为我们小范围达成的一种共识它就是一个大面的共识，但这其实是严重违反了底层逻辑的。
什么叫“反对共识”？我举个例子，廣顺興就收很典型的反共识做法。他的几个红利期其中有一个是疫情，疫情来的时候，大多数人会觉得那是一个危机，赶紧收缩，但是朋哥的第一反应是机会，赶紧就准备快速发展了，所以有很多品牌在疫情期间快速起来了。如果你意识到在大多数人都认为是风险的情况下是机会，这可能就要“反对共识”。
包括今天上午红姐也是典型的“反共识”做法。快餐但是她不“快”，恰恰把它做“慢”了，别人都在追求快的速度，但是她把自己的央厨关了，每个店坚持现炒，并且坚守做“慢”的方式。我问她有没有再次上市的计划，她说完全没有，这就是把快餐反着来做“慢”，在我来看也是比较典型的“反共识”。
第二点，三个字做自己。为什么很多时候大家都觉得很卷，其实本质上都是相互借鉴、相互学习甚至相互抄袭，很少有人能够坚持“做自己”。但你仔细思考下来，我们大多数人有的时候会迷失，就是没有找到自己那个“基因”的东西，你最擅长的东西，你内心的经历，只有你有的东西是什么？
你去学别人，最终什么都不像，所以在当下极度内卷且严重供给过剩的情况下，我更期待的是每一位餐饮人能够找到你自己的那个基因，你的那个底色。你的底色是做高性价比的，那你就坚持做高性价比，你的底色是做年轻化的这一代的，就坚持做那个，不要盲目学习，盲目抄袭。这就是我给大家做的一些思考。谢谢大家。
15:10-15:50《餐饮大咖对谈》
中国餐饮短视频头部IP、柴大官人聊品牌主理人 柴大官人 柴园 vs 大斌家、一围肥牛肉小火锅、举高高自助小火锅品牌创始人 金斌
柴园：在餐饮圈这种峰会上能看见你一面真的太难了。第一个问题，各种会议论坛能不出现的地方你肯定不出现，那为什么这次合众合的课你要答应姚哲老师来呢？你跟他到底有什么样的渊源？
金斌：因为我这十年一直在跟姚老师合作。我十年创业确实没有在公开场合出现过，因为你表达了一个观点它无论如何都是错的，就算是此时此刻你是对的，再过几年去看它也一定是错的，因为互联网是有痕迹的，我觉得就不要留下这些痕迹，这是我思考的第一个问题。
这十年我只是没有出现在舞台上，但是中国所有的课基本上我都有去参加，可能我是坐在角落最后一排的那个人，但我参加了所有的课程。我去上课不是知道我能学到什么，而是我一直在给自己归因，比如大斌家的成功究竟是什么原因，我想用一套理论的知识来给它归因，但是很遗憾还没有找到。
有一次我问船井咨询的一个老师，我说日本是非常擅长做理性分析的，你们看下来成功的公司到底有什么共性？那个老师说的理论我非常认可。他说20%是基础逻辑，80%是运气，这个我是很相信的，因为我觉得连续创业都能小有成就，可能就是因为运气，但是运气本身可能也是一种福报。
回顾自己这十年的创业历史，我的起点应该算是非常低的，因为我是两万块钱创业，66个网友捐桌椅板凳给我起的家。这十年如果让我真的去归因的话，同样的起点，命运对我有什么比较眷顾的地方？我觉得命运对所有人都是一样，但是有一件事情不一样，就是学习的机会。因为我从海底捞出来以后在绝味总部跟着戴总学习了一年的时间，我的本子上永远写满了密密麻麻的东西，其实我的知识体系是来自于绝味鸭脖，但是很多人在里面工作了十年，他没有把戴总的一些理念记录并实践，我这十年是把戴总平常开会给我们传递的一些商业理念再进行实际的结合。
比如他讲“木桶理论”，我们以前思考的就是“补短板”，但是我在公司开会的时候听到了一个“长板理论”，你不要去看你木桶的短板，你应该去组合厉害的资源，让你的长板非常非常长，让你的短板变的不再重要。这个理念我一直在实践，所以我一直是只对产品这个领域是非常擅长，但是品牌、营销、策略长期借助姚老师的合作在做，这就是补短板。
