低卡低价策略是赛百味的灵魂底色
赛百味似乎在重启扩张之路。
几天前，赛百味中国区的领导放出消息，表示会加速开店，到8月份，赛百味将破千家（目前800多家）。
赛百味，2024年新开门店数量超过220家，创下进入中国近30年来的开店纪录，其销售额比2023同期逆势增长超过30%，净利润达1.31亿元，同比暴增14倍。
◎门店
前两年百病缠身关店赔钱，甚至被迫易主，如今竟有点风生水起的意思，赛百味到底经历了什么？火锅人能从其中学到什么？
这个来自美国的快餐品牌，经历十分有趣。1965年，一个17岁的大学生，为了赚学费，向老师（后来是合伙人）借了点钱，卖起三明治，因为资金不多，产品也出得少，只买两款——12英寸和6英寸三明治。
赛百味创立时，麦当劳和肯德基在美国已经活跃十几年了，为了避其锋芒，赛百味找到差异化，将厨房开放，做成可视化，现烤面包，并打出健康低卡的概念，这哥们儿没想着做大生意，只想赚点小钱当学费就行，所以，他也没定高价，走亲民路线，但没想到生意竟火爆起来。
◎确实低卡
上世纪60年，美国有钱人的饮食风向，逐渐转向低脂有机蔬菜、沙拉和低糖甜点，肉类从炫耀性消费，如鹿肉、熊肉，变为精选健康蛋白，如有机鸡肉、牛排，而穷人则因时间和消费成本原因，更偏向吃高热量的快餐，所以，快餐成了阶级的分水岭。
穷人也是人，也想健康饮食，于是，赛百味凭借健康理念和低价策略，开始大杀四方，疯狂开放加盟，据统计，1988年到1977年的十年时间，赛百味在全球门店数量超过1万家，这位后起之秀，竟成了麦肯的大哥。
赛百味的核心竞争力，在于其独特的“低成本模式”，通过主打三明治，使用预制面包和原料的流水线组合，降低了厨房设备和店铺面积的需求，从而大幅节省了成本。
◎赛百味早餐
在选址上，赛百味倾向加油站、地铁站、电影院周边等租金实惠的地点，既方便顾客购买后直接食用，又降低了成本，为迅速扩张打下了坚实基础。
赛百味的低价策略除了体现在产品价格和租金上，还包括其较低的加盟费——还不到麦当劳的20%，不过抽成比较高，达到12.5%，这一比例远超麦当劳的4%。美国是移民大国，当时生活在美国的人甚至不会讲英语，但每天却要面临生存问题，开个投资不大的小店，卖些小吃小喝，就成了很多移民者的首选。
当然，如此高的抽成，也为后来的“卖身”埋下伏笔。
加盟店抽成12.5%，赛百味“卖身”
为了配合自身的商业模式，赛百味设计了极简的组织结构，定下三条死规定，总部不插手直营门店的经营、专注“低卡健康”的定位、卖点只有三明治。
巅峰时期，赛百味直接干到4.5万家门店，当时的麦当劳是3.7万，肯德基是1.5万。
2015年后，随着创始人相继去世，情况急转直下，似乎除了当年的大学生和他老师，谁也玩不转这么大的盘子，销售额连续几年呈现负增长，门店总数也开始下滑，从巅峰时期的4.5万家逐渐减少至目前的3万多家。
大学生及其老师把持赛百味半个世纪之久，挣得多、跑得快、人就飘，但凡集团内部出现不同的声音，往往就会被批为异端分子，长此以往，一言堂的情况越来越严重，这也是老大强势的可怕之处，他可以带着品牌走上顶峰，没了他，品牌就会跌入山谷，根源就在于，太过强势的领导者，根本培养不出继承人。
另一方面，加盟店抽成如此之高，如同剥削，很多加盟店面临很大压力，别人是卷成本、卷供应链，赛百味是卷加盟商，加上门店自主性很强，老大一走，这点怨气也发泄了出来，很多加盟商开始跟总部对着干，并且有摆烂倾向，很多媒体都报道过赛百味的食品安全问题。
摊子越来越烂，集团没CEO肯定不行，毕竟两个家族里的人都被养得脑满肠肥，懒得思考懒得动，外人也看得出，再这么下去，赛百味必死无疑，于是，2019年，赛百味请来了汉堡王的前CEO，一个叫齐德喜的家伙来助阵（John Chidsey）。
这哥们儿名字听着就很旺铺，齐心协力、德才兼备、喜气盈门，这个顶级经理人，曾将汉堡王成功带上市，又在汉堡王业绩下滑的关键时刻，将其成功卖给私募股权公司，且价格不菲。
◎打工人的早餐
所以，请齐德喜来的目的不言自明，两大家族想把赛百味卖了，套现收手，毕竟，此人在卖公司这块儿，很有经验。
赔钱的公司，谁也不会买，所以，齐德喜上任后，推行一系列挣钱政策，诸如，裁员关店、更换菜单、增加中大型加盟商、店面翻新、自营外卖等，几番折腾下来，到了2021年，赛百味在美国的单店销售额达到2014年以来的最高水平，全球销售额从83亿美元回升至94亿美元。
