古茗越来越“不务正业”了！
“如果没有咖啡，没有早时段这些，我们可能跟整个行业差不多，至少很难维持上半年的增长。”古茗CFO孟海陵在2026年中期业绩会上坦言。
这家1.3万多家门店的茶饮巨头，上半年收入74.7亿元、同比增长31.9%。撑住增长的关键引擎是——咖啡。
△图片来源：古茗年中报截图
截至2026年6月底，古茗约1.35万家门店已配上咖啡机，覆盖率约94%；咖啡收入占整体收入20%以上，且超过一半咖啡消费者是新客。
今年5月，古茗宣布投入4亿元加码咖啡，创始人王云安直言要把咖啡收入占比提升至25%-30%。按此测算，这将是一门数十亿元的新生意。
看到这组数据，很多人会把古茗和瑞幸放在一起比较，但古茗显然不想做瑞幸的对手，它的野心，藏在1.3万家门店的货架上。
01.再次“反其道而行”
2014年，古茗创始人王云安曾与蜜雪冰城创始人张红甫、茶百道创始人王霄锟、奈雪的茶创始人彭心、书亦烧仙草创始人王斌、沪上阿姨创始人单卫钧，一同参加过一场连锁经营培训。
十多年后，这场培训班走出了多家头部茶饮品牌。彼时的王云安选择的便是和大家完全不同的道路：当同行争相向全国扩张时，古茗长期将重心放在三四线城市；当行业比拼产品创新时，古茗却把大量精力投入研发、冷链和供应链。
如今，这种“反着来”再次延续到了咖啡业务。
△图片来源：红餐网摄
近年来，茶饮品牌入局咖啡已经不算新鲜。
沪上阿姨推出独立咖啡品牌"沪咖"，独立门店或店中店运营；蜜雪冰城孵化子品牌"幸运咖"，全球独立门店已经超10000家；茶百道曾试水"咖灰"，目前已在主品牌门店上线现磨咖啡。多数茶饮品牌选择的方向是把咖啡作为独立品牌运营。
从企业经营的角度看，这种“另起炉灶”并不难理解。
咖啡和茶饮虽然消费场景相近，但产品逻辑、消费习惯和品牌心智仍然不同。独立品牌可以重新确定产品、价格、门店和消费者定位，也可以避免消费者对茶饮与咖啡之间的品牌认知混淆。
△图片来源：图虫创意
但古茗却选择了不同的路径。2022年，美团曾询问王云安是否考虑与瑞幸、Manner合作。也是在那时，他开始思考茶饮与咖啡的关系，并判断两者正在走向融合。但古茗并没有像其他茶饮店一样重新设计一套咖啡门店，也没有给咖啡换一个名字，而是直接把咖啡塞进原来的古茗门店。
02.数十亿级的增量
古茗为什么不做一个“自己的瑞幸”？
答案可能藏在它过去十多年的经营逻辑里。王云安在2025年接受采访时曾表示，“过去五年，最大的红利就是给三四线的人解决需求。”而古茗也确实牢守三四线城市，实现了“局部市场赢”。
△图片来源：红餐网摄
2025年，古茗全年售出饮品约19亿杯，门店GMV达到327.3亿元；截至2026年6月30日，古茗的门店网络覆盖中国超过200个各线级城市，门店总数达14351家，其中，在二线及以下城市的门店数量占总门店数量的82%，乡镇门店占比提升至45%。
这组数据背后，是古茗过去十多年建立起来的一套能力：区域密集的门店网络、加盟商体系以及供应链。
王云安在2025年的采访中表示："我能把这种新鲜的东西成本控制得接近常温，这是古茗在15年中建立的核心能力。"
如今，古茗已经有1.3万多家门店，如何让15年积累的冷链能力和万店网络得到更充分的利用才是竞争核心。
对古茗来说，咖啡进店的增长几乎零边际门店成本。24个仓储基地、7万立方米冷库、300余辆冷链车，原服务鲜果鲜奶配送，现同步跑咖啡豆和鲜奶拿铁。仓到店配送成本仅占GMV的1%，与此同时，咖啡豆从烘焙到门店使用的全周期也被压缩到30天内，行业平均为45-60天。
王云安此前对此有过更直接的说法："我得把品牌打造成渠道，古茗的最大单品只占总销售额的11%。"最大单品只占11%，说明古茗从来没打算靠某个爆款打天下，咖啡和果茶、烘焙一样，只是货架上的一个品类。
公司在财报中也明确提到，咖啡业务的作用之一，是拓宽消费群体、提高消费者购买频率。换句话说，咖啡并不是在古茗体系外重新寻找一条增长曲线，而是在古茗已经铺开的门店网络里寻找增量。
△图片来源：图虫创意
2026年5月，古茗进一步宣布投入4亿元发展咖啡业务。到2026年6月底，配备咖啡机的门店增至约1.35万家，覆盖率约94%，上半年推出的51款新品中有12款咖啡。