柴园：如果我也想被海底捞投一下或者收一下，我需要具备点什么能力能让海底捞看的上我呢？首先得在海底捞工作过吗，就像您一样。
金斌：我觉得是这样的。很多人在找品类的时候好像找的就不太对，我们往往看什么火就找什么，但是忘记了我们擅长什么。人要归因的话你要找自己，就是我能把一件什么事情做好，这个很关键。
做到什么程度，我觉得是这样的。我们到市场上去看。比如说这个鸭脖子你肯定不能干，绝味鸭脖已经干成这个规模了，再想干一个超越绝味鸭脖的企业我觉得是很难的，绝对没有机会的你先排除。再比如椿芽面馆，我自我认知不可能干的比苗姐更好，那我为什么要干一个呢？我能不能帮苗姐开个店？我的逻辑就是这样，我们不一定非得要成为那个品类上的那个人，而是看我们自己的内心能干点什么。
现在一人食小火锅很火，我就做了一个小火锅，然后去服务人群。第一就是基于城市，比如我在长沙，我非常热爱长沙，我一直服务长沙人群，我觉得这也是一种幸福人生。
魏总选择把一个酸菜鱼带向全世界，这也是一种人生幸福的选择。每一个人人生幸福的选择是不一样的，找到自己擅长的那个点，然后去把它做好。而且你只有做这个事情，热爱才有可能坚持。所以我回答这个问题是，我们不一定非得要让海底捞投资，还是做热爱的事情。
柴园：最终还是做自己。人最后就会成为本来应该成为的自己，而不是你想成为谁，你过去几十年一直在做什么，会决定你未来是什么样子，所以学习，找到自己的能力圈非常重要。
刚刚我们一直在聊您做的大斌家，做一围肥牛自助小火锅到现在的举高高，其实一直都在穿越周期，都在成功。我从另外一个反面的角度聊一个话题，你过去一年有没有做错的一些事？重大的战略失误？你怎么把那个错误的东西扭转过来？因为我们讲做餐饮创业不可能一直走在成功的路上。
金斌：大家看到的可能是这三个品牌，但我们在过程当中至少失败了30个品牌以上，但是没有被大家看到。其实还是对于自己的能力认知不够，以前绝味的老板经常跟我们讲要聚焦。老板讲的所有理念我都在践行，唯独这个聚焦，因为我创业的时候才24岁，确实属于这里看看那里看看的年纪，对于聚焦这个理念我其实一直在挑战，我就想不聚焦试一下，但是最终回来发现老板永远是对的，你还是得聚焦。
关于聚焦我还要补充一句，把我真实的想法分享给大家，因为老板讲完聚焦他就走了，他没有跟你讲下半句，到底是聚焦在串串火锅还是聚焦在火锅呢？还是聚焦在4人以下场景的火锅呢？这个老板没说。我们最后发现，比如我是做火锅的，那就不要局限在聚焦串串火锅还是麻辣火锅，就聚焦火锅。聚焦不是“轴”，你做火锅，每一个经济周期一定有适合这个经济周期的火锅，但是你能不能捕捉到这个经济周期适合什么火锅，这个很关键。
柴园：您刚才说了我们举高高小火锅现在在西安，昨天排队五千桌，我特别好奇，如果我现在看到这么火的品类，这么火的生意，那我也想干旋转自助小火锅，我就开在举高高的旁边，你觉得我有机会吗？这个品类现在也有很多竞争对手在出现了。
金斌：我觉得机会一定是有的，而且胜算很高。因为举高高也好、一围也好，它属于连锁项目，老板是不在店里的。如果你要开一个，你天天守在店里，你肯定比我这个开的好，因为你天天在店里，你跟顾客有链接、有温度，你有更好的手感，那肯定可以开好。