见生意回暖，汉堡王的母公司RBI准备收购赛百味，但谈来谈去没谈拢，RBI估计也是窝气，转身就以10亿美元的价格，收购了赛百味的竞争对手Firehouse Subs，看来，赛百味要的价，应该远超10亿。
用户不愿意出钱，肯定是价值不够。齐德喜再接再厉继续整，到2022年，赛百味的业绩报表竟奇迹般地回升到了104亿美元，一年多卖10个亿，该说不说，齐德喜这水平，那是相当凑合。当然，赛百味在中国的表现，是另一个话题，且问题很多，本文不再展开。
能营收100亿，又在上升期，说明其潜力肯定在这个数字上下，2023年夏，赛百味终于把自己卖了出去，买方依旧是家私募股权机构，成交价为95.5亿美元。
◎简便快捷的后厨操作
功成身退天之道，去年赛百味发布公告说，齐德喜这位大神，会在2024年底退休。
如果不退，相信以齐德喜的能力，完全可以把收购赛百味的私募股权机构给卖掉。
火锅人从赛百味身上，能看到什么
从赛百味的发展脉络来看，早期能在麦肯盘踞十几年的市场上杀出一条血路，得益于其“低卡低价策略”，切中时代进程的命脉。
做到低卡，不止是打概念，赛百味还做“开放厨房”，一招一式让顾客看见，确实很健康；做到低价，一家店轻松可以，一万家店就比较麻烦了，赛百味主打三明治，产品并不多，预制面包和原料的组合也是流水线模式，且不用加热（赛百味主做冷食），如此一来，赛百味便降低了厨房设备和店铺面积的需求，加上租金低，整体成本就下来了。
赛百味不像萨莉亚自产自销，靠减少链路损耗、提升效率来降本，而是通过打磨极致单品来降本，另外，加盟成本低也是其快速扩张的原因之一。
操作简单、加盟费低、投资小，仅凭这三点，足以引君入局了。
踩时代鼓点这事儿，火锅人跟得紧，尤其是2020年后，从大店到小店、从冻品到鲜货、从单点到自助、从预制到手工，从高额加盟费到0元加盟、再从加盟到联营……火锅的每一步都与时代和经济相关。
另外，低价时代，大家也意识到供应链的重要性，很多供应链企业也因前端品牌的出圈而为人熟知，这些老生常谈的话题，不再赘述。
在火锅餐见看来，赛百味身上有两点教训值得借鉴，一是组织架构，一是引入变量。
先说组织架构。赛百味的直营店虽然自主性很强，但要是往上走，层级就十分明显，是典型的金字塔结构，比如，如果你在村里开了家赛百味，往上依次有——代理商、城市代理、中国总代、亚太级总代（在新加坡），最后是赛百味美国总部。
链条太长，反应就慢，在瞬息万变的市场，必须及时响应并反馈消费者。2007年时，中国一加盟商建议推出本土化产品，目的是做出适应国人口味的产品，这事儿一直拖到2016年，才上线了一款川香麻辣鸡。
赛百味内斗很严重，又是一言堂，大家都怕背锅，所以批个条子很麻烦，估计创始人活着，这款麻辣鸡的上线时间还得往后拖。
所以，在组织架构上，无论是店面自身结构，还是从加盟店到总部，链路绝不可长，一旦形成层级，各种形式主义和官僚主义就会冒出来。
当然，一言堂的品牌也有大问题，老板的思想认识到了天花板，企业就只能往下走。
◎一直年轻的海底捞
再说引入变量。赛百味能卖出去，跟盈利有关，齐德喜是核心，前文已述，上台之后，发布一系列政策，先是把不盈利的门店砍掉、裁员。
粗放加盟和门店密集，一直是赛百味的大病，跟长沙的茶颜悦色绝对有一拼，造成的结果就是大伙儿都赔钱，海底捞也遭遇过这种困境，后来杨大姐上台，推行啄木鸟计划，境况才得以改变。
当企业发展到一定程度、形成层级和流程固化时，不引入变量，企业会被慢慢拖死。
另外，引入的变量可以是具体人，也可以是模式模型，最典型的引入变量，要数被胖东来爆改的永辉，永辉因引入了胖东来的模型、制度和产品，门店大卖、股票上涨，因此——也卖了个好价钱。
◎自助成风
还有一些火锅店引入变量模型，诸如将传统点单改为自助模式，像程碟衣火锅馆就将一些下沉市场的店改为“程碟衣菜市场火锅”，切中下沉市场的大众需求，生意更为火爆；像珮姐重庆火锅的深圳社区店，也较原有店面有很大变化，目的也是切合当下消费趋势。
当然，如果组织架构改不了，又没有变量可引，一直赔钱，那么，能卖就卖，卖不掉就彻底放弃，直接撤。
（本文转载自：火锅餐见）
