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唐恩都乐在美国改造店铺，两年内要再开 1000 家门店，不过这一策略目前并不打算跟进国际市场。
唐恩都乐将一亿美元现金交给其特许经营权所有者，用于改造店铺，以更好地服务于习惯在移动设备上订购的客户。
经营甜甜圈和咖啡的连锁企业唐恩都乐打算花一亿美元改善门店设计、体验和外卖，今年打算先推出 50 个这样的体验店。
公司 CFO Katherine Jaspon表示，新店设计旨在提高订单速度、准确性和便利性，以期促进销售。
这种被称为“下一代店铺”的新改变包括：平铺甜甜圈（让消费者可以直观看到快速挑选），设立冷饮龙头（直接打饮料），设立专门的外带区域，当然它们往往也会优化餐厅环境和食物生产流程。在公司大本营美国麻州的新店还有一些细节，比如用折射计来测定咖啡出品是否稳定。
Jaspon说：“这是在品牌历史上比较特别的，我们第一次为加盟商投入这么多钱”。作为一家轻资产的餐饮公司，它于 2016 年已经正式达到了 100% 特许经营的目标。实际上，除了星巴克大多数为直营，快餐如麦当劳、肯德基和必胜客都是以加盟为主。
过去三年，唐恩都乐的加盟商们自掏腰包投入 10 亿美金来改善店面，这次换康恩都乐自己了。“消费者喜欢灵活的服务，这些改变都是为了让他们消费更加方便，”唐恩都乐新上任的 CEO David Hoffmann对这项策略如此评价！
快餐和休闲快餐的消费方式在发生改变：外卖和外带在增多——尤其是手机提前点餐店内取餐这些让餐饮的流程起了变化。麦当劳、达美乐和Shake Shack 等公司都在改造店面或者其他软件设施。
麦当劳也宣布花费 60 亿美金改造美国的大部分餐厅，在里面设立自助点餐亭和专门取外带餐的区域。
康恩都乐正在跟踪平均每周销售额，数字订单和直通车数据以及其他指标，以衡量重新设计的影响。
“无论我们做什么，我们的客人和我们的特许经营者都是我们的指南，因此我们将在今年完成下一代商店之前寻找他们的反馈意见，然后我们将其推广到我们所有的地点，”Jaspon说。
从 2017 年 8 月开始，唐恩都乐开始测试新的 Dunkin 名字的门店，在门店牌去掉“Donuts”弱化甜甜圈重要性。新 CEO David Hoffmann 提出把策略重点放到饮料，而不是食物。
唐恩都乐美国占其母公司总销售额的75％左右，2017年的销售额与去年相比增长了2.8％。然而，可比店面销售额较去年增长0.6％，低于去年的1.6％。
2018 年第二季度，唐恩都乐母公司 Dunkin Brands 收入增长 5%（收入来源是品牌版权费、加盟费和店铺租金）。唐恩都乐品牌在美国同店销售额增长 1.4%。除了唐恩都乐，该公司旗下还有冰激凌品牌 Baskin-Robbins。
唐恩都乐美国有超过 9100 家店铺，它还计划在 2020 年结束前在美国再开设 1000 家店铺。
本季度，唐恩都乐品牌在国际市场同店销售增长 4%，系统销售（包括加盟商店铺和合资店铺销售）增长 8.3%，欧洲和韩国市场增速快，虽然国际市场比美国市场增速更快，但是目前它没有提出加速扩张的计划。
唐恩都乐早在 2008 年就已经进入中国市场，但始终没有规模化经营。目前唐恩都乐在中国大陆只有 39 家门店，分别在北京、上海、苏州和沈阳四个城市。2015 年它曾宣布把中国区特许经营权交给由永和大王的母公司快乐蜂集团 (Jollibee Group)和投资公司RRJ Capital成立的合资公司，当时提出要 20 年内在中国开店 1400 家门店。现在时间过去了六分之一，唐恩都乐的门店却几乎没有增加。
餐饮业生产力顾问Mark Godward表示，连锁店通常将现代化工作集中在三个方面：图像和环境，食品生产和交付，以及客人订购和互动。
戈德沃德先生说，“对一个设施进行新投资以使客户获利和接受的定义正在发生变化，”他也是北卡罗来纳州12 Dunkin'Donuts特许经营店的老板。“这不仅仅是建筑物。这是客人试图使用你的不同方式。没有充分利用其在线，移动和场外机会的品牌将处于显着的竞争劣势。这种趋势是不可逆转的。”