但是小火锅这个赛道我是不建议大家做的，尤其是自助小火锅我是不建议大家做的。不是说大家不做我少点竞争对手，恰恰我是应该让大家做才好，因为这个市场跟做蛋糕是一样的，大家一起做，把蛋糕做好，我切最大的一块就可以了。但是我觉得不行，因为一将功成万骨枯，这个品类是一看就会，但是一做就废的品类。你很难在59.9这个赛道挣到钱，我们的毛利已经做到了48%，还要扛住这么高的人工、租金，你是根本不可能挣钱的，我们净利只有4%。所以这是一门你无法坚持的生意，而且我背后还是有一千家店的供应链才有4%，你来做根本不可能有4%，除非牺牲品质，所以我不建议大家进这个赛道。
柴园：我特别想了解你现在在享受赚钱的过程，还是享受自己又创办了一个新品牌，好厉害，还是做事的过程？你创业的终局到底想要什么？
金斌：这个问题还蛮好的，因为我最近也思考了这方面的问题。现在的就业环境有多恶劣大家都知道，大家现在手上如果还有一件事情可以做，恰好这件事情还是你热爱的，我觉得就挺好的。4%的净利也没毛病，至少它还是挣的，我先活下来，但是我活的久一点，我活到最后也可以。
所以我觉得以后肯定是低毛利、低增长。但是大家心态放好一点，有个事情做，恰好这个事情还是你热爱的，身边还有一帮朋友，这就蛮好的。
同时我还有个期望，这是我第一次登台也可能是最后一次，要跟大家多分享一点。我虽然也参加了很多会，但是我从来没有表达过我对这些会的看法。其实餐饮人特别爱学习，我觉得姚老师应该组织大家走进一些优秀的企业，去深度的研学、走访。这个创始人至少要给一天的时间，以我们线下互动的方式给大家深度游学，深度游学比我们走马观花的听会议肯定收获更大。
柴园：您还有特别想跟大家分享的吗？
金斌：跟大家分享一个咖啡馆，这次我去杭州，见到了外婆家的吴总，他现在说是退休状态，在杭州西湖边很僻静的地方开了一个咖啡馆叫“小节奏”。我就跟他聊了聊，他总结说，每个人都要找到自己的节奏，在自己的那个节奏当中安放自己。我觉得这个咖啡馆也让我释然了很多，餐饮人安顿自己的能力很重要。在高光时刻远离人群的能力也很重要，信息太多了，大家都很焦虑。
我觉得大家不要慌，按照自己的小节奏，一步一步的稳扎稳打，但是总体来说要做个“幸福餐饮人”，首先就是选一个自己能把它做好的事情，然后你再去用你的热爱持续去深耕，不要去追求那些规模，把这个事情做好，做一个幸福的餐饮人，我觉得比什么都重要，当你开始用你的热爱去驱动事情的时候，就会发现你的手感特别好，做什么都得心应手。
15:55-18:30《餐饮当下的机会与挑战》
合众合创始人、餐饮全品类增长专家、餐饮千个品牌全案实战专家 姚哲
非常感动很多朋友大老远过来对合众合支持。合众合发展到现今十一年，也不是我一个人的努力，是我们整个团队，我们深度研究餐饮，在做餐饮过程中给到大家启发。今天的分享，前面的部分是总结一下我的课程，我这个课上了很久，在座的很多人都上过，感谢你们还愿意花钱来听一个大会的课，重要的还是对我们的信任。
这11年里今年是我深感无力的一年，为什么深感无力？这个行业还是好的行业，但是因为市场快速变化，导致很多原来的方法无效，所以我在反思自己。我们曾经的方法是取巧的策略，还是真理践行的经验，还是针对每个企业，每个品类和每个创始人所制定出的长期的方案？
往往一回想，原来11年有很多取巧的东西，为了让用户快速进店会设计非常多广告的诱因，最终，顾客复购一次、两次就不来了。我们要反思一下自己，我们是离顾客越来越近，还是离顾客越来越远了。我们应该回过头来看一个周期的运营，而不是取巧的策略，不是只解决当下眼前的问题就是全部。往往做服务的过程中，我们发现合作伙伴会急于解决眼前的问题，把眼前的问题当成长期的问题看待。很多时候到底要不要用一个短期的策略？短期的策略会伤害持续的复购。比如说打折，你打八五第一次很多人来，但是第二次打七八折才有很多人来，第三次打六八折才有人来，然后你就死了，当用户认为你的品牌随意打折时，你在他心里就不值钱了。所以真正的品牌不是在广告里面争声量，而是选对渠道，深耕顾客，让产品极致和稳定。