最新的财报数据也验证了咖啡业务的支撑能力，在2026年上半年财报电话会上王云安表示，目前咖啡收入占整体收入20%以上，未来希望进一步提升至25%至30%。从客群来看，咖啡业务有50%以上是来自新客，随着业务发展，老客复购也在明显提升，消费者已逐渐形成茶饮、咖啡轮换消费的习惯。
按古茗提出的咖啡收入占比目标测算，未来其咖啡业务规模或将达到数十亿元级别。
03.全时段新鲜便利店
如果单独观察咖啡业务，古茗的动作可以被理解为一次品类扩张。但将咖啡、早餐、鲜啤等一系列动作放在一起观察，可以看到古茗正在尝试改变茶饮门店原有的消费边界。
今年5月，古茗宣布推进早餐业务，并计划向更多门店推广烘焙产品。据公开信息，部分试点门店烘焙产品日均销量超过25个，日均流水增量超过200元。近期市场消息显示，古茗正在探索鲜啤等更多品类，也显示出古茗正在尝试扩大门店能够承载的消费需求。
△图片来源：古茗官网
2026年上半年，古茗收入为74.70亿元，同比增长31.9%；经调整利润为15.68亿元，同比增长44.4%；门店总GMV达到197.47亿元，同比增长40.1%。“如果没有咖啡，没有早时段这些，我们可能跟整个行业差不多，至少很难维持上半年的增长。”古茗首席财务官孟海陵在业绩会上表示。
这些业务看似属于不同赛道，但背后的逻辑是一致的：依靠已有门店网络和供应链能力，让消费者在更多场景下进入古茗。这也是为什么王云安曾提到，古茗更适合走类似7-Eleven的模式。这里的相似之处，并不是商品类别，而是渠道逻辑。
7-Eleven的核心能力不是卖某一种商品，而是用供应链和选址能力，让消费者在任何时段、任何需求走进来都能买到东西。古茗想做的，是用15年积累的冷链能力和万店网络，在低线城市复制同样的逻辑。
咖啡需要稳定的原料供应，早餐需要更高频的配送和管理，鲜啤需要冷藏条件。这些新品类背后，共同考验的是企业是否拥有足够强的供应链和运营能力。
△图片来源：图虫创意
根据王云安此前的判断，新鲜是低线城市的稀缺品。古茗的门店正在变成一个"全时段新鲜便利店"，从卖产品转向卖时段，以更小的店面，提供现制的新鲜产品，定价基于低线城市人群的消费能力。
谈到古茗的咖啡壁垒，“目前还没有哪项能力是竞争对手完全无法复制的。古茗相对做得更好的，主要是咖啡豆和其他原料管理、效期控制、门店操作以及设备维护。”王云安说。
04.贩卖新鲜的挑战
当然，“茶饮便利店化”并非没有挑战。
过去，茶饮品牌的增长主要依靠两种方式：开更多门店，或者打造更多爆款产品。但当门店规模达到万店级别后，单纯依靠扩张的空间正在收窄，如何提升已有门店的经营效率，成为新的课题。
首先，品类增加意味着门店管理复杂度提升。对于加盟模式而言，如何保证产品品质、控制损耗，并让加盟商愿意承担新增设备和运营成本，是古茗必须解决的问题。
△图片来源：小红书截图
其次是消费者习惯。
便利店消费通常具有强即时性，消费者进入门店的目的可能是购买早餐、饮料或者日用品。但茶饮店目前仍然主要依靠饮品消费驱动，消费者是否会因为早餐、咖啡或者其他产品形成新的到店习惯？如果消费者只是从一杯奶茶换成一杯咖啡，而没有增加购买频次，那么咖啡的意义就有限；只有当咖啡能够打开新的消费时段，并与原有茶饮形成交叉销售，这套模式才真正成立。
从古茗目前的动作来看，它显然正在朝这个方向推进。2026年上半年，古茗单店日均售出杯数440 杯，和去年同期基本持平，杯单价同比提升 3.1% 达到 17.8 元，相当于古茗通过咖啡＋早餐的增量刚好抵掉了外卖退坡的减量。
古茗在2025年年报中表示，未来还计划继续扩大咖啡产品线，并探索甜品碗、小食等新品类，以把握更多交叉销售机会。过去十多年，古茗依靠供应链和门店网络，把现制茶饮带入更多低线城市。如今，它正在尝试把这种能力复制到更多消费品类中。
从一家茶饮店，到一个覆盖更多消费场景的新鲜消费入口，古茗正在探索另一种增长方式。这条路能否成立，最终取决于它能否把更多产品带来的复杂度，转化为门店效率的提升。
作者 | 宋 露；编辑 | 洪 君；来源 | 红餐网；ID | hongcan18