因为今天是一个做减法的时代，今天的会议主题加减乘除，到底是做加法还是减法，然后才能有乘法。短期可能会有营销的手段和一定的业绩，但是最后都不行。所以我们问自己，我们减什么，是减品牌还是把团队下沉还是减成本，反正绝对不能减品质。
当下最关键的策略就是保存活，尤其是你们身处有一定困难的阶段，就是稳现金流。你不要想着说我再去搞一个牌子，在难的时候很多人想别的方法。比如说我现在的牌子基本盘没稳住就搞别的，大部分亏得更多。
今天这个会不是交流大会，我觉得是反思，对我自己也是一样的。餐饮行业是一个长远的行业，我经营这11年是越来越敬畏的。因为我们在接触企业的过程中，其实深入进去以后会发现自己很渺小，我们能够改变的东西不多。
简单回顾一下我们的内容。
第一，问一下大家多久没去自己店里吃饭了？乡村基的红姐上午说了，为什么要把中央厨房砍了，因为前两天她有一次到自己店里去，她吃完自己的东西觉得背离了自己的初心。有时候我和客户说你和我一起巡店，要么自己去巡店。他不信，他说我们产品标准挺高的。离一线远了怎样了解顾客，现在越来越不真实，所以我觉得这句话叫当自己不骗自己时，真正的改变开始了。以前我们可以在明档现包造假，拿供应链的东西来组装一下，那不叫新鲜。如果未来真的到了门店现做，你的组装型品类能够活着吗？活不着。我不反对标准化，但是我要的是极致还原，如果你做不到，顾客吃一次不来了，再标准化有用吗？不如回去吃泡面。
前面都是站在老板的视角，现在我们从顾客的视角来看一下，如果今天你不是老板而是一位顾客，你有什么期望，我们在逻辑的角度去看，首先第一个我们要摆正自己的位置。刚刚老白说了要符合常识，基本面要做好，很关键。从消费者的角度来说有场景需求，干净卫生，最重要的是好吃，人均不贵，覆盖高，有锅气，环境好。产品是复购的本质，价格是复购的频次。
长期客人对你是最有发言权的，比如一个品牌的复购用户，尤其是我们这种31到45岁之间的用户，经历过了很多，最后稳定在一些牌子里，不想冒险、安全需求，所以会有很高预期。比如你换了原料，客人喝第一口就知道了。这是很关键的，我们以为不知道，我说不要自己骗自己，其实我们从来没有跟你的客人商量过你要换东西。
所以我一直在说，我们很多时候在关注拉新，但是复购呢？没了。老用户流失率非常高，我看过一组数据，同样一个品牌在不同城市的门店，老用户占比35%以上的业绩是100多万，新用户占比70%的业绩只有80万。所以说我们都要慢下来回归顾客，尊重市场，敬畏自然规律，还有我们自己的内心。
中国的餐饮还大有可为，如果我们继续这样自己卷，打价格战，没有体验，我们是很难撑过去的，但中国市场很大，如果我要创业我还会干餐饮，不会干别的行业，因为我们还在保持1%到3%的增长。
接下来讲一些趋势，看看今天中国餐饮发生了什么变化。
第一个是新鲜化。
顾客要的新鲜是获得安全、信任、品质的价值交换。这个新鲜有很多种含义，不只是说我们一定是地里拔出来的菜，是我们能不能做到让顾客觉得物有所值。我那天在青岛看了一下入口天物，他就在吧台里面做完了端出来放一排，把面包店动线拉的很长，拿个托盘进去可以逛十分钟，一个一个挑，他们对于现做这件事情是有要求的，是可以付出溢价的。
鲍师傅这么多年197家店，它的产品是唯一执行了我们所有策略的公司，我说你把产品做小规格，今天买鲍师傅，很多小小的东西，小小的泡芙，以前是大的现在是一盒3个、4个。以前是一个面包够了，土司都不切的，现在土司论片卖了，我们要让用户经常到店买新鲜而不是买完放一个月。
第二是人口结构变化。
这是很多平台大家都会关注到的，但是这个显而易见已经到来了，为什么31-40岁的用户多，是因为这个年龄段出生的人口多，可能有两个多亿，所以主力用户在这里。但是老龄化也来了，它将整个的场景重新做了分级。我们的核心客群是谁，你问过自己吗？是我这种中年人还是年轻人，还是老年人。我们不可能做所有人的生意，你不是做快餐的，快餐是全年龄段覆盖，但是特色餐饮就是高频复购的那部分人。
再加上老龄化，老龄化不是风险而是下一个增长的引擎。可能在座的各位退不了休了，我们得工作到65岁，这个过程中有就业就有消费，你得考虑考虑以后我们这些退休的人吃啥。我们有消费力，但是我们没有什么消费的场所，所以经典的场景可以重做一遍，今天的五谷杂粮崛起，新粗粮爆发。老龄化其实是需要有品质的简朴，有节制的丰盛，因为食量不大，吃不了那么多的味道。
少人化，单身化。
这也是今天生意不好做的原因。因为以前我们的桌均人数都是三点几人，今天拉出单子，桌均只有二点几了，我都不需要吃正餐了，我去吃快餐了。大家说快餐好做，因为人越少越个性化，快餐和正餐之间我觉得边界只有5年就结束了。可能未来的快餐也有正餐的属性。正餐中午时段一定会有很多的主食，正餐缺的不就是主食吗？快餐就是卖主食的。
之前我们和红姐的乡村基合作，我们率先提出辣椒炒肉有大份，这不就是大菜吗？我不需要搞菜品，只要改变容器，三个人点一个辣椒炒肉不就是大菜。再选一个例子，小笼包，以前的小笼包一笼多少个？10个。后来是8个，到后面6个，现在有很多的餐厅一笼小笼包2个。原来一笼6个的时候可能只卖三种馅料，大家觉得供应链集中。但是一笼卖3个可以6种馅料，消费者花同样的10块，吃两个口味还是一个口味，大部分会选两个口味。所以从逻辑的角度，我们餐厅的份量设计是符合顾客的需求，因为饭量没那么大了，原来一天吃三顿饭，今天可以吃五顿、六顿饭。
帮客户解决他的浪费问题。
今天中餐的桌子尤其是商务餐饮浪费率巨大，聚餐消费浪费率也很大。大家消费为了面子，但是等有更好的品牌为你客制化时，你会选择它吗？一定会选择的。因为今天没有一个人能够回答一桌用户到底要多少只龙虾，因为它不是标准答案，是20只还是15只，还是30只？那为什么不能从2个人开始设计，我就16只或者12只，少了再点。在湖北就有这样的例子，就给肥肥（虾庄）留出了空间，它卖得就比那些品牌便宜，开了很多连锁店。今天肥肥的虾到底是比别人多还是少，我们都说不出来。
还有美学，今天漂亮饭越来越多，但是好吃的漂亮饭越来越少了。
它不仅仅是要好看还要好吃。我最近吃了很多的漂亮饭，和以前的漂亮饭需求不一样了。你看这个胶东小馆，包括平阊园苏州面，开一千多个平方也是靠环境打一圈，第二个靠定价和产品，在苏州是有这样的体验，包括出品美学，餐厅的出品都发生了变化，很多品牌的菜都变了。
在地化，原产地特色，文化餐饮。
去年我们讲蜜雪旗舰店，那时候我们匪夷所思，一个卖2块钱冰淇淋的搞什么大店。今年8月份，30平米的蜜雪公司总部楼下的门店做了1500万元/月。现在在重庆开了，十一期间，8天做了260万。所以它会在每个城市开地标店，让自己店品牌力变强。目的是让主流用户认同，就不是你们觉得的便宜、不高级。
大众点评必吃榜的烟火小店越来越多。
从用户端看各个平台都不一样，包括最近店高德扫街，其实大家相信自己导航的位置不就是为了解决用户信任的问题吗？总结一句，文旅如果沦为骗外地人的，那就死了，你想搞文旅必须本地人推荐，因为外地人越来越多，本地人就会越来越少。
我们再看模式驱动的增长。
这个行业最近一两年只解决一个问题就是交易模式，我刚才讲变小、自助都是。我问大家问题，米饭快餐行业的交易模式是不是发生变化了？近五年最大的变化就是自选化，以前套餐制，点单制。火锅行业呢，旋转化，原来我自己去拿，现在坐着等。包括寿司在中国也很火，点一点按需购买，也是送过来，我想点啥点啥，交易模式变了。
旋转化的场景降维，小火锅为什么爆发就是这个原因。
人数少了，丰俭由人不是更加自由了吗？面馆也是，组合交易方式更新，以前上海面哪有小笼包、双浇面？双浇用户猜不出价格，牛肉和虾仁定多少钱？我们是有定价权的。但是虾仁面、牛肉面你能猜出来多少钱，虾仁面30块、牛肉面30块，但是虾仁牛肉不会低于30，其实就是一个统一的价格认知。
品类的趋势。
今天柴大也问了，到底什么品类好。对于我们当下的消费者来讲，地方特色肯定是第一选择，因为地方特色只在你的地方有，如果你有能力把它做出来就是增量，江西菜一直在江西，外面没有，不就起来了吗？苏州面能做到深圳，做深圳人的生意你厉害你不就赚到钱了吗？
从品类到品类是所有生意人的追求，但是大部分品牌都是行业品牌，行业里面的人知道，出了行业谁知道？所以说什么是品牌？举个例子，我不是针对谁，同样的价格你会买谁？比如说在机场，星巴克33、瑞幸33你买谁？这个时候星巴克就是品牌了？是你心里的认同，你觉得星巴克值33，这就是品牌力，通俗易懂。
区域小品类跨区容易死。
但在区域里面我们怎么定性它为一个小品类，这个很重要。比如重庆火锅、重庆小面算大品类，但是重庆的肥肠专门店、之前还有一个牌子叫鸭血面，就是很细分的定位。他有一次来上我的课说要做全国，我说你不要出来，鸭血面你在本地能开，出去怎么能干全国呢？苏州的面馆可以在苏州的社区开十年，但是如果是一个重庆小面在苏州的社区，说真的它开不了十年，但是在重庆的社区可以一直开，因为对苏州来讲重庆小面在社区就是特色，不是经典。
领导者做第一战略，细分者做偏好战略。
因为第一是可以获得更多的资源的，细分者做偏好，就是我细分了，我去做我的那个用户。其实很多品类就是造出来的风口，这些风口刚开始都是由产品带动的，因为这个产品有需求。不是这个品类有需求。珍珠奶茶这个产品有需求，但是你叫珍珠奶茶店，会只卖珍珠奶茶吗，我觉得未必，你肯定还会有别的产品。
我们有些时候不是为了开发单一产品，是这个产品开发完了之后，消费者可以点好几个。比如奶茶开发完了之后我可以加小料，做组合，比如小笼包，他开发的不是卖一个小笼包，而是卖两个馅料，是两个品，这是很关键的一个核心策略。
所以我们问自己一个问题，什么原料做成的产品，消费者一次会点多个？比如我们在中餐馆里会又点红烧肉又点辣椒炒肉又点其他的肉吗，我觉得会很腻，油脂含量最高。但在火锅行业你会发现，牛肉就一定是一个点多样的东西。所以牛肉在火锅行业的应用率是非常高的。
经典再升级，永存即经典。
消费者对于新品的预期很高，瑞幸一年上60多个产品，但是一年出不了一个爆品，很难有下一个生椰拿铁。但为什么要上呢？就是要激活用户，为什么？因为成功的上新是可以改变定位的，不成功的上新就当成激活市场的功能，这个很关键。
扩系更有用，扩品不对冲。
我们来看看其实系列是不是就是分类，我们今天产品菜单有没有分好类我觉得是很多品牌在搞菜单升级时需要先解决的一个问题，就是你的餐厅到底分几类，有些餐厅的类别非常多，有些餐厅的类别不多。
以前的咖啡是没有贵价系列的，瑞幸出了SOE和黑啡系列，那是给专业用户的。今天我们看星巴克推的特浓美式，这是不是另外一个系列，还有超浓美式这个系列的用户是谁，火锅的鲜牛肉客户是谁，餐厅的儿童餐用户是谁，所以它不断地增加系列。品类扩容扩的不是产品，而是品类，它是一个系列的品类。
有了这些东西以后，是不是就可以打造你的识别性。我们以这几个卖冰淇淋的来看竞争力，现在DQ的冰淇淋、蜜雪的冰淇淋，是不是每个人都有自己的特点？不管是多大的连锁都有自己的差别。DQ很有意思，它那个球上有差别，打出来永远是DQ的样子，你不用放Logo，只要买过就知道它是DQ，它的专属性是极强的。
飞阳铁板烧，上新了好几次，来客数增长20%。开始上牛虾鸡，然后牛排上得好，现在一个铁板烧的牛排出品都有瓷盘了，销量从十几个点变成六十几个点。为什么？因为铁板烧不是吃炒菜的，是吃西餐的。有很多人点了铁板烧的牛排，又点了炒的土豆和豆芽，中西融合。如果纯西餐不如去西餐店，纯中餐不如去中餐店，铁板烧是融合有温度的。只要破了牛排这个单一产品，需求就会发生变化，用户基数就上来了。
总结一下，今天谈到产品，回到顾客。你把产品做到第一就可以成为品类第一，成为品类第一就可以代表品牌，最后因为你的经营理念和口碑变成第一。它是有顺序的，为什么口碑不放前面，没有产品哪有口碑，没有产品哪有品类。我们从一般存在变成了情感纽带。
最后，我要感谢一下所有信任我的朋友。我再重申一下今天付了9800元的，上我的大课不用再交19800，只要补齐就行了，今天就是试听一下。
还有很多朋友说，每一年都是趁这个时候聚一回见一面，找个时间节点和理由。所以我觉得我们公司除了专业平台外，还肩负着凝聚朋友的使命，有今天不走的客户朋友们可以留下来，我们继续探讨。
我也非常感谢春玲，今天的主持人，她人品很好，去年大会我们停电了半小时，她一个人在台上黑灯瞎火主持了半小时。我觉得做朋友不是今天你厉不厉害，是不是老板，有没有钱，有没有地位，都不重要。我的朋友我只认价值观，我也希望所有的朋友能够持续见证合众合的发展。也感谢合众合所有的团队，感谢所有的客户，还有我们共同做的餐饮事业，谢谢大家！
感谢本届大课特邀主持、职业餐饮网联合创始人 王春玲
王春玲：谢谢姚总，见过星辰大海，仍然尊重善待一切的力量，再次把掌声送给姚总。今天是我第二次主持合众合的峰会，问我今天的体感是什么，我愿以一场奇妙的旅程来形容。
我刚才即兴写了一段大会的总结，叫《我看见》。
我看见了什么？
我看见了中国餐饮不再只追求规模，而以规模论英雄，开始注重质量。
我看见了我们从营销主义到产品主义，再到顾客主义的敬畏之心。
我看到了祛魅，看到了向内心发问，我究竟要什么。
我看到了时代终于进化成了不会因为一个人旅程的短暂失败而定义一个人人生的定义。
…………
而这些不就是中国餐饮的未来吗？
再次感谢大家对今天整个峰会的聆听。
至此，一天的合众合成果私享大课暨大餐十知识分享大会到此结束，这并非结束，而是旅程的起点，未来，合众合继续深耕餐饮全案咨询，陪伴更多有梦想的创业者前行。最后以一句喜欢的诗给各位，“莫道桑榆晚，为霞尚满天”，让我们不负时光，共创辉煌。
朋友们，明年见！
再次衷心感谢每一位拨冗莅临的餐饮同行，是你们的全程投入共同构筑了这场思想的交锋；特别感恩所有分享嘉宾的倾囊相授，你们的真知灼见是推动行业前行的重要力量。正因为有如此多的餐饮人并肩同行，中国餐饮的未来才愈发值得期待。
前路漫漫，耕耘不息。使命在肩，求索不怠。期待与各位在明年的盛典中，再度相聚，共叙新篇！
本文转载自：合众合
